Das stimmt, Venture Building in der westlichen Welt erlebt eine Art Winter. Zahlreiche Corporates in Europa und USA haben sich erstmal zur\u00fcckgezogen. In anderen Teilen der Welt zeigt sich ein v\u00f6llig anderes Bild: In APAC oder MENA, selbst in Sub-Saharan Africa, ist Venture Building sehr stark im Venturing-Mix vieler Corporates vertreten. Wir sind als Global Player nat\u00fcrlich in der Luxussituation, hier entscheiden zu k\u00f6nnen, in welcher Region wir Venture Building machen und wo nicht.<\/p>\n\n\n\n
Aber nicht nur beim Wo, auch beim Wie wollen wir eigene Ma\u00dfst\u00e4be setzen: Unsere Ventures sollen nicht opportunistisch entstehen, sondern auf Basis definierter Investment-Thesen, wir sagen \u201eBeyond Business\u201c-Bereiche dazu, also eher weiter vom Core. Wir bauen nur dort Ventures, wo M\u00e4rkte neue Player aufnehmen k\u00f6nnen und wo wie als Konzern starke \u201eunfaire Vorteile\u201c in die Ventures \u00fcbertragen k\u00f6nnen. Konkret ist unsere erste Frage: K\u00f6nnen wir einem neuen Venture aus dem sehr starken Research- und IP-Portfolio von Bosch heraus einen Technologievorsprung von zwei Jahren verschaffen? Wenn die Antwort Nein lautet, fangen wir gar nicht erst an.<\/p>\n\n\n\n
Zun\u00e4chst mal h\u00e4tte ich nichts gegen etwas Hype (lacht)! Bosch ist im systematischen Bauen von Spin-offs erst seit 2025 aktiv, wir sind noch gar nicht wirklich bekannt genug im Innovations\u00f6kosystem! Wie werde ich einer AAA-Star-Founderin erkl\u00e4ren, ihr n\u00e4chstes Venture mit uns zu bauen? Ohne zumindest ein bisschen Hype wird das nicht gehen.
Aber im Ernst: Nach innen musst Du normalerweise Konzern-Dauerbrenner, wie Ungeduld, Leadership-Wechsel, Strategieschwenks und Kostenprogramme gut navigieren. Das ist bislang weniger mein Thema. Ich habe bei Bosch ein besonnenes Umfeld und sehr klare und professionelle Entscheider im Top-Management vorgefunden, was mich sehr positiv stimmt. Dennoch musst Du nat\u00fcrlich Erfolge vorweisen und nach innen wirklich relevant sein, nicht nur als \u201ekleine Startup-Truppe\u201c wirken, sondern als wichtiger Player in der Transformation Ihres Konzerns etwas bewegen.<\/p>\n\n\n\n
Im Kerngesch\u00e4ft des Venture Buildings gef\u00e4llt mir der Begriff der \u201eInnovationsfabrik\u201c gut, Venture Building muss wie eine Maschine sein: Viele Experimente, schnelles und h\u00e4ufiges Neinsagen. Dabei hilft es, dass Venture Building als Handwerk schon etabliert ist. Eigentlich ist aus den fr\u00fcheren Erfahrungen vieler anderer Unternehmen schon klar, wie es auf jeden Fall nicht geht. Man kann also recht einfach auf ein Playbook kommen, wie es gehen kann. Dann muss man sich da im Aufsatz von Team und Strukturen schnell auf einen hohen Reifegrad bringen, nicht rumwurschteln und denken, man kann alles allein.<\/p>\n\n\n\n
Deshalb schauen wir stark nach au\u00dfen, Bosch hat gro\u00dfartige Technologie, aber f\u00fcr ein Venture braucht es mehr! Wir \u00f6ffnen uns sehr systematisch f\u00fcr Entrepreneure, andere Corporates, Universit\u00e4ten, Scale- und Startups sowie externe Kapitalgeber, nur gemeinsam mit tollen Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcndern sowie komplement\u00e4ren Partnern wird es gehen. \u201e\u00d6kosystem statt Egosystem\u201c ist unsere Grund\u00fcberzeugung, um ein nachhaltiges neues Buiness zu haben.<\/p>\n\n\n\n
Die Stiftung h\u00e4lt 94 Prozent der Anteile an der Robert Bosch GmbH. Das ist anders als bei vielen Anderen. Auch der Leitsatz \u201cTechnik f\u00fcrs Leben\u201d bei Bosch ist besonders und verpflichtet uns. Also ja, wir sind strategisch nicht vom n\u00e4chsten Quartalsergebnis abh\u00e4ngig. Aber im Operativen handeln wir trotzdem so, als w\u00e4ren wir es! Eine \u201esense of urgency\u201c ist sehr wichtig. So arbeiten Startups, so wollen wir auch arbeiten.<\/p>\n\n\n\n
Stimmt, die Ausgangslage ist tats\u00e4chlich au\u00dfergew\u00f6hnlich und wie gemalt f\u00fcr Venture Building: Bosch h\u00e4lt \u00fcber 76.000 aktive Patente weltweit. Jeden Tag kommen viele weitere dazu. Noch spannender ist es, wo die herkommen: Aus den K\u00f6pfen sehr vieler schlauer Menschen! Bosch ist eines der forschungsst\u00e4rksten Industrieunternehmen der Welt -mit mehr als 20.000 Forscher:innen und Developern in Forschungsstandorten auf mehreren Kontinenten.
Nun ist es allgemein bekannt, dass sich viele forschende Unternehmen schwertun, vom Lab zum Business zu kommen. Geoffrey Nicholson hat gesagt: \u201cResearch is the transformation of money into knowledge; innovation is the transformation of knowledge into money\u201d. Bei Letzterem hakt es oft, besonders in Europa.<\/p>\n\n\n\n
Kurz gesagt, wollen wir unseren Ventures Jahre an Entwicklungszeit sparen und damit die Technologierisiken reduzieren, die mit Early-stage Ventures einhergehen, insbesondere bei DeepTech und Hardware. Deshalb greifen wir gezielt auf diese Infrastruktur bei Bosch zu. Das ist mehr als ein einfacher Griff zu einem Technologiestapel im Regal oder zu einem Patent. Wir wollen den Ventures auch Zugang zu Wissen, Expert:innen und Systemverst\u00e4ndnis geben. Nach der fr\u00fchen Phase geht es dann um Skalieren und Industrialisieren. Daf\u00fcr haben wir \u201eVenture Scouts\u201c, die Bosch wie Tr\u00fcffelschweine vom Keller bis zum Dachboden durchsuchen und die gefundenen Assets den Ventures systematisch zuf\u00fchren. Ein konkretes Beispiel im Kontext unserer Investmentthese Carbon Capturing: Da gibt es beispielsweise weltweit bei Bosch \u00fcber 100 relevante Patente im Bereich der CO\u2082-Entnahme und mehr als 1.000 Forschende mit Dom\u00e4nenwissen plus ein belastbares Netzwerk in der Industrie.<\/p>\n\n\n\n
Ohne klare Thesen verliert sich Venture Building in Opportunismus oder Trendjagd. Nachhaltiger Erfolg in jeder Form des Corporate Venturing entsteht nur, wenn in Portfolios gedacht wird, die so diversifiziert wie n\u00f6tig aber so fokussiert wie m\u00f6glich sind. Also: Erstmal immer nur in jenen Themen Ventures bauen, von denen man auch etwas versteht und wo man \u201edefensible tech\u201c, also den unfairen Vorteil hat, siehe oben. Dann sollte man innerhalb einer These, bzw. eines Suchfelds vertikal mehrere Ventures bauen, um Synergien zu haben. Es sollte dann hinreichend Thesen geben, um keine Klumpenrisiken zu produzieren. <\/p>\n\n\n\n
Aber auch nicht zu viele, um sich nicht zu verzetteln. Wir planen ca. f\u00fcnf Themen in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahren ein. Aktuell konzentrieren wir uns noch auf zwei Thesen: Erstens auf softwaredefinierte Fertigung, mit dem Ziel, Produktionsprozesse durch intelligente Softwarel\u00f6sungen fundamental neu zu denken. Zweitens auf Carbon Capturing \u2013 ein Feld, in dem wir mit Hilfe unserer Technologien eine Kohlenstoff-Kreislaufwirtschaft erm\u00f6glichen wollen. Zudem geben wir in K\u00fcrze eine neue These bekannt. Diese Felder stehen erst am Anfang ihrer Entwicklung und adressieren Probleme, die bleiben. Genau dort sehen wir unseren Platz als Corporate Venture Builder.<\/p>\n\n\n\n
Ich habe mehrere Jahre in San Francisco gelebt und habe dort aus erster Hand erfahren, dass es ein ganzes \u00d6kosystem braucht, um ein Startup gro\u00dfzuziehen. Diese Erkenntnis ist bei mir h\u00e4ngen geblieben. So denken wir bei Bosch Business Innovations auch in \u00d6kosystemen. Als Gr\u00fcnder habe ich zudem erlebt, wie es ist, mit einer Idee ganz am Anfang zu stehen: Man ist voller Energie, aber auch voller Unsicherheit. Ich wei\u00df, wie schwer es ist, die ersten Kunden zu gewinnen, Investoren zu \u00fcberzeugen und gleichzeitig das Team zusammenzuhalten. Und ich wei\u00df auch, dass viele Gr\u00fcnder ein mulmiges Gef\u00fchl haben, wenn ein gro\u00dfer Konzern ins Spiel kommt \u2013 die Sorge, Momentum zu verlieren oder die Kontrolle \u00fcber die eigene Innovation abzugeben. <\/p>\n\n\n\n
Genau da setzen wir bei Bosch Business Innovations an: Wir verstehen uns nicht als Kontrollinstanz, sondern als Partner. Unsere Aufgabe ist es, Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcnder zu unterst\u00fctzen, ohne ihre Eigenst\u00e4ndigkeit einzuschr\u00e4nken. Wir wollen die Innovationskraft verst\u00e4rken, nicht eind\u00e4mmen. F\u00fcr mich pers\u00f6nlich ist das die wichtigste Lehre aus meiner eigenen Gr\u00fcnderzeit: Ein Corporate Venture Builder darf keine Bremse sein, sondern muss Beschleuniger und Sparringspartner auf Augenh\u00f6he sein.<\/p>\n\n\n\n
Wir sind keine Corporate Venture Capital-Einheit, das macht bei uns Bosch Ventures und das sehr erfolgreich. Wir investieren nur in Ventures, die wir selbst mit bauen: Von Gr\u00fcndern und Gr\u00fcnderinnen gef\u00fchrte Spin-offs. Dabei setzen wir bewusst auf Partnerschaften. Wir arbeiten eng mit Early-stage Venture Capital-Investoren zusammen, denn wir sind \u00fcberzeugt, dass unsere Ventures f\u00fcr sie einen sehr interessanten Dealflow darstellen! F\u00fcr unsere Ventures ist es eine Auszeichnung, sich auch Kapital am Markt zu beschaffen. Diese Offenheit f\u00fcr externe Co-Investoren unterscheidet uns deutlich von vielen anderen Corporate Venture Buildern.<\/p>\n\n\n\n
Der Firmengr\u00fcnder Robert Bosch ist ein Musterbeispiel f\u00fcr Entrepreneurship. Heute ist der Geist noch da, Bosch legt gro\u00dfen Wert auf Innovation und investiert viel, damit sie gelingt. An der Technik scheitert Innovation in der Regel nicht, aber Technik alleine reicht nicht aus, das Unternehmertum ist die andere Seite. Deshalb setzen wir darauf, gezielt Entrepreneure von au\u00dfen in das Venture Building zu holen. Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcnder bekommen bei uns eine Plattform, um Ideen voranzubringen, bei denen das Technologierisiko schon reduziert wurde. So gelingt es uns, Unternehmertum bei Bosch nicht nur lebendig zu halten, sondern gezielt zu f\u00f6rdern.<\/p>\n\n\n\n
Wir investieren viel M\u00fche in unsere Investmentthesen. Plausible m\u00f6gliche Zuk\u00fcnfte gibt es viele. Grunds\u00e4tzlich werden sich die Zukunftsfelder im Venture Building an den gro\u00dfen Dom\u00e4nen unserer Zeit orientieren: Wie wir uns fortbewegen, elektrifizieren, ern\u00e4hren, gesund halten, wie wir produzieren und bauen \u2013 diese Value pools werden interessant bleiben, ungeachtet der vielen Tansformationen rund um AI, Klimawandel oder Geopolitik, die die n\u00e4chsten 10 Jahre pr\u00e4gen werden.<\/p>\n\n\n\n
Wenn ich an das Jahr 2040 denke, sehe ich Bosch Business Innovations nicht mehr als klassische Innovationseinheit, sondern als den Ort, an dem Bosch seine n\u00e4chsten gro\u00dfen Gesch\u00e4fte aufgebaut hat, die in ihrem Segment weltweit Ma\u00dfst\u00e4be setzen.<\/p>\n\n\n\n
Bild Fotocredit Christina Politidou, Bosch Business Innovations GmbH<\/p>\n\n\n\n
Wir bedanken uns bei Axel Deniz<\/a> f\u00fcr das Interview<\/p>\n\n\n\n Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder<\/p>\n\n\n\n