Eine der pr\u00e4gendsten Erfahrungen war: Wenn ein Pilot nur ein \u201enice to have\u201c bleibt, wird er fr\u00fcher oder sp\u00e4ter versanden. Sobald Budgets oder Ressourcen neu allokiert werden m\u00fcssen, priorisieren Fachbereiche verst\u00e4ndlicherweise ihr Kerngesch\u00e4ft \u2013 und der Pilot verliert an Relevanz.<\/p>\n\n\n\n
Deshalb war f\u00fcr mich der entscheidende Hebel, den Wechsel von Push zu Pull zu schaffen \u2013 also von \u201eWir bringen spannende L\u00f6sungen ins Unternehmen\u201c hin zu \u201eDie Fachbereiche fordern Innovation aktiv ein\u201c. Nur wenn ein Pilot auf einen klaren Pain Point, ein strategisches Ziel und einen nachweisbaren Business Impact einzahlt, wird er automatisch zu einem \u201emust have\u201c.<\/p>\n\n\n\n
Bei REHAU New Ventures setzen wir genau dort an: Jeder Pilot startet erst, wenn der Fachbereich den Need best\u00e4tigt, KPIs definiert sind und das Projekt nachweislich auf die Ziele der Business Unit einzahlt. Dadurch entsteht von Anfang an Ownership \u2013 und Skalierung ist die nat\u00fcrliche Konsequenz, nicht der Zufall.<\/p>\n\n\n\n
Aus meiner Sicht sollten Unternehmen Corporate Venture Capital, Venture Clienting und Venture Building als komplement\u00e4re Instrumente verstehen. Venture Clienting ist dabei der logisch erste Schritt, weil es aufzeigt, wo reale Wertsch\u00f6pfung entsteht, wo Pain Points liegen und welche Technologien industriell tragf\u00e4hig sind. Es liefert damit die belastbarste Form der technischen und \u00f6konomischen Due Diligence.<\/p>\n\n\n\n
Erst wenn dieser Fit best\u00e4tigt ist, kann ein CVC-Investment strategisch sinnvoll sein \u2013 vorausgesetzt, das Unternehmen kann dem Startup einen klaren industriellen Vorteil bieten. F\u00fcr REHAU bedeutet das: Wir investieren nicht breit, sondern dort, wo L\u00f6sungen direkt in unsere Wertsch\u00f6pfungsketten einzahlen.<\/p>\n\n\n\n
Fehlt eine passende Marktoption, bildet Venture Building die dritte Option, um identifizierte L\u00fccken gezielt zu adressieren.<\/p>\n\n\n\n
Was nicht funktioniert, ist der umgekehrte Weg: zu investieren und anschlie\u00dfend vom Kerngesch\u00e4ft Adoption zu erwarten. Wir sehen, dass eine sequenzielle Logik \u2013 Venture Clienting, CVC, Venture Building \u2013 die h\u00f6chste Erfolgswahrscheinlichkeit f\u00fcr beide Seiten schafft.<\/p>\n\n\n\n
Venture Clienting verschiebt den Fokus zur\u00fcck auf das, was f\u00fcr Start-ups langfristig entscheidend ist: einen belastbaren Product-Market-Fit. In den vergangenen Jahren war Fundraising h\u00e4ufig der dominante Treiber \u2013 mit teils verzerrten Preismodellen und wenig belastbaren Gesch\u00e4ftsannahmen. Durch Venture Clienting generieren Start-ups dagegen echte Ums\u00e4tze, validieren ihre Technologie in industriellen Umgebungen und k\u00f6nnen Investoren operation basierte Evidenz liefern.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr Corporates entsteht parallel ein klarer Mehrwert: Wir pilotieren L\u00f6sungen unter realen Bedingungen, messen ihren Beitrag zur operativen Wertsch\u00f6pfung und reduzieren Innovationsrisiken signifikant. Venture Clienting wird damit zu einer Form der strukturierten Markt- und Technologie-Validierung, die beiden Seiten hilft: Start-ups durch Umsatz und Glaubw\u00fcrdigkeit, und Corporates durch evidenzbasierte Entscheidungsgrundlagen, die beste L\u00f6sung vom Markt einzukaufen.<\/p>\n\n\n\n
Die St\u00e4rke und Stabilit\u00e4t eines Familienunternehmens bilden den Rahmen \u2013 und innerhalb dieses Rahmens integrieren wir agile Arbeitsweisen und schnelle Validierungszyklen aus der Start-up-Welt.<\/p>\n\n\n\n
New Ventures agiert dabei bewusst als strategische Schnittstelle: Wir \u00fcbersetzen zwischen Konzernlogik und Start-up-Logik, schaffen klare Entscheidungsprozesse und sichern gleichzeitig die kulturelle Anschlussf\u00e4higkeit. So entsteht Geschwindigkeit, ohne die Identit\u00e4t zu gef\u00e4hrden. Vielmehr wird Innovation in bestehende Strukturen eingebettet und bleibt dadurch nicht ein isoliertes Experiment, sondern ein integrativer Bestandteil der Unternehmensentwicklung.<\/p>\n\n\n\n
Wir arbeiten mit einem klar strukturierten Validierungsprozess. Jeder Pilot startet erst, wenn der Fachbereich einen eindeutigen Pain Point benannt hat und wir gemeinsam mit dem Start-up Ziel-KPIs, Annahmen und ein Post-Pilot-Szenario festgelegt haben. Dadurch pr\u00fcfen wir nicht nur die technische L\u00f6sung, sondern vor allem deren wirtschaftlichen und strategischen Beitrag zur Wertsch\u00f6pfung.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr das Start-up entsteht Transparenz \u00fcber Anforderungen, Integrationspfade und m\u00f6gliche Skalierung. F\u00fcr uns bedeutet es, dass jeder Pilot auf ein konkretes Ziel einzahlt und kein isoliertes Experiment bleibt. Diese gemeinsame Klarheit ist die Grundlage f\u00fcr eine echte Win-Win-Situation.<\/p>\n\n\n\n
Wir konzentrieren uns auf Pain Points, die einen unmittelbaren operativen Nutzen stiften. Dazu geh\u00f6ren beispielsweise die Automatisierung von Rechnungs- und Dokumentenprozessen, pr\u00e4zisere Absatz- und Produktionsprognosen, digitale Wissens- und Trainingsl\u00f6sungen oder KI-gest\u00fctzte Optimierungen in Qualit\u00e4tssicherung und Produktion. Diese Themen haben direkten Einfluss auf Effizienz, Durchlaufzeiten und Entscheidungsqualit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n
Die passenden Start-ups identifizieren wir \u00fcber ein strukturiertes Push-und-Pull-Verfahren. Beim Pull-Ansatz formulieren die Fachbereiche ihren Bedarf sehr klar, etwa wenn ein Werk Reporting-Zyklen verk\u00fcrzen oder das Finance-Team manuelle T\u00e4tigkeiten automatisieren m\u00f6chte. Dann scouten wir gezielt nach L\u00f6sungen, die exakt zu diesem Use Case passen. Beim Push-Ansatz entdecken wir vielversprechende Technologien im Markt, evaluieren ihr Potenzial und pr\u00fcfen anschlie\u00dfend gemeinsam mit den Teilkonzernen, ob ein relevanter Business Case besteht. Dadurch stellen wir sicher, dass wir nur mit Start-ups arbeiten, deren L\u00f6sungen konkret in unsere Wertsch\u00f6pfung einzahlen und intern auch tragf\u00e4hig skaliert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Aus meiner Erfahrung steht an erster Stelle ein echtes internes Commitment: Der Fachbereich muss den Bedarf klar sp\u00fcren und die L\u00f6sung wirklich wollen. Ohne diese Ownership bleibt jedes Projekt ein isoliertes Technologieexperiment. Zweitens braucht es einen nachweisbaren Business Case, der \u00fcber den Pilot hinaus Wirkung entfaltet und messbar zur Effizienz, Qualit\u00e4t oder Entscheidungsf\u00e4higkeit beitr\u00e4gt. Und drittens m\u00fcssen Start-ups verstehen, wie industrielle Umgebungen funktionieren \u2013 also Zuverl\u00e4ssigkeit, Skalierbarkeit und Integrationsf\u00e4higkeit genauso ernst nehmen wie Innovationsgeschwindigkeit. Wenn diese drei Elemente zusammenkommen, entsteht aus einem Pilot sehr schnell eine nachhaltige Partnerschaft.<\/p>\n\n\n\n
\u201eMich \u00fcberzeugt, wenn ich in den ersten Minuten verstehe, welches Problem das Startup l\u00f6st, in welcher Industrie es bereits aktiv ist, welche KPIs es nutzt und wer seine Referenzkunden sind. Wenn jemand dagegen mit Buzzwords arbeitet oder die Wettbewerber nicht kennt, fehlt oft der Realit\u00e4tsbezug. Dann ist es schwierig, Potenzial und Relevanz einzusch\u00e4tzen.\u201c<\/p>\n\n\n\n
Ich war lange in der Beratung \u2013 daher sch\u00e4tze ich gute, klar strukturierte Pitch-Decks durchaus. Sie helfen, ein Thema pr\u00e4zise zu erfassen und zeigen, wie ein Team denkt. Aber f\u00fcr Corporates sind sie nur der Einstieg. Entscheidend ist, wie die L\u00f6sung im realen industriellen Umfeld wirkt: Welche konkreten Prozesse verbessert sie, welchen messbaren Beitrag leistet sie, wie belastbar sind die Annahmen und wie schnell l\u00e4sst sich die L\u00f6sung integrieren? Start-ups \u00fcberzeugen, wenn sie diesen operativen Fit klar belegen k\u00f6nnen \u2013 mit Zahlen, Evidenz und einem Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr, wie Industrie wirklich funktioniert. Ein gutes Deck \u00f6ffnet die T\u00fcr, aber die Substanz entscheidet.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr uns steht im Zentrum, Kunde zu werden und eine L\u00f6sung so einzusetzen, dass sie entlang unserer Wertsch\u00f6pfungskette skalieren kann. Damit verschiebt sich das Verh\u00e4ltnis zum Start-up: Wir agieren nicht als Investor, sondern als Anwender mit klaren operativen Anforderungen und Qualit\u00e4tsstandards.<\/p>\n\n\n\n
Gleichzeitig gibt es auch im Venture Clienting Risiken, die man aktiv managen muss. Ein Startup kann beispielsweise stark von einzelnen Kunden abh\u00e4ngen, seine Preisstrukturen fast random ver\u00e4ndern bei der n\u00e4chsten Investitionsrunde oder bei begrenzten Ressourcen zu langsam skalieren.<\/p>\n\n\n\n
Das Risiko des \u201eVersandens\u201c entsteht vor allem dann, wenn Pilotprojekte als isolierte Tests angelegt werden. Deshalb definieren wir bereits vor dem Start eines Pilots sehr klar, was im Erfolgsfall passieren soll: relevante KPIs, Verantwortlichkeiten, technische Voraussetzungen und der konkrete Pfad in die Skalierung.<\/p>\n\n\n\n
Genauso wichtig ist das interne Commitment. Neben dem Pain-Point-Owner bauen wir bewusst Communities, Ambassador-Formate und Stakeholder-Gruppen auf, die die L\u00f6sung im Unternehmen verankern. Jeder Pilot ist immer auch ein Change-Management-Prozess \u2013 er ver\u00e4ndert Routinen, Rollen und Entscheidungslogiken.<\/p>\n\n\n\n
Wenn Nutzen, Ownership und Transformationsbegleitung von Anfang an zusammenkommen, wird ein Pilot nicht zu einem einmaligen Experiment, sondern zu einem strukturierten Implementierungsprozess, der in der Organisation getragen und weitergef\u00fchrt wird.<\/p>\n\n\n\n
\u201eWir sind genau diese Schnittstelle: Wir sitzen eingebettet in die REHAU-Gruppe, verstehen die operativen Gesch\u00e4ftsbereiche und gleichzeitig die Start-up-Welt. Im Alltag hei\u00dft das: Wir scouten Start-ups, wir schaffen den Zugang zu Teilkonzernen, wir definieren gemeinsam mit Start-ups die Anwendung, wir begleiten Pilotierung und Skalierung. Und wir sorgen daf\u00fcr, dass operative Gesch\u00e4ftsbereiche im Konzern nicht nur zuschauen, sondern aktiv mitnehmen. So wird Innovation wirklich Teil des Gesch\u00e4fts, nicht nur ein Projekt am Rande.\u201c<\/p>\n\n\n\n
\u201eAktuell liegt unser Schwerpunkt auf Automatisierung, KI und digitalen Services entlang der Wertsch\u00f6pfungskette \u2013 etwa in der Produktionsplanung, im Marketing oder in der Weiterbildung. Gleichzeitig besch\u00e4ftigen uns Themen wie Nachhaltigkeit und Circular Economy. \u00dcberall dort, wo Technologie operative Prozesse messbar verbessert, sehen wir Chancen f\u00fcr echte Kooperationen.\u201c<\/p>\n\n\n\n
\u201eVon Start-ups w\u00fcnsche ich mir Klarheit \u00fcber ihren Use Case, realistische Zeitpl\u00e4ne, Industrieverst\u00e4ndnis und die Bereitschaft, den Change-Prozess mitzutragen. Zusammenarbeit in Konzernen braucht Geduld.<\/p>\n\n\n\n
Von Corporates erwarte ich Offenheit, Struktur, Entscheidungsfreude und echtes Commitment. Start-ups brauchen klare Ansprechpartner mit Verantwortung, Budget und Vision. Wenn beide Seiten diese Haltung mitbringen, entsteht wirkliche gemeinsame Wirkung.\u201c<\/p>\n\n\n\n
Bild: Ronja Stoffregen \u00a9Claudia Tot<\/p>\n\n\n\n
Wir bedanken uns bei\u00a0Ronja Stoffregen<\/a>\u00a0f\u00fcr das Interview<\/p>\n\n\n\n Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder<\/p>\n\n\n\n