Die Rolle hat sich verschoben, und zwar deutlicher, als viele in unserer Branche wahrhaben wollen. Vor zwanzig Jahren bedeutete Beratungs- oder Agenturt\u00e4tigkeit, ein klar umrissenes Problem zu l\u00f6sen. Der Kunde hatte einen Engpass, suchte einen Spezialisten, ein Projekt wurde aufgesetzt und sauber abgearbeitet. Das funktionierte, weil Wissen knapp war und Expertise einen exklusiven Wert hatte.<\/p>\n\n\n\n
Heute kommt ein Kunde gut informiert ins Erstgespr\u00e4ch. Er hat Methoden recherchiert, kennt Tools, hat sich von der KI L\u00f6sungsans\u00e4tze vorschlagen lassen. Die Anfragen werden pr\u00e4ziser. Was er von uns will, formuliert er meistens schon im ersten Satz: \u201eWir brauchen genau diese Ma\u00dfnahme.\u201c Vordergr\u00fcndig ist alles glasklar.<\/p>\n\n\n\n
Im Hintergrund w\u00e4chst die Unsicherheit. Genau deshalb verschiebt sich unsere Rolle: weg vom Spezialisten, der ein Problem abarbeitet, hin zu einer Instanz, die mit dem Entscheider gemeinsam herausarbeitet, was er wirklich braucht. Wer diese Verschiebung verschl\u00e4ft, wird austauschbar.<\/p>\n\n\n\n
Weil sie verf\u00fcgbar geworden ist. Ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer kann heute innerhalb von zehn Minuten mit ChatGPT eine Markenstrategie skizzieren, eine SWOT-Analyse durchspielen oder sich die zehn wichtigsten Hebel zur Prozessoptimierung erkl\u00e4ren lassen. Was wir fr\u00fcher in einem Workshop f\u00fcr 8.000 Euro geliefert haben, bekommt er heute in einer halben Stunde.<\/p>\n\n\n\n
Das hei\u00dft nicht, dass Fachwissen wertlos wird. Es bleibt die Grundlage. Was jedoch an exklusivem Wert verliert, ist die reine Information. Was dagegen an Wert gewinnt, ist die Einordnung, die Erfahrung und das Urteilsverm\u00f6gen. Ein Markt ist in fast jedem Themenfeld dicht besetzt und exzellente Experten stehen im Wettbewerb mit anderen exzellenten Experten. Sobald das Problem klar definiert ist, wird daher verglichen, verhandelt und der Preis gedr\u00fcckt. Wer sich allein \u00fcber fachliche Tiefe definiert, landet im Preiskampf.<\/p>\n\n\n\n
Zwei Effekte beobachte ich gerade sehr deutlich. Erstens: Die klassische Brot-und-Butter-Arbeit bricht weg: Recherchen, erste Analysen, Standardberichte, einfache Konzepte. Das wurde fr\u00fcher als selbstverst\u00e4ndliche Leistung berechnet. Heute fragt der Kunde sich: Warum sollte ich daf\u00fcr zahlen, wenn ich es selbst in einer Stunde herausbekomme?<\/p>\n\n\n\n
Zweitens: KI greift auch in anspruchsvollere Bereiche ein. Supply-Chain-Optimierung, Preisstrategien, Personalplanung. Eine Studie der Boston Consulting Group hat 2023 gezeigt, dass ihre eigenen Beraterinnen und Berater mit KI rund 40 Prozent leistungsf\u00e4higer arbeiten als ohne. Wenn das in den Beratungen so funktioniert, dann funktioniert es auch beim Kunden selbst.<\/p>\n\n\n\n
Der gef\u00e4hrliche Reflex in unserer Branche ist gerade: \u201eWir m\u00fcssen jetzt schneller, g\u00fcnstiger und KI-gest\u00fctzter werden.\u201c Das ist die falsche Antwort, denn in genau diesem Wettbewerb verliert man gegen Tools und Billiganbieter. Die richtige Antwort liegt in der Bewegung in die andere Richtung: nach oben, in die Tiefe der Kundenbeziehung und in die Arbeit an den eigentlichen Zielen.<\/p>\n\n\n\n
An mehreren Symptomen: Zum einen werden die Anfragezyklen l\u00e4nger. Wo fr\u00fcher ein Projekt nach drei Wochen entschieden war, ziehen sich die Entscheidungen heute \u00fcber Monate. Projekte, die fr\u00fcher auf 18 Monate angelegt waren, lassen sich oft nur noch in Drei-Monats-Etappen verkaufen. Manche Kunden bestehen auf Testl\u00e4ufe, bevor sie sich auf etwas Gr\u00f6\u00dferes einlassen.<\/p>\n\n\n\n
Die Honorarverhandlungen finden zunehmend mit dem Einkauf statt, nicht mit der Entscheiderin oder dem Entscheider. Damit verliert man die Augenh\u00f6he. Sobald der Einkauf am Tisch sitzt, geht es um Tagess\u00e4tze, Standards, Vergleichbarkeit und die strategische Dimension verschwindet.<\/p>\n\n\n\n
Und schlie\u00dflich: Viele Expertenorganisationen sitzen fest in ihrer thematischen Schublade. Sie sind bekannt als \u201edie Datenstrategen\u201c oder \u201edie Markenrechtler\u201c und wenn der Kunde ein gr\u00f6\u00dferes, \u00fcbergreifendes Thema hat, kommt er gar nicht auf die Idee, sie anzufragen. Diese Schublade ist ein Gesch\u00e4ftsrisiko, das viele untersch\u00e4tzen.<\/p>\n\n\n\n
Weil wir in Information ertrinken. Jeder Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, jede Vorst\u00e4ndin hat heute Zugriff auf mehr Daten, Studien, Reports und KI-generierte Analysen, als ein Mensch jemals verarbeiten kann. Die Frage ist nicht mehr: Wo finde ich die Information? Die Frage ist: Was bedeutet das jetzt? Was ist wichtig, was nicht? Und wie h\u00e4ngt das mit unserer Strategie zusammen?<\/p>\n\n\n\n
In meiner Arbeit treffe ich Entscheider*innen, die einen ganzen Stapel an Daten und Vorschl\u00e4gen vor sich liegen haben und sich trotzdem ratlos f\u00fchlen. Sie beschreiben das oft als \u201eProblemwolke\u201c: Sie sehen viele Themen gleichzeitig, sp\u00fcren Druck von verschiedenen Seiten, m\u00fcssen Entscheidungen treffen, von denen sie nicht wissen, ob sie richtig sind.<\/p>\n\n\n\n
Genau hier braucht es jemanden, der zuh\u00f6rt, Wichtiges von Unwichtigem trennt, klare Worte findet. Sie brauchen keine endg\u00fcltigen Antworten, sondern einen Sparringspartner, der die Lage ordnet und die Diskussion auf die richtigen Fragen lenkt \u2013 das ist Orientierung. Und Orientierung kann eine KI nicht leisten, weil sie das Unternehmen, die handelnden Personen und die feinen politischen Dynamiken nicht kennt.<\/p>\n\n\n\n
Ein Dienstleister erledigt Ma\u00dfnahmen. Ein Experte l\u00f6st Probleme. Ein Trusted Advisor arbeitet an den Zielen des Kunden. Das klingt nach einer Nuance, ist aber ein grundlegender Unterschied.<\/p>\n\n\n\n
Ein Beispiel aus einer Agentur, die ich begleite: Ein Mittelst\u00e4ndler fragt eine Kampagne an. Budget steht, Zeitrahmen steht, Briefing ist da und die Agentur k\u00f6nnte loslegen. Stattdessen fragt die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin: \u201eWas soll sich durch die Kampagne ver\u00e4ndern? Wozu wollen Sie das eigentlich machen?\u201c In der Tiefe zeigt sich: Hinter dem Wunsch nach mehr Sichtbarkeit steckt ein Ertragsr\u00fcckgang, der die ganze Marktposition gef\u00e4hrdet. Kommunikation allein wird das nicht l\u00f6sen. Es geht um Gesch\u00e4ftsmodell, Vertrieb und Produktpolitik.<\/p>\n\n\n\n
Was macht die Agenturchefin? Sie nimmt nicht einfach den Auftrag und wird auch nicht zur Universal-Beraterin, die alles selbst macht, sondern sie geht in eine Metaposition und \u00fcberlegt gemeinsam mit dem Kunden: Was braucht es wirklich? Was kann der Kunde selbst leisten? Wo holen wir Spezialisten dazu? Was \u00fcbernehmen wir? Sie wird zur Architektin der L\u00f6sung und damit ver\u00e4ndert sich auch ihre Rolle dauerhaft: Sie sitzt am Entscheidertisch, nicht am Projekttisch.<\/p>\n\n\n\n
Der erste Denkfehler: \u201eWir m\u00fcssen unseren Marktauftritt mit KI f\u00fcllen.\u201c Auf einmal sieht jede Website gleich aus, die LinkedIn-Posts klingen alle \u00e4hnlich, die Whitepaper sind austauschbar. Wer so kommuniziert, wird unsichtbar in der Content-Flut.<\/p>\n\n\n\n
Der zweite: \u201eWir k\u00f6nnen dank KI g\u00fcnstiger anbieten und damit Wettbewerbsvorteile gewinnen.\u201c Das ist ein kurzer Triumph. In einem Jahr kann der Wettbewerb das Gleiche, und der Preis f\u00e4llt weiter. Wer in den Effizienzwettlauf einsteigt, k\u00e4mpft gegen eine Maschine, die niemals m\u00fcde wird.<\/p>\n\n\n\n
Der dritte und gef\u00e4hrlichste: \u201eKI nimmt uns die Arbeit ab, also brauchen wir weniger erfahrene K\u00f6pfe.\u201c Das Gegenteil ist richtig. Wenn KI die Standardarbeit \u00fcbernimmt, wird die Erfahrung dessen, der das Ergebnis einordnet, wertvoller. Das Urteil und die F\u00e4higkeit, einer Vorstandsfrau zu sagen: \u201eDas, was die KI Ihnen da vorschl\u00e4gt, ist technisch richtig. In Ihrer Unternehmenskultur wird es scheitern. Lassen Sie uns \u00fcberlegen, was wirklich passt.\u201c Dieses Urteilsverm\u00f6gen baut man nicht in Webinaren auf, das entsteht durch Jahre an echten Gespr\u00e4chen mit echten Entscheidern.<\/p>\n\n\n\n
Weil sich Entscheider*innen in unsicheren Phasen nach einer starken Schulter sehnen. Das ist kein Marketingbegriff, das beobachte ich seit Jahren in meiner Arbeit. Wenn die Welt br\u00fcchig wird, wenn Pl\u00e4ne \u00fcber Nacht obsolet werden, wenn nicht klar ist, ob die n\u00e4chste Investition tr\u00e4gt, dann wollen Menschen einen Gespr\u00e4chspartner, dem sie vertrauen.<\/p>\n\n\n\n
Modelle wie VUCA oder BANI beschreiben diese Welt. Volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig. Oder eben: br\u00fcchig, \u00e4ngstigend, nicht-linear, unbegreiflich. In so einer Welt reichen Methoden und Fachwissen nicht. Was z\u00e4hlt, sind Haltung, Erfahrung und Tragf\u00e4higkeit der Beziehung und Trusted-Advisor-Organisationen haben diese Beziehung. Sie wurde \u00fcber Jahre aufgebaut, in vielen Gespr\u00e4chen, in geteilten Erfahrungen, in schwierigen Situationen. Wenn jetzt ein Kunde unter Druck steht, ruft er nicht erst einen neuen Anbieter an, sondern er ruft den Menschen an, dem er vertraut. Die anderen schauen w\u00e4hrenddessen auf ihre Pipeline und wundern sich, warum die Anfragen ausbleiben.<\/p>\n\n\n\n
Der erste Schritt ist eine Haltungsfrage. Solange wir uns als Anbieter verstehen, der dem Kunden gegen\u00fcbersitzt, bleiben wir in der transaktionalen Logik. Der Kunde fragt, wir antworten. Der Kunde w\u00fcnscht, wir liefern. Pingpong. Es gibt kein \u201eWir\u201c.<\/p>\n\n\n\n
Den Wechsel beschreibe ich gern mit dem Bild des Schulterschlusses: Sie sitzen nicht mehr gegen\u00fcber, sondern sie sitzen daneben und schauen gemeinsam auf das Thema. Das beginnt schon im Erstgespr\u00e4ch, wenn der Kunde sein Anliegen beschreibt. Statt jetzt eine L\u00f6sung zu skizzieren, fragen Sie: \u201eWozu wollen Sie das machen? Was soll sich dadurch ver\u00e4ndern? Erz\u00e4hlen Sie mir mehr.\u201c Diese Fragen sind keine Methode, sondern Ausdruck einer Haltung.<\/p>\n\n\n\n
Konkret braucht es drei Dinge. Erstens: das Handwerk, ein Gespr\u00e4ch zu f\u00fchren, das in die Tiefe geht. Zweitens: die F\u00e4higkeit, mit dem Kunden einen Wertpakt zu schlie\u00dfen, schriftlich festzuhalten, welche Ziele Sie gemeinsam erreichen wollen und welcher Wert damit verbunden ist. Drittens: die Bereitschaft, alle relevanten Entscheider*innen einmal gesprochen zu haben, bevor das Angebot rausgeht. Das ist anstrengend. Aber ein Angebot, das auf gemeinsam entwickelten Zielen basiert, ist einzigartig und kaum vergleichbar. Damit entziehen sich der Austauschbarkeit.<\/p>\n\n\n\n
Vertrauen ist die Basis, denn ohne Vertrauen ruft niemand an, wenn es brennt. Die Haltung best\u00e4rkt Vertrauen. Und Widerspruch ist dann der Lackmustest.<\/p>\n\n\n\n
In meinen Coachings beobachte ich oft, dass Berater*innen sich nicht trauen, dem Kunden zu widersprechen. Sie haben Angst, ihn zu ver\u00e4rgern, den Auftrag zu verlieren. Das Ergebnis: Sie sagen zu allem Ja, erf\u00fcllen jeden Sonderwunsch, opfern Wochenenden f\u00fcr Entw\u00fcrfe, die niemand wertsch\u00e4tzt. Und je mehr sie sich anpassen, desto weniger werden sie ernst genommen.<\/p>\n\n\n\n
Ein Trusted Advisor traut sich, klare Kante zu zeigen. Er sagt: \u201eIn dieser Frage sehe ich das anders, und zwar aus folgenden Gr\u00fcnden.\u201c Oder: \u201eDas, was Sie gerade vorhaben, halte ich f\u00fcr falsch. Lassen Sie uns das diskutieren.\u201c Das ist keine Provokation, sondern F\u00fcrsorge. Wenn Sie sich gegenseitig nichts zumuten, entsteht keine stabile Beziehung.<\/p>\n\n\n\n
Hinter dieser Haltung steht ein humanistisches Menschenbild: Ich nehme mein Gegen\u00fcber ernst als autonomen, urteilsf\u00e4higen Menschen. Genau deshalb sage ich ihm meine ehrliche Einsch\u00e4tzung, auch wenn sie unbequem ist. Die paternalistische Variante w\u00e4re, ihm nach dem Mund zu reden. Das hilft niemandem.<\/p>\n\n\n\n
Erstens: \u00dcberpr\u00fcfen Sie ehrlich, auf welcher Ebene Sie heute arbeiten. Liefern Sie Ma\u00dfnahmen, l\u00f6sen Sie Probleme oder arbeiten Sie an den Zielen Ihrer Kunden? Die Antwort f\u00e4llt selten so aus, wie man hofft. Viele Unternehmen halten sich f\u00fcr strategische Partner und sind in der Realit\u00e4t reine Auftragsabwickler. Diese ehrliche Standortbestimmung ist der Ausgangspunkt f\u00fcr alles Weitere.<\/p>\n\n\n\n
Zweitens: Bauen Sie Ihr Repertoire aus, damit Sie auf Entscheiderebene Gespr\u00e4che f\u00fchren k\u00f6nnen, die in die Tiefe gehen. Das ist Handwerk, kein Charisma. Wie f\u00fchre ich ein Gespr\u00e4ch, das nicht beim ersten Problem stehen bleibt? Wie helfe ich einem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, seine Problemwolke zu lichten? Wie schlie\u00dfe ich einen Wertpakt? Das l\u00e4sst sich lernen und \u00fcben. Es braucht ein bis zwei bis drei Jahre konsequente Praxis, dann sitzt es.<\/p>\n\n\n\n
Drittens: Investieren Sie in die Beziehungen zu Ihren bestehenden Kunden. Genau dort liegen die verborgenen Sch\u00e4tze, die viele Anbieter \u00fcbersehen. Wer einen Stammkunden hat, kennt sein Unternehmen, seine Kultur, seine Menschen und seine Strategie. Das ist ein Wissen, das niemand sonst hat. Vereinbaren Sie regelm\u00e4\u00dfige Jour fixes auf Entscheiderebene und zwar nicht zum Statusbericht, sondern zum strategischen Austausch. Sprechen Sie \u00fcber das, was den Kunden im n\u00e4chsten Jahr besch\u00e4ftigt. Wer diesen Dialog h\u00e4lt, ist nicht ersetzbar.<\/p>\n\n\n\n
Bildcredits\/Fotograf: \u00a0Robin Neu-Breitmayer<\/p>\n\n\n\n
Wir bedanken uns bei\u00a0Giso Weyand-Gondorf<\/a>\u00a0f\u00fcr das Interview<\/p>\n\n\n\n Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder<\/p>\n\n\n\n