Der gr\u00f6\u00dfte Unterschied liegt nicht im Geld, sondern in der Frage, woraus Geschwindigkeit entsteht. Ein eigenst\u00e4ndiges Unternehmen ist schnell, weil es niemandem Rechenschaft schuldet au\u00dfer seinen Investoren und dem Markt. Ein Corporate Startup ist nie auf dieselbe Weise schnell, daf\u00fcr hat es Zugang, den kein eigenst\u00e4ndiges Unternehmen sich erkaufen k\u00f6nnte. Bei uns sind das die \u00fcber Jahrzehnte gewachsenen Beziehungen der Deutschen Leasing zum deutschen Mittelstand. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, diesen Zugang in validierte Nachfrage zu \u00fcbersetzen, statt zu versuchen, ein eigenst\u00e4ndiges Unternehmen im Konzern nachzubauen. Wer das nicht versteht, k\u00e4mpft permanent gegen die eigene Struktur.<\/p>\n\n\n\n
Drei Dinge. Erstens ein konkreter Auftrag, der vom Top Management getragen wird und nicht beim n\u00e4chsten Quartalsbericht wieder infrage steht. Zweitens Zugang zu den Kunden oder internen Ressourcen des Konzerns, denn das ist der Vorteil, den man hat. Drittens die Bereitschaft der Muttergesellschaft, die Einheit nach eigenen Regeln arbeiten zu lassen, solange sie transparent bleibt. Und dazu eine gemeinsame Zielsetzung, der beide Seiten, Corporate Startup wie Muttergesellschaft, verpflichtet sind. Fehlt eine dieser Voraussetzungen, wird daraus eher ein Innovationstheater als ein Gesch\u00e4ft.<\/p>\n\n\n\n
Indem man Transparenz gegen Freiraum tauscht. Wir berichten regelm\u00e4\u00dfig und offen, was wir tun, worin wir investieren und was wir bewusst ablehnen. Diese Offenheit schafft Vertrauen, und Vertrauen ist die W\u00e4hrung, mit der man sich Autonomie erarbeitet. Raum entsteht nicht dadurch, dass man sich gegen die Struktur stellt, sondern dadurch, dass die Struktur versteht, was man vorhat und warum.<\/p>\n\n\n\n
Weniger offener Widerstand, als man vermuten w\u00fcrde. Es war eher die Schwerkraft etablierter Abl\u00e4ufe. In einer Organisation, die seit Jahrzehnten verl\u00e4sslich funktioniert, sind viele Prozesse darauf ausgelegt, Risiken zu vermeiden, nicht sie einzugehen. Das ist kein Vorwurf, das ist die Aufgabe eines solchen Unternehmens. Die Kunst liegt darin, das zu respektieren und trotzdem einen Korridor zu schaffen, in dem anders gearbeitet werden darf.<\/p>\n\n\n\n
Der h\u00e4ufigste Fehler ist, die Muttergesellschaft als Gegner zu behandeln, als B\u00fcrokratie, die man umgehen muss. Damit verschenkt man genau den Vorteil, der die Einheit \u00fcberhaupt rechtfertigt. Der zweite Fehler ist mangelnde Kommunikation nach innen: Wer nicht offen und fr\u00fchzeitig berichtet, was die Einheit tut und warum, erzeugt Misstrauen und sch\u00fcrt \u00c4ngste. Transparenz ist keine Pflicht\u00fcbung, sondern die Bedingung daf\u00fcr, dass die Einheit in Ruhe arbeiten darf. Und der dritte ist der Versuch, f\u00fcr alle in der Muttergesellschaft n\u00fctzlich sein zu wollen. In dem Moment, in dem eine Einheit jedem helfen will, ist sie in nichts mehr richtig gut.<\/p>\n\n\n\n
Es fehlte uns am Anfang an gemeinsamer Klarheit dar\u00fcber, was wir eigentlich bauen und warum. Wir hatten einen Plan und ein Budget, aber kein geteiltes Verst\u00e4ndnis davon, was Erfolg bedeutet. Wenn der Auftrag unscharf ist, f\u00fcllt jeder die L\u00fccke mit seiner eigenen Vorstellung, und mit der Zeit driften diese Vorstellungen auseinander. Aber genau das ist die eigentliche F\u00fchrungsaufgabe: Klarheit herzustellen, bevor die Reibung einer gro\u00dfen Organisation das \u00fcbernimmt. Menschen gehen nicht, weil eine Entscheidung schwer ist. Sie gehen, wenn sie nicht verstehen, wof\u00fcr sie arbeiten.<\/p>\n\n\n\n
Ich habe untersch\u00e4tzt, wie viel Energie in die Herstellung von Klarheit flie\u00dfen muss, bevor man baut. Ich dachte, das Schwierige sei das Produkt. Tats\u00e4chlich war das Schwierige die Ausrichtung. Heute schreiben wir unseren Auftrag explizit auf und halten ihn aktuell. Das klingt unspektakul\u00e4r, aber genau diese Unspektakularit\u00e4t ist die sch\u00fctzende Infrastruktur, die ein junges Team zusammenh\u00e4lt.<\/p>\n\n\n\n
Sie sind nicht ein Faktor unter mehreren, sie sind die Grundlage. Kapital, Talent und Zugang n\u00fctzen wenig, wenn niemand im Team dieselbe Frage gleich beantwortet, wenn man fragt, was wir hier eigentlich tun. Orientierung ist das Erste, was man herstellen muss, und das Erste, was verloren geht, wenn man nicht darauf achtet.<\/p>\n\n\n\n
Den gab es, vor allem als das erste Team auseinanderfiel. In solchen Momenten ist die Frage nicht, ob man zweifelt, sondern was man daraus macht. F\u00fcr mich war es der Ansto\u00df, den Aufbau grundlegend anders anzugehen, mit deutlich mehr Disziplin bei Auftrag und Ausrichtung. R\u00fcckblickend war dieser Tiefpunkt der Wendepunkt.<\/p>\n\n\n\n
Gegen\u00fcber Investoren verkauft man eine Zukunft. Gegen\u00fcber einem Konzern muss man zus\u00e4tzlich permanent Vertrauen in der Gegenwart aufbauen, bei vielen verschiedenen Menschen mit unterschiedlichen Interessen. Man ist nicht nur Unternehmer, sondern auch \u00dcbersetzer zwischen zwei Welten, die sehr unterschiedlich ticken. Diese \u00dcbersetzungsarbeit kostet Zeit, und wer sie untersch\u00e4tzt, scheitert daran.<\/p>\n\n\n\n
Sie hilft beim Zugang. Ein Anruf der Muttergesellschaft \u00f6ffnet T\u00fcren zu Kunden aus dem deutschen Mittelstand, die man als Corporate Startup sonst erst \u00fcber Jahre aufbauen m\u00fcsste. Zum Hindernis wird sie, wenn man erwartet, dass Ver\u00e4nderung den formalen Wegen folgt. Das tut sie nicht. Was Dinge wirklich bewegt, ist Vertrauen, das man seitlich aufbaut, quer durch die Bereiche, nicht der Dienstweg.<\/p>\n\n\n\n
Vor allem die F\u00e4higkeit, zwischen zwei Logiken zu wechseln, ohne eine davon zu verachten. Im Startup z\u00e4hlt Tempo und Mut zur L\u00fccke, im Konzern z\u00e4hlen Verl\u00e4sslichkeit und Abstimmung. Beides hat seine Berechtigung. Wer die eine Seite bel\u00e4chelt, verliert sie als Partner. Dazu kommt Geduld und die Bereitschaft, sehr viel zu kommunizieren, oft mehr, als sich nach innen produktiv anf\u00fchlt.<\/p>\n\n\n\n
Die zentrale Frage ist immer dieselbe: Brauchen die Kunden der Deutschen Leasing das wirklich, auch wenn sie es vielleicht noch nicht wissen oder erst k\u00fcnftig brauchen werden? Wir pr\u00fcfen das nicht in der Theorie, sondern in einer mehrw\u00f6chigen Validierung mit echten Mittelst\u00e4ndlern, bevor wir Kapital binden. Erst wenn diese Frage ehrlich mit Ja beantwortet ist, geht ein Fall ins Investitionskomitee. Das sch\u00fctzt uns vor dem, was im Corporate Venture Capital am meisten Schaden anrichtet, n\u00e4mlich dem Mitlaufen mit dem jeweils aktuellen Hype.<\/p>\n\n\n\n
Indem man von der Nachfrage her denkt, nicht vom Trend. Wenn ein Gesch\u00e4ftsmodell ein belegtes Problem unserer Kundenbasis l\u00f6st, hat es beides zugleich: strategische N\u00e4he zum Konzern und einen eigenen Markt. Die Beteiligung steht dann nicht auf der Prognose eines fremden Marktes, sondern auf Beziehungen, die wir bereits haben. Das macht sie nach innen verteidigbar und nach au\u00dfen tragf\u00e4hig.<\/p>\n\n\n\n
Eine entscheidende, aber sie wird oft missverstanden. Es geht nicht darum, Fehler zu feiern, sondern darum, sie fr\u00fch und billig zu machen. Genau daf\u00fcr ist unsere Validierung vor dem Investment da. Ein Nein nach sechs Wochen Kundengespr\u00e4chen ist kein Scheitern, sondern eine gute Entscheidung. Teuer wird es, wenn man Fehler erst sp\u00e4t bemerkt, weil man sich vorher nicht getraut hat, ehrlich hinzusehen.<\/p>\n\n\n\n
Die erfolgreichen behandeln sich als eigene Disziplin mit eigenem Betriebsmodell, nicht als Startup mit reichem Elternhaus. Sie haben einen klaren Auftrag, sie validieren am Kunden, und sie investieren best\u00e4ndig in das Vertrauen der Muttergesellschaft. Die, die verschwinden, verlieren meist nicht durch eine einzelne Fehlentscheidung, sondern durch schleichenden Verlust an Fokus, eine vern\u00fcnftige Ausnahme nach der anderen, bis sie von der Organisation um sie herum nicht mehr zu unterscheiden sind.<\/p>\n\n\n\n
Das hartn\u00e4ckigste ist die Vorstellung, man k\u00f6nne Unternehmertum einfach organisatorisch anordnen. Man richtet eine Einheit ein, gibt ihr ein Budget und erwartet Innovation. So funktioniert es nicht. Das zweite Missverst\u00e4ndnis ist, dass Tempo das Wichtigste sei. Tempo ohne Fokus verbrennt Kapital im Konzern genauso schnell wie drau\u00dfen. Und drittens glauben viele, der Konzern sei vor allem ein Hindernis. In Wahrheit ist er das wertvollste Asset, das man hat, wenn man wei\u00df, wie man es nutzt.<\/p>\n\n\n\n
Erstens w\u00fcrde ich den Auftrag und die Definition von Erfolg vom ersten Tag an schriftlich festhalten und mit allen Beteiligten abstimmen, bevor ich das erste Mitglied einstelle.<\/p>\n\n\n\n
Zweitens w\u00fcrde ich die Kundenvalidierung sofort als feste Disziplin etablieren, nicht erst, nachdem ich gelernt habe, wie teuer ihr Fehlen ist.<\/p>\n\n\n\n
Drittens w\u00fcrde ich von Beginn an mehr Energie in die Kommunikation nach innen stecken, auch wenn sich das im Moment selten dringend anf\u00fchlt.<\/p>\n\n\n\n
Kl\u00e4rt euren Auftrag, bevor ihr loslauft, und sch\u00fctzt ihn danach mit aller Konsequenz. Behandelt die Muttergesellschaft als Partner und als Zugang, nicht als Gegner. Und lernt, Nein zu sagen, auch zu vern\u00fcnftig klingenden Anfragen, denn der Fokus ist das Erste, was unter dem Erwartungsdruck einer gro\u00dfen Organisation verloren geht.<\/p>\n\n\n\n
Dass Unternehmertum aus Verantwortung, Klarheit und echtem Marktkontakt entsteht, nicht aus einem Organigramm. Man kann die Voraussetzungen daf\u00fcr schaffen, einen konkreten Auftrag, Zugang zu Kunden, Freiraum innerhalb klarer Grenzen. Aber wachsen muss es aus Menschen, die ein echtes Problem f\u00fcr echte Kunden l\u00f6sen wollen. Eine Einheit einzurichten ist der einfache Teil. Die eigentliche Arbeit besteht darin, ihr die Bedingungen zu schaffen, unter denen Unternehmertum tats\u00e4chlich entstehen kann.<\/p>\n\n\n\n
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Wir bedanken uns bei\u00a0Sven Siering<\/a>\u00a0f\u00fcr das Interview<\/p>\n\n\n\n Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.<\/p>\n\n\n\n