{"id":125702,"date":"2026-08-03T10:23:28","date_gmt":"2026-08-03T08:23:28","guid":{"rendered":"https:\/\/startupvalley.news\/de\/?p=125702"},"modified":"2026-08-03T14:34:29","modified_gmt":"2026-08-03T12:34:29","slug":"timetac-fuehrung-ki","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/startupvalley.news\/de\/timetac-fuehrung-ki\/","title":{"rendered":"Vom Startup-Gr\u00fcnder zum CEO: Christoph L\u00fcckl \u00fcber die gr\u00f6\u00dften Fehler junger Startups"},"content":{"rendered":"\n
TimeTac unterst\u00fctzt Unternehmen mit digitaler Zeiterfassung und zeigt, wie F\u00fchrung und KI die Arbeitswelt und moderne Unternehmenskultur nachhaltig ver\u00e4ndern<\/h2>\n\n\n\n
Welche Erfahrungen aus Ihren eigenen Gr\u00fcnderjahren haben Sie bei TimeTac am st\u00e4rksten gepr\u00e4gt und wie haben sie Ihren F\u00fchrungsstil beeinflusst?<\/h3>\n\n\n\n
Was mich in den fr\u00fchen Jahren am st\u00e4rksten gepr\u00e4gt hat, war die Erkenntnis, dass jede Entscheidung z\u00e4hlt und dass man f\u00fcr alle Konsequenzen einsteht. Das klingt nach Druck, hat sich f\u00fcr mich aber anders angef\u00fchlt: als eine Form von Freiheit, die ich vorher nicht kannte. Arbeit hatte pl\u00f6tzlich eine andere Qualit\u00e4t, weil der Zusammenhang zwischen dem eigenen Handeln und dem Ergebnis direkt sp\u00fcrbar war. Was ich daraus f\u00fcr meinen F\u00fchrungsstil mitgenommen habe, ist die \u00dcberzeugung, dass Menschen engagierter arbeiten, wenn sie verstehen, warum ihre Arbeit notwendig ist. Wer nur wei\u00df, was er tun soll, f\u00fchrt Aufgaben aus. Wer auch wei\u00df, wozu, \u00fcbernimmt Verantwortung.<\/p>\n\n\n\n
Viele Gr\u00fcnder starten mit einer Produktidee und wachsen erst sp\u00e4ter in eine F\u00fchrungsrolle hinein. Warum wird dieser Schritt aus Ihrer Sicht auch bei TimeTac h\u00e4ufig untersch\u00e4tzt?<\/h3>\n\n\n\n
Weil das Produkt sichtbar ist und F\u00fchrung zun\u00e4chst unsichtbar bleibt. Man sieht den Code, das Interface, die Kundenzahlen. Man sieht nicht, wie Entscheidungen im Team tats\u00e4chlich entstehen, wie Konflikte unter der Oberfl\u00e4che schwelen oder warum gute Mitarbeitende still beginnen, sich zur\u00fcckzuziehen. Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcnder investieren deshalb Energie dort, wo sie Wirkung sehen, und vernachl\u00e4ssigen das Organisationsgef\u00fcge, das langfristig \u00fcber Skalierbarkeit entscheidet. Hinzu kommt, dass viele den \u00dcbergang zur F\u00fchrungskraft als nat\u00fcrliche Konsequenz von Wachstum betrachten \u2013 als etwas, das sich von selbst einstellt. Das tut es nicht. F\u00fchren ist eine Disziplin, die man lernen muss, und zwar am besten, bevor man zu viele Fehler gemacht hat, die sich in der Unternehmenskultur festsetzen.<\/p>\n\n\n\n
Ab welchem Zeitpunkt sollten sich Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcnder Ihrer Meinung nach bewusst mit dem Thema F\u00fchrung auseinandersetzen?<\/h3>\n\n\n\n
Ab dem ersten Mitarbeitenden, nicht ab dem zehnten oder zwanzigsten. Jede fr\u00fche Entscheidung, wie Feedback gegeben wird, wie Konflikte gel\u00f6st werden, welches Verhalten man toleriert oder belohnt, schreibt sich in die Unternehmenskultur ein. Kulturen entstehen nicht durch Werte-Workshops, sondern durch gelebte Muster. Wer damit wartet, sich ernsthaft mit F\u00fchrung auseinanderzusetzen, bis das Team gro\u00df genug ist, um \u201erichtige\u201c F\u00fchrungsprobleme zu haben, repariert dann meistens Sch\u00e4den, die sich \u00fcber Jahre aufgebaut haben. Meine Empfehlung: F\u00fchrung als Kompetenzfeld behandeln wie Produktentwicklung oder Vertrieb, mit derselben Bereitschaft, systematisch zu lernen und sich Feedback einzuholen.<\/p>\n\n\n\n
Welche typischen Fehler beobachten Sie bei jungen Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcndern, wenn sie zum ersten Mal Verantwortung f\u00fcr ein Team \u00fcbernehmen?<\/h3>\n\n\n\n
Drei Muster begegnen mir besonders h\u00e4ufig. Erstens die Verwechslung von Harmonie mit psychologischer Sicherheit: Viele junge F\u00fchrungskr\u00e4fte vermeiden Konflikte, weil sie das Team zusammenhalten wollen. Dabei ist die F\u00e4higkeit, Meinungsverschiedenheiten offen auszutragen, ein Zeichen funktionierender Teams, kein Zeichen von Schw\u00e4che. Zweitens die \u00dcberidentifikation mit dem eigenen Urteil: Wer als Gr\u00fcnder oder Gr\u00fcnderin bislang vor allem auf die eigene Einsch\u00e4tzung angewiesen war, neigt dazu, abweichende Perspektiven im Team als Widerstand zu lesen statt als Information. Und drittens das Fehlen klarer Erwartungen: Was nicht explizit ausgesprochen wird, wird im Team unterschiedlich interpretiert \u2013 das erzeugt Reibung, die niemand wollte und die sich h\u00e4tte vermeiden lassen.<\/p>\n\n\n\n
Wie gelingt es TimeTac, klare Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende Verantwortung \u00fcbernehmen k\u00f6nnen?<\/h3>\n\n\n\n
Das ist kein Widerspruch, aber es erfordert Klarheit \u00fcber die Architektur der Entscheidungsfindung \u2013 wer entscheidet was, nach welchen Kriterien und auf welcher Informationsgrundlage. Genau hier k\u00f6nnen digitale Tools einen entscheidenden Beitrag leisten. Was die Praxis zeigt, bei TimeTac intern wie auch bei unseren Kunden: Verantwortung l\u00e4sst sich nur wirklich abgeben, wenn die Datenbasis daf\u00fcr stimmt. Teams, die jederzeit sehen k\u00f6nnen, wie Arbeitszeit auf Projekte verteilt ist, wo Kapazit\u00e4ten liegen und wo nicht, treffen eigenst\u00e4ndig bessere Entscheidungen und brauchen daf\u00fcr keine F\u00fchrungskraft, die jede Ressourcenfrage selbst aufl\u00f6st. Eine sauber gef\u00fchrte Zeiterfassung liefert genau diese Grundlage, nicht als Kontrollinstrument, sondern als gemeinsame Informationsbasis, auf der Teams autonom handeln k\u00f6nnen. Gibt man seinen Mitarbeitenden diese Transparenz, hat man die Voraussetzung geschaffen, unter der eigenverantwortliches Handeln \u00fcberhaupt funktioniert.<\/p>\n\n\n\n
Gerade junge Unternehmerinnen und Unternehmer f\u00fchren oft Mitarbeitende, die \u00e4lter und erfahrener sind als sie selbst. Wie l\u00e4sst sich in solchen Situationen Vertrauen und Akzeptanz aufbauen?<\/h3>\n\n\n\n
Indem man aufh\u00f6rt, Autorit\u00e4t \u00fcber Alter oder Titel zu begr\u00fcnden, und stattdessen \u00fcber Konsistenz und Urteilsverm\u00f6gen. Erfahrene Mitarbeitende beobachten sehr genau, ob eine F\u00fchrungskraft das sagt, was sie meint, ob Entscheidungen nachvollziehbar sind, ob Fehler offen angesprochen werden. Was Vertrauen zerst\u00f6rt, ist nicht Unerfahrenheit, das ist f\u00fcr alle sichtbar und kein Makel. Was Vertrauen zerst\u00f6rt, ist der Versuch, Unerfahrenheit zu verbergen. Ich habe fr\u00fch gelernt, das eigene Nichtwissen explizit zu machen und gleichzeitig klar zu sein, welches Urteil ich in einer Situation treffe und warum. Diese Kombination aus Transparenz und Entschlossenheit schafft mehr Akzeptanz als jede vorgespielte Souver\u00e4nit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n
Sie geben Ihr Wissen heute auch an Studierende der Universit\u00e4t Graz weiter. Welche Fragen oder Unsicherheiten begegnen Ihnen bei angehenden Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcndern besonders h\u00e4ufig?<\/h3>\n\n\n\n
Die h\u00e4ufigste Unsicherheit, die mir begegnet, ist die Angst vor dem Scheitern. Viele haben eine tragf\u00e4hige Idee, warten aber auf den perfekten Moment oder die fertige Version ihres Produkts. Dabei ist genau dieses Warten oft der gr\u00f6\u00dfte Fehler. Den besten Hinweis darauf, ob eine Idee funktioniert, gibt nicht der Businessplan, sondern der Markt. Eine weitere h\u00e4ufige Frage dreht sich um Finanzierung: wann und wie man Investoren anspricht. Meine Antwort ist meistens: sp\u00e4ter als gedacht und erst dann, wenn klar ist, wof\u00fcr das Geld konkret gebraucht wird. Was mich dabei freut: Die Generation, die ich heute unterrichte, denkt deutlich selbstbewusster und internationaler als noch vor zehn Jahren.<\/p>\n\n\n\n
Welche Bedeutung haben Kommunikation und Unternehmenskultur f\u00fcr den langfristigen Erfolg von TimeTac und anderen Startups?<\/h3>\n\n\n\n
Sie sind kein Soft Factor, den man sich leisten kann, wenn das Kerngesch\u00e4ft l\u00e4uft. Sie sind das Fundament, auf dem alles andere steht oder f\u00e4llt. Bei TimeTac habe ich beobachtet, dass die Qualit\u00e4t unserer internen Kommunikation direkt in die Qualit\u00e4t unserer Kundenbeziehungen ausstrahlt. Wie ein Team intern mit Fehlern umgeht, wie Feedback zirkuliert, wie Entscheidungen kommuniziert werden \u2013 das pr\u00e4gt, wie Mitarbeitende nach au\u00dfen auftreten. Unternehmenskultur ist dabei kein Designprojekt, das sich vom Management aus verordnen l\u00e4sst. Sie entsteht aus dem, was t\u00e4glich tats\u00e4chlich passiert, und wird geformt von dem, was die F\u00fchrung konsequent vorlebt oder konsequent ignoriert.<\/p>\n\n\n\n
Viele Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcnder stehen unter hohem Druck und m\u00fcssen t\u00e4glich unterschiedlichste Rollen ausf\u00fcllen. Wie lassen sich F\u00fchrung, Wachstum und pers\u00f6nliche Belastung in Einklang bringen?<\/h3>\n\n\n\n
Vollst\u00e4ndig l\u00e4sst sich das selten in Einklang bringen. Die relevantere Frage ist nicht, wie man Balance herstellt, sondern wie man fr\u00fch genug erkennt, wenn das Gleichgewicht kippt. Was ich f\u00fcr mich als n\u00fctzlicher empfinde als den Begriff Balance, ist die Unterscheidung zwischen produktiver Anspannung und chronischer \u00dcberlastung. Erstere geh\u00f6rt dazu, sie ist oft der Zustand, in dem die klarsten Entscheidungen entstehen. Letztere schleicht sich ein, wenn man zu lange ohne echte Priorit\u00e4ten arbeitet und Delegation nur als Absichtserkl\u00e4rung betreibt. Die F\u00fchrungsfrage, die ich mir regelm\u00e4\u00dfig stelle, betrifft nicht das Unternehmen, sondern mich selbst: Wo liegt meine Aufmerksamkeit heute wirklich und was habe ich tats\u00e4chlich abgegeben, nicht nur im Kopf beschlossen. Das klingt simpel, ist aber erfahrungsgem\u00e4\u00df die Frage, die am konsequentesten verdr\u00e4ngt wird.<\/p>\n\n\n\n
Wenn Sie auf Ihre ersten Jahre als Unternehmer bei TimeTac zur\u00fcckblicken: Welche drei Dinge w\u00fcrden Sie heute anders machen?<\/h3>\n\n\n\n
Erstens fr\u00fcher loslassen. Ich habe lange zu viele Entscheidungen und Aufgaben selbst getragen, anstatt sie konsequent an die richtigen Menschen abzugeben. Das kostet Energie und bremst genau das Wachstum, das man sich w\u00fcnscht. Zweitens w\u00fcrde ich dem Thema Unternehmenskultur von Anfang an mehr Gewicht geben. Kultur entsteht in jedem Fall \u2013 die einzige Frage ist, ob bewusst gestaltet oder zuf\u00e4llig gewachsen. Wer das zu lange dem Zufall \u00fcberl\u00e4sst, arbeitet sp\u00e4ter gegen Muster, die sich l\u00e4ngst verfestigt haben. Und drittens: fr\u00fcher einen Sparringspartner suchen, der denselben Weg bereits gegangen ist. Vieles, was ich auf die harte Tour gelernt habe, h\u00e4tte mit dem richtigen Gegen\u00fcber deutlich schneller und klarer funktioniert. Nicht weil Fehler vermeidbar sind, sondern weil man sie besser einordnen kann, wenn jemand daneben sitzt, der sie kennt.<\/p>\n\n\n\n
Welche F\u00e4higkeiten werden aus Ihrer Sicht in den kommenden Jahren f\u00fcr Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcnder als F\u00fchrungskr\u00e4fte besonders wichtig sein?<\/h3>\n\n\n\n
Zwei F\u00e4higkeiten stechen f\u00fcr mich heraus. Die erste ist die F\u00e4higkeit, in unsicheren Situationen handlungsf\u00e4hig zu bleiben, ohne vorschnell zu vereinfachen und ohne zu warten, bis alle Informationen vorliegen, die nie vollst\u00e4ndig vorliegen werden. Technologischer Wandel, neue Regulierungen, ver\u00e4nderte Arbeitsm\u00e4rkte: Das Umfeld wird nicht stabiler, und wer als F\u00fchrungskraft bei jeder Unklarheit auf Sicherheit wartet, die nicht kommt, verliert den Anschluss. Die zweite betrifft den Umgang mit KI und zwar nicht als Technologiefrage, sondern als strategische F\u00fchrungsaufgabe. KI-gest\u00fctzte Analysen funktionieren nur so gut wie die Datenbasis, auf der sie aufbauen. Unternehmen, die jahrelang strukturierte Zeiterfassungsdaten aufgebaut haben, k\u00f6nnen diese Technologien heute sinnvoll nutzen \u2013 andere stellen fest, dass ihre Grundlage daf\u00fcr nicht reicht. Strategische Entscheidungen \u00fcber Datenprozesse sind F\u00fchrungsaufgabe, und wer sie zu lange aufschiebt, zahlt den Preis sp\u00e4ter.<\/p>\n\n\n\n
Welchen Rat h\u00e4tten Sie Ihrem j\u00fcngeren Ich gerne mit auf den Weg gegeben?<\/h3>\n\n\n\n
Traue dich. Sei mutig, probiere Dinge aus. Ideen zu lange intern zu entwickeln und zu durchdenken, bevor sie auf den Markt treffen, ist eine der h\u00e4ufigsten Fallen.<\/p>\n\n\n\n
Der Markt entscheidet, ob ein Produkt angenommen wird, nicht der Businessplan und nicht das eigene Urteil. Je fr\u00fcher man echtes Feedback bekommt, desto fr\u00fcher kann man adaptieren und desto weniger Energie investiert man in Annahmen, die sich als falsch herausstellen. Mut zur L\u00fccke ist kein Qualit\u00e4tsverzicht, sondern die ehrlichste Form von Qualit\u00e4tssicherung.<\/p>\n\n\n\n
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