{"id":127485,"date":"2026-09-28T09:36:33","date_gmt":"2026-09-28T07:36:33","guid":{"rendered":"https:\/\/startupvalley.news\/de\/?p=127485"},"modified":"2026-09-28T09:36:34","modified_gmt":"2026-09-28T07:36:34","slug":"kultur-unternehmen-kulturradar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/startupvalley.news\/de\/kultur-unternehmen-kulturradar\/","title":{"rendered":"Kultur kann man nicht nicht gr\u00fcnden"},"content":{"rendered":"\n

Warum Start-ups sich fr\u00fcher mit ihrer Unternehmenskultur besch\u00e4ftigen sollten<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Wenn Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcnder \u00fcber Wachstum sprechen, geht es meistens um M\u00e4rkte, Finanzierung, Produkte, Technologie, Vertrieb oder die n\u00e4chsten Mitarbeitenden. Eine Frage steht deutlich seltener auf der Agenda: Welche Kultur entsteht hier eigentlich gerade?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dabei entsteht Unternehmenskultur vom ersten Tag an. Sie beginnt nicht mit dem ersten Leitbild-Workshop und auch nicht mit der Einstellung eines Head of People. Sie entsteht mit jeder Entscheidung, die ein Gr\u00fcnderteam trifft: Wer darf entscheiden? Wie gehen wir mit Fehlern um? Was passiert, wenn jemand widerspricht? Z\u00e4hlt Geschwindigkeit mehr als Gr\u00fcndlichkeit? Was wird belohnt? Was wird stillschweigend toleriert? Wie viel Freiheit geben wir und wie viel Kontrolle brauchen wir?<\/p>\n\n\n\n

All das sind kulturelle Entscheidungen. Selbst dann, wenn sie nie als solche bezeichnet werden.<\/p>\n\n\n\n

Und genau darin liegt eine der gro\u00dfen Herausforderungen wachsender Unternehmen: Was in der Gr\u00fcndungsphase intuitiv funktioniert, l\u00e4sst sich nicht automatisch skalieren.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Aus f\u00fcnf werden f\u00fcnfzig<\/h3>\n\n\n\n

Stellen wir uns ein Start-up mit f\u00fcnf Menschen vor. Die Gr\u00fcnder sitzen mit im Raum. Informationen verbreiten sich schnell. Entscheidungen k\u00f6nnen spontan getroffen werden. Wenn etwas schiefl\u00e4uft, wird es direkt besprochen. Rollen sind vielleicht noch nicht eindeutig definiert \u2013 aber irgendwie funktioniert es.<\/p>\n\n\n\n

Dann w\u00e4chst das Unternehmen. Aus f\u00fcnf werden 15, aus 15 werden 40 und irgendwann 100 Mitarbeitende. Die Gr\u00fcnder k\u00f6nnen nicht mehr \u00fcberall dabei sein. Es entstehen Teams und F\u00fchrungsebenen. Prozesse werden notwendig. Menschen kommen hinzu, die die gemeinsame Gr\u00fcndungsgeschichte nicht erlebt haben. Was fr\u00fcher \u00fcber pers\u00f6nliche Beziehungen funktionierte, muss pl\u00f6tzlich \u00fcber Strukturen funktionieren.<\/p>\n\n\n\n

Und nun tauchen Fragen auf, die vorher kaum relevant waren: Wer entscheidet eigentlich was? Wie verbindlich sind Vereinbarungen? Wie viel Eigenverantwortung wollen wir wirklich? Welche F\u00fchrung erwarten wir? Welche Regeln brauchen wir? Wie gehen wir mit Leistung, Konflikten oder Fehlern um?<\/p>\n\n\n\n

Das Unternehmen hat sich ver\u00e4ndert \u2013 aber h\u00e4ufig ist die Kultur nicht bewusst mitgewachsen.<\/p>\n\n\n\n

Kultur ist mehr als das, was an der Wand steht<\/h3>\n\n\n\n

Unternehmenskultur wird gerne mit Werten gleichgesetzt. Dann stehen Begriffe wie \u201eInnovation\u201c, \u201eVertrauen\u201c, \u201eMut\u201c oder \u201eTeamwork\u201c auf der Website.<\/p>\n\n\n\n

Das Problem: Ein formulierter Wert ist noch keine gelebte Kultur.<\/p>\n\n\n\n

Der Organisationspsychologe Edgar Schein unterscheidet zwischen sichtbaren Artefakten, \u00f6ffentlich vertretenen Werten und tieferliegenden grundlegenden Annahmen. Gerade diese Annahmen sind entscheidend: Was halten Menschen in dieser Organisation tats\u00e4chlich f\u00fcr richtig und wichtig? Danach richten sie ihr Verhalten aus \u2013 insbesondere dann, wenn es schwierig wird.<\/p>\n\n\n\n

Ein Unternehmen kann beispielsweise \u201eEigenverantwortung\u201c propagieren. Wenn aber jede relevante Entscheidung vom Gr\u00fcnder freigegeben werden muss, lernen die Mitarbeitenden etwas anderes.<\/p>\n\n\n\n

Es kann \u201eFehlerkultur\u201c auf der Website stehen. Wenn der erste gr\u00f6\u00dfere Fehler jedoch dazu f\u00fchrt, dass nach einem Schuldigen gesucht wird, ist auch das eine kulturelle Botschaft. Kultur zeigt sich nicht darin, was eine Organisation \u00fcber sich sagt. Kultur zeigt sich darin, was im Alltag tats\u00e4chlich passiert.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Das Unsichtbare besprechbar machen<\/h3>\n\n\n\n

Genau hier liegt eine Schwierigkeit: Kultur ist vorhanden, aber sie ist schwer zu greifen.<\/p>\n\n\n\n

S\u00e4tze wie \u201eBei uns l\u00e4uft das eben so\u201c, \u201eDas passt nicht zu uns\u201c oder \u201eSo ticken wir hier nicht\u201c beschreiben kulturelle Wahrnehmungen, bieten aber kaum eine Grundlage f\u00fcr eine systematische Diskussion.<\/p>\n\n\n\n

Als Organisationsentwickler erlebe ich deshalb immer wieder: Bevor Unternehmen Kultur ver\u00e4ndern k\u00f6nnen, brauchen sie zun\u00e4chst eine Sprache, mit der sie \u00fcber Kultur sprechen k\u00f6nnen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Eine solche Sprache bietet das Modell der 9 Levels of Value Systems<\/strong>, das auf den Arbeiten des amerikanischen Psychologieprofessors Clare W. Graves aufbaut. Es betrachtet unterschiedliche Wertesysteme und die dahinterliegenden Vorstellungen davon, was Menschen beziehungsweise Organisationen f\u00fcr richtig und wichtig halten.<\/p>\n\n\n\n

Dabei geht es ausdr\u00fccklich nicht darum, eine Kultur als \u201egut\u201c und eine andere als \u201eschlecht\u201c zu klassifizieren. Entscheidend ist vielmehr die Passung zwischen Kultur und Herausforderung<\/strong>. Genau diesen Gedanken stellt auch der Kulturradar in den Mittelpunkt: Nicht ein bestimmtes Level ist grunds\u00e4tzlich erstrebenswert, sondern die Frage, ob die aktuell gelebte Kultur zu den Zielen und Herausforderungen der Organisation passt.<\/p>\n\n\n\n

Das ist gerade f\u00fcr Start-ups ein wichtiger Gedanke.<\/p>\n\n\n\n

Denn ein Unternehmen ben\u00f6tigt in unterschiedlichen Entwicklungsphasen unterschiedliche Antworten.<\/p>\n\n\n\n

Was gestern St\u00e4rke war, kann morgen zum Engpass werden<\/h3>\n\n\n\n

In der fr\u00fchen Gr\u00fcndungsphase k\u00f6nnen beispielsweise hohe Geschwindigkeit, starke Gr\u00fcnderpers\u00f6nlichkeiten, Pragmatismus und gro\u00dfe individuelle Entscheidungsfreiheit enorme Vorteile sein.<\/p>\n\n\n\n

Beim Wachstum k\u00f6nnen andere Anforderungen hinzukommen: Verl\u00e4sslichkeit, klare Verantwortlichkeiten, reproduzierbare Prozesse, professionelle F\u00fchrung oder eine gemeinsame Vorstellung davon, wie Entscheidungen getroffen werden.<\/p>\n\n\n\n

Gleichzeitig darf ein Unternehmen nicht alles regeln und standardisieren. Sonst verliert es wom\u00f6glich genau die Agilit\u00e4t, Eigenverantwortung und Innovationskraft, die es erfolgreich gemacht hat.<\/p>\n\n\n\n

Kulturentwicklung bedeutet deshalb nicht, die vermeintlich \u201ealte\u201c Kultur gegen eine \u201emodernere\u201c auszutauschen.<\/p>\n\n\n\n

Es geht um die Frage: Welche kulturellen F\u00e4higkeiten brauchen wir f\u00fcr die n\u00e4chste Entwicklungsphase unseres Unternehmens \u2013 und was von dem, was uns erfolgreich gemacht hat, wollen wir unbedingt erhalten?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die 9 Levels betrachten Kulturen entsprechend nicht als einzelne Schubladen. Unterschiedliche Werteebenen wirken vielmehr gemeinsam. Tragf\u00e4hige Gemeinschaft und individuelle Gestaltungskraft geh\u00f6ren beispielsweise beide zu einer reifen Organisationskultur. Und wenn sich die Rahmenbedingungen durch Wachstum, Krisen oder strategische Ver\u00e4nderungen verschieben, muss sich auch Kultur weiterentwickeln k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Der Kulturradar: aus Bauchgef\u00fchl wird ein Gespr\u00e4ch<\/h3>\n\n\n\n

Hier setzt der 9 Levels Kulturradar<\/strong> an. Sein Nutzen besteht aus meiner Sicht nicht darin, einer Organisation ein buntes Etikett aufzukleben. Viel interessanter ist, dass er etwas schwer Greifbares strukturiert und damit sichtbar und besprechbar<\/strong> macht. Der Kulturradar betrachtet Kultur anhand konkreter organisationaler Gestaltungselemente: F\u00fchrung, Mitarbeitende, kollektive F\u00e4higkeiten, Prozesse, Struktur und Strategie<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Das ist gerade f\u00fcr Gr\u00fcnder spannend. Denn dadurch lautet die Diskussion pl\u00f6tzlich nicht mehr abstrakt: \u201eWelche Kultur haben wir?\u201c Sondern beispielsweise: Wie f\u00fchren wir tats\u00e4chlich? Wie treffen wir Entscheidungen? Wie viel Verantwortung \u00fcbertragen wir? Welche F\u00e4higkeiten f\u00f6rdern wir? Wie stark strukturieren wir Prozesse? Wie organisieren wir Zusammenarbeit? Und welche Werte spiegeln sich in unserer Strategie wider?<\/p>\n\n\n\n

Der Kulturradar verbindet diese beobachtbaren Gestaltungselemente mit den Werteebenen nach Graves. Dadurch entsteht ein differenziertes Bild dar\u00fcber, welche kulturellen Logiken in einer Organisation wirksam sind. Und dieses Bild ist zun\u00e4chst genau das: eine Momentaufnahme und keine Bewertung.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Besonders spannend: IST gegen SOLL<\/h3>\n\n\n\n

F\u00fcr wachsende Unternehmen wird die Analyse aus meiner Sicht dort besonders interessant, wo sie nicht beim IST stehen bleibt. Denn die entscheidende Frage lautet nicht nur: \u201eWie sind wir heute?\u201c<\/strong> Sondern: \u201eWelche Kultur brauchen wir f\u00fcr das Unternehmen, das wir morgen sein wollen?\u201c<\/strong> Wenn ein Start-up beispielsweise von 20 auf 100 Mitarbeitende wachsen m\u00f6chte, internationalisiert, eine zweite F\u00fchrungsebene aufbaut oder Investoren an Bord holt, ver\u00e4ndert sich nicht nur die Organisationsstruktur.<\/p>\n\n\n\n

Es ver\u00e4ndern sich die Anforderungen an F\u00fchrung, Kommunikation, Verantwortung und Zusammenarbeit.<\/p>\n\n\n\n

Der Kulturradar kann damit eine Br\u00fccke zwischen IST und SOLL<\/strong> schaffen. Genau diese Reflexion ist auch Bestandteil des Analyseansatzes: Wo erkennen wir unsere Organisation wieder? Was passt zu unseren heutigen Herausforderungen? Und wie k\u00f6nnte ein gew\u00fcnschtes kulturelles SOLL-Bild aussehen?<\/p>\n\n\n\n

Damit wird Kultur zu einem Thema strategischer Organisationsentwicklung.<\/p>\n\n\n\n

Kultur ist kein HR-Projekt<\/h3>\n\n\n\n

Vielleicht ist das die wichtigste Botschaft an Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcnder: Delegiert Kultur nicht zu fr\u00fch an HR.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

People & Culture kann sp\u00e4ter einen wichtigen Beitrag leisten. Aber die grundlegende Kultur eines Unternehmens entsteht wesentlich durch das Verhalten der Gr\u00fcnder und F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n\n\n\n

Worauf richten sie Aufmerksamkeit? Was dulden sie? Was belohnen sie? Wie entscheiden sie unter Druck? Wie gehen sie selbst mit Fehlern um? Und wie reagieren sie auf Widerspruch?<\/p>\n\n\n\n

Gerade in jungen Unternehmen beobachten Mitarbeitende sehr genau, welches Verhalten tats\u00e4chlich erfolgreich ist. Daraus entstehen mit der Zeit Regeln, die nirgendwo geschrieben stehen \u2013 aber oft st\u00e4rker wirken als jedes Leitbild.<\/p>\n\n\n\n

Die Kultur von morgen entsteht heute<\/h3>\n\n\n\n

Wer ein Unternehmen gr\u00fcndet, baut deshalb vom ersten Tag an zwei Dinge: ein Gesch\u00e4ftsmodell und eine Kultur. Das Gesch\u00e4ftsmodell wird analysiert, getestet, gemessen und weiterentwickelt. Bei der Kultur verlassen sich dagegen erstaunlich viele Unternehmen lange auf ihr Bauchgef\u00fchl. Das kann funktionieren. Es wird aber mit jedem Wachstumsschritt riskanter. Der Kulturradar kann dabei helfen, fr\u00fchzeitig innezuhalten und gemeinsam hinzuschauen: Was pr\u00e4gt uns heute? Was davon macht uns erfolgreich? Wo entstehen erste Spannungen? Und welche Kultur brauchen wir f\u00fcr unsere n\u00e4chste Entwicklungsphase?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Denn Kultur ist kein weiches Thema neben Strategie, Struktur und Wachstum.<\/p>\n\n\n\n

Kultur entscheidet mit dar\u00fcber, ob Strategie, Struktur und Wachstum \u00fcberhaupt funktionieren.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Und vielleicht sollten Gr\u00fcnderinnen und Gr\u00fcnder deshalb nicht erst dann \u00fcber ihre Kultur sprechen, wenn sie zum Problem geworden ist.<\/p>\n\n\n\n

Sondern genau dann, wenn alles gerade richtig gut l\u00e4uft.<\/p>\n\n\n\n

Bildcredits axiocon<\/p>\n\n\n\n

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.<\/p>\n\n\n\n