Ich bin Unternehmer, Autor und Coach f\u00fcr Entscheidungen unter Unsicherheit. Mich besch\u00e4ftigt seit mehr als drei Jahrzehnten die Frage, wie Menschen handlungsf\u00e4hig bleiben, wenn Informationen fehlen, Situationen un\u00fcbersichtlich werden oder Entscheidungen nicht beliebig verschoben werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Gepr\u00e4gt haben mich dabei sehr unterschiedliche Welten. Seit meiner Jugend reise ich in Regionen, in denen Planung allein h\u00e4ufig nicht ausreicht. Gleichzeitig habe ich mehrere unternehmerische Projekte aufgebaut und erlebt, wie unterschiedlich eine Idee auf dem Papier und ihre Realit\u00e4t im Markt sein k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Eine wichtige Erfahrung war f\u00fcr mich deshalb: Unternehmertum besteht nicht darin, st\u00e4ndig die richtige Entscheidung vorherzusagen. Entscheidend ist, ein System zu entwickeln, mit dem man auch dann vern\u00fcnftig entscheiden und anschlie\u00dfend reagieren kann, wenn die eigene Einsch\u00e4tzung falsch war.<\/p>\n\n\n\n
\u201eDon\u2019t Cry. Eat It!\u201c war f\u00fcr mich besonders lehrreich, weil es ein Markt war, bei dem Produkt, gesellschaftliche Wahrnehmung und tats\u00e4chliches Kundenverhalten weit auseinanderliegen konnten.<\/p>\n\n\n\n
Menschen k\u00f6nnen beispielsweise sagen, dass sie Nachhaltigkeit wichtig finden und alternative Proteinquellen interessant finden. Das bedeutet noch lange nicht, dass sie an der Kasse tats\u00e4chlich ein Produkt mit Insekten kaufen.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr Unternehmer ist genau diese Differenz wichtig: Interesse ist noch keine Nachfrage, Aufmerksamkeit noch kein Gesch\u00e4ftsmodell und Zustimmung noch keine Kaufentscheidung.<\/p>\n\n\n\n
Ich habe daraus gelernt, Annahmen m\u00f6glichst fr\u00fch mit der Realit\u00e4t zu konfrontieren. Nicht endlos dar\u00fcber diskutieren, was der Markt m\u00f6glicherweise tun k\u00f6nnte, sondern kleine reale Tests durchf\u00fchren und beobachten, was tats\u00e4chlich passiert.<\/p>\n\n\n\n
Eine schwierige Entscheidung kann vollst\u00e4ndig analysierbar sein. Ich kenne beispielsweise alle relevanten Zahlen, aber zwei Handlungsoptionen haben jeweils erhebliche Vor- und Nachteile.<\/p>\n\n\n\n
Eine Entscheidung unter Unsicherheit ist anders. Ein Teil der Informationen existiert noch gar nicht. Niemand kann mir heute zuverl\u00e4ssig sagen, wie Kunden in zw\u00f6lf Monaten reagieren, wie sich ein Markt entwickelt oder ob eine neue Strategie funktioniert.<\/p>\n\n\n\n
Das ist ein entscheidender Unterschied. Wenn Informationen grunds\u00e4tzlich beschaffbar sind, sollte ich sie beschaffen. Wenn die Information jedoch erst in der Zukunft entstehen wird, bringt weiteres Warten irgendwann keinen Erkenntnisgewinn mehr.<\/p>\n\n\n\n
Dann muss entschieden werden.<\/p>\n\n\n\n
Der erste Schritt ist Wahrnehmen. Was ist tats\u00e4chlich passiert? Welche Informationen habe ich? Dabei versuche ich zun\u00e4chst, Beobachtung und Interpretation voneinander zu trennen.<\/p>\n\n\n\n
Danach kommt das Einordnen. Welche Informationen sind f\u00fcr meine Entscheidung relevant? Was wei\u00df ich, was vermute ich und was kann ich momentan \u00fcberhaupt nicht wissen?<\/p>\n\n\n\n
Der dritte Schritt ist die Entscheidung. Ich bestimme eine Richtung auf Grundlage der verf\u00fcgbaren Informationen. Nicht auf Grundlage der Informationen, die ich gerne h\u00e4tte.<\/p>\n\n\n\n
Der vierte Schritt ist Handeln. Eine Entscheidung, die keine Handlung ver\u00e4ndert, bleibt letztlich nur eine Absicht.<\/p>\n\n\n\n
Wichtig ist au\u00dferdem, dass das System zyklisch funktioniert. Nach dem Handeln entstehen neue Informationen. Diese werden wieder wahrgenommen und eingeordnet. Dann kann die Entscheidung best\u00e4tigt, angepasst oder verworfen werden.<\/p>\n\n\n\n
Wenn neue Informationen die Entscheidung nicht mehr ver\u00e4ndern w\u00fcrden.<\/p>\n\n\n\n
Das ist f\u00fcr mich eine sehr praktische Grenze. Man kann sich fragen: Welche konkrete Information fehlt mir noch, und was w\u00fcrde ich anders machen, wenn ich sie h\u00e4tte?<\/p>\n\n\n\n
Wenn darauf keine klare Antwort kommt, wird Informationssuche schnell zur Verschiebung der eigentlichen Entscheidung.<\/p>\n\n\n\n
Mehr Informationen vermitteln au\u00dferdem h\u00e4ufig ein Gef\u00fchl von Sicherheit, ohne tats\u00e4chlich mehr Sicherheit zu schaffen. Gerade bei strategischen Entscheidungen kann man hundert Marktanalysen lesen und trotzdem nicht wissen, wie der eigene Marktversuch ausgehen wird.<\/p>\n\n\n\n
Irgendwann liefert nur das Handeln neue Informationen.<\/p>\n\n\n\n
Nehmen wir einen Markteintritt.<\/p>\n\n\n\n
Wahrnehmen bedeutet zun\u00e4chst: Welche Nachfrage existiert tats\u00e4chlich? Welche Wettbewerber gibt es? Welche Ressourcen stehen zur Verf\u00fcgung?<\/p>\n\n\n\n
Beim Einordnen trenne ich belastbare Erkenntnisse von Annahmen. Vielleicht kenne ich die Marktgr\u00f6\u00dfe, wei\u00df aber noch nicht, ob Kunden mein konkretes Angebot kaufen werden.<\/p>\n\n\n\n
Dann erfolgt die Entscheidung. Beispielsweise nicht sofort bundesweit zu starten, sondern einen begrenzten Markttest durchzuf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n
Das Handeln erzeugt anschlie\u00dfend reale Daten: Kaufverhalten, R\u00fcckfragen, Abbr\u00fcche, Preise, Reaktionen und Nutzung.<\/p>\n\n\n\n
Auf dieser Grundlage beginnt der Prozess erneut.<\/p>\n\n\n\n
Damit wird aus einer gro\u00dfen, abstrakten Entscheidung eine Folge \u00fcberschaubarer Entscheidungen mit m\u00f6glichst kurzen Lernschleifen.<\/p>\n\n\n\n
Intuition ist f\u00fcr mich weder etwas Mystisches noch grunds\u00e4tzlich zuverl\u00e4ssig. H\u00e4ufig ist sie verdichtete Erfahrung.<\/p>\n\n\n\n
Wer viele \u00e4hnliche Situationen erlebt hat, erkennt Muster manchmal schneller, als er sie sprachlich erkl\u00e4ren kann. In einem bekannten Umfeld kann Intuition deshalb sehr wertvoll sein.<\/p>\n\n\n\n
Problematisch wird sie, wenn wir Erfahrung aus einem Bereich auf eine v\u00f6llig andere Situation \u00fcbertragen.<\/p>\n\n\n\n
Ein erfahrener Unternehmer kann beispielsweise ein gutes Gesp\u00fcr f\u00fcr Kundengespr\u00e4che haben. Das bedeutet nicht automatisch, dass sein Bauchgef\u00fchl auch bei einer neuen Technologie oder einem v\u00f6llig fremden Markt richtig liegt.<\/p>\n\n\n\n
Ich nutze Intuition deshalb als Signal, nicht als Beweis.<\/p>\n\n\n\n
\u00dcbertragen l\u00e4sst sich vor allem die Struktur der Entscheidung.<\/p>\n\n\n\n
Auch unterwegs kann ich nicht jede Entwicklung vorhersehen. Ich muss wahrnehmen, Ver\u00e4nderungen einordnen, eine Entscheidung treffen und anschlie\u00dfend beobachten, ob sie funktioniert.<\/p>\n\n\n\n
Eine zweite wichtige Erfahrung ist die Bedeutung von Handlungsoptionen. Gute Entscheidungen bestehen nicht nur darin, einen perfekten Plan zu verfolgen. Sie sollten m\u00f6glichst verhindern, dass man sich ohne Not alle Alternativen abschneidet.<\/p>\n\n\n\n
Die Grenzen des Vergleichs sind aber ebenso wichtig. Eine Expedition ist kein Unternehmen. Risiken, Verantwortlichkeiten und Konsequenzen sind unterschiedlich.<\/p>\n\n\n\n
Ich halte deshalb wenig davon, Abenteuererfahrungen romantisch auf Unternehmen zu \u00fcbertragen. Relevant sind nicht die spektakul\u00e4ren Situationen selbst, sondern bestimmte Entscheidungsprinzipien, die sich darin besonders deutlich beobachten lassen.<\/p>\n\n\n\n
Man sollte vor einer wichtigen Entscheidung m\u00f6glichst festlegen, woran man sp\u00e4ter erkennen m\u00f6chte, ob sie funktioniert.<\/p>\n\n\n\n
Das k\u00f6nnen Ums\u00e4tze, Kundenzahlen, Zeitr\u00e4ume, Kosten oder andere konkrete Beobachtungen sein.<\/p>\n\n\n\n
Schwierig wird es, wenn diese Kriterien erst nachtr\u00e4glich ver\u00e4ndert werden, weil man sich von einer Entscheidung emotional nicht trennen m\u00f6chte.<\/p>\n\n\n\n
Die zentrale Frage lautet deshalb nicht: War meine damalige Entscheidung richtig?<\/p>\n\n\n\n
Sie lautet: Ist diese Entscheidung auf Grundlage der Informationen, die ich heute habe, weiterhin sinnvoll?<\/p>\n\n\n\n
Eine damals vern\u00fcnftige Entscheidung kann heute falsch sein, weil sich die Situation ver\u00e4ndert hat. Kurskorrektur bedeutet deshalb nicht automatisch, dass die urspr\u00fcngliche Entscheidung schlecht war.<\/p>\n\n\n\n
Ich w\u00fcrde drei Dinge voneinander trennen: das Ziel, die Strategie und die bereits investierten Ressourcen.<\/p>\n\n\n\n
Nur weil viel Zeit oder Geld in ein Projekt geflossen ist, entsteht daraus kein Grund, weiteres Geld oder weitere Zeit zu investieren. Vergangene Investitionen kommen durch zuk\u00fcnftige Investitionen nicht zur\u00fcck.<\/p>\n\n\n\n
Entscheidend ist deshalb die Zukunft: W\u00fcrde ich mit meinem heutigen Wissen dieses Projekt noch einmal beginnen oder weiterfinanzieren?<\/p>\n\n\n\n
Daneben muss man pr\u00fcfen, ob lediglich die gew\u00e4hlte Strategie nicht funktioniert oder ob das eigentliche Ziel unrealistisch geworden ist.<\/p>\n\n\n\n
Durchhalteverm\u00f6gen bedeutet f\u00fcr mich, an einem sinnvollen Ziel festzuhalten und den Weg dorthin ver\u00e4ndern zu k\u00f6nnen. Starrheit bedeutet, auch dann denselben Weg weiterzugehen, wenn die Realit\u00e4t l\u00e4ngst dagegen spricht.<\/p>\n\n\n\n
Ein Fehler ist, Geschwindigkeit mit Hektik zu verwechseln.<\/p>\n\n\n\n
Unter Zeitdruck werden Informationen h\u00e4ufig nicht mehr sauber getrennt. Vermutungen werden pl\u00f6tzlich wie Fakten behandelt und der erste plausible Erkl\u00e4rungsansatz wird zur Wahrheit.<\/p>\n\n\n\n
Ein zweiter Fehler ist, gleichzeitig zu viele Probleme l\u00f6sen zu wollen.<\/p>\n\n\n\n
Ich versuche stattdessen zu kl\u00e4ren: Welche Entscheidung muss jetzt tats\u00e4chlich getroffen werden und welche kann warten?<\/p>\n\n\n\n
Der dritte Fehler ist das Gegenteil: Aus Angst vor einer falschen Entscheidung wird gar nicht entschieden. Auch das ist eine Entscheidung, nur h\u00e4ufig eine unkontrollierte.<\/p>\n\n\n\n
Erstens: Trennen Sie konsequent zwischen dem, was Sie wissen, dem, was Sie vermuten, und dem, was momentan nicht bekannt sein kann.<\/p>\n\n\n\n
Zweitens: Warten Sie nicht auf Sicherheit, die grunds\u00e4tzlich erst durch das Handeln entstehen kann. Treffen Sie stattdessen Entscheidungen so, dass Sie m\u00f6glichst schnell neue belastbare Informationen erhalten.<\/p>\n\n\n\n
Drittens: Verwechseln Sie Konsequenz nicht mit Starrheit. Eine Entscheidung gibt eine Richtung vor. Wenn neue Informationen zeigen, dass diese Richtung nicht mehr sinnvoll ist, ist eine Kurskorrektur kein Scheitern, sondern Teil eines funktionierenden Entscheidungsprozesses.<\/p>\n\n\n\n
Bildcredits besseler<\/p>\n\n\n\n
Wir bedanken uns bei\u00a0Dennis Besseler<\/a> f\u00fcr das Interview<\/p>\n\n\n\n Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.<\/p>\n\n\n\n