Arne: Ich bin Arne, CEO von Coup. Erik ist mein \u00e4lterer Bruder und als CTO f\u00fcr unsere Plattform und den technischen Bereich verantwortlich. Mit Coup helfen wir Unternehmen dabei, die Forschungszulage zu bekommen und begleiten sie von der Frage, welche Innovationsprojekte \u00fcberhaupt f\u00f6rderf\u00e4hig sind, \u00fcber den Antrag bis zur Dokumentation und Auszahlung.<\/p>\n\n\n\n
Wer sich jetzt fragt, was die Forschungszulage ist: Sie ist eine F\u00f6rderung des Bundes, die beispielsweise Unternehmen wie Startups oder Scaleups in H\u00f6he von max. 4,2 Millionen Euro p. a. gew\u00e4hrt und \u00fcber die Steuerschuld von Einkommens- oder K\u00f6rperschaftssteuer angerechnet oder bei fehlender Last ausgezahlt wird.<\/p>\n\n\n\n
Als wir 2021 gestartet sind, war die Forschungszulage selbst recht neu. Uns ist ziemlich schnell aufgefallen, dass zwei Dinge nicht zusammenpassen: Auf der einen Seite gibt es Unternehmen, die viel Geld und Zeit in Forschung und Entwicklung stecken. Auf der anderen Seite war der Zugang zur F\u00f6rderung ziemlich klassisch organisiert, also viele Gespr\u00e4che, die meist als Vor-Ort-Termine angegangen wurden, Excel, Word, E-Mails, Dokumente hin und her. Gerade f\u00fcr Startups funktioniert so ein Prozess nicht besonders gut. Unsere urspr\u00fcngliche Idee war deshalb ziemlich simpel: Das muss digitaler und einfacher gehen. Wir wollten einen Prozess bauen, der Unternehmen m\u00f6glichst wenig Arbeit macht und fachlich absolut zuverl\u00e4ssig ist. Daraus ist dann die Kombination entstanden, die Coup heute ausmacht: eine eigene Softwareplattform und ein Beratungsteam, das die Projekte fachlich wirklich versteht.<\/p>\n\n\n\n
Erik: Der gr\u00f6\u00dfte Vorteil ist wahrscheinlich das Vertrauen. Wir kennen uns nat\u00fcrlich schon ein bisschen l\u00e4nger und wissen, dass der Andere in guter Intention handelt. Das hilft gerade dann, wenn man in Detailfragen unterschiedlicher Meinung ist. Man kann Dinge ziemlich offen ansprechen, ohne jedes Mal die Beziehungsebene mitverhandeln zu m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n
Dazu kommt, dass wir bei vielen grunds\u00e4tzlichen Fragen \u00e4hnlich ticken. Wir wollen ambitioniert sein und Leistung einfordern, gleichzeitig aber konstruktiv und empathisch miteinander umgehen. Das pr\u00e4gt auch die Kultur bei Coup. Die Kehrseite ist: Wenn zwei Menschen sich sehr einig sind, kann man auch gemeinsam eine Wahrnehmungsl\u00fccke haben. Deshalb ist es wichtig, gezielt andere Perspektiven ins Leadership zu holen und sich challengen zu lassen. Das haben wir dann auch ganz bewusst gemacht.<\/p>\n\n\n\n
Arne: Und vielleicht hilft uns auch, dass zwischen uns acht Jahre liegen. Wir hatten nie diese klassische Geschwisterkonkurrenz, bei der zwei fast Gleichaltrige st\u00e4ndig dasselbe wollen. Als wir Coup gegr\u00fcndet haben, hatten wir schon sehr unterschiedliche berufliche Wege hinter uns. Erik kam aus Wissenschaft und Technologie, ich aus Produktmanagement, E-Commerce und operativer Unternehmensentwicklung.<\/p>\n\n\n\n
Arne: Die Aufteilung hat sich ziemlich nat\u00fcrlich ergeben. Ich bin eher Generalist und k\u00fcmmere mich als CEO um die kommerzielle und organisatorische Seite: Kunden, Vertrieb, Team, Strategie und die Frage, wie wir Coup weiterentwickeln. Ich komme aus dem Produktmanagement und habe vor Coup unter anderem an gro\u00dfen Digitalisierungs- und Internationalisierungsprojekten gearbeitet. Dabei habe ich gelernt, Verantwortung f\u00fcr ein Ergebnis zu \u00fcbernehmen, auch wenn sehr viele andere Menschen daran beteiligt sind. Das hilft mir heute enorm.<\/p>\n\n\n\n
Erik: Bei mir liegt der Schwerpunkt klar auf Technologie, Plattform und Produkt. Ich habe Informatik promoviert, insgesamt neun Jahre wissenschaftlich gearbeitet und war anschlie\u00dfend unter anderem bei IBM. Dieser Hintergrund hilft extrem f\u00fcr die Arbeit an und bei Coup, weil wir uns jeden Tag mit Forschungs- und Entwicklungsprojekten von innovativen Unternehmen besch\u00e4ftigen. Arne und ich schauen also aus unterschiedlichen Richtungen auf dieselbe Frage: Wie schaffen wir einen Prozess, der fachlich substanziell ist, f\u00fcr den Kunden aber m\u00f6glichst einfach funktioniert?<\/p>\n\n\n\n
Erik: Ich w\u00fcrde sogar sagen, dass \u201eBeratung\u201c Coup nur zur H\u00e4lfte beschreibt. Ein klassischer Berater sagt dir h\u00e4ufig, was du tun solltest. Wir nehmen unseren Kunden tats\u00e4chlich einen gro\u00dfen Teil des Prozesses ab, unterst\u00fctzen zudem bei der Dokumentation. Unsere Softwareplattform, die im Laufe der Jahre immer wieder gro\u00dfe Entwicklungsspr\u00fcnge gemacht hat und sich damit klar von neueren Angeboten abhebt, schafft daf\u00fcr die Struktur: Informationen und Dokumente werden dort gesammelt, der Prozess wird nachvollziehbar und gerade bei Dokumentation und Auszahlung lassen sich viele Schritte sauber digital abbilden.<\/p>\n\n\n\n
Die andere H\u00e4lfte sind unsere R&D Consultants. Die m\u00fcssen verstehen, was technisch in einem Projekt passiert, wo die Unsicherheit liegt und zeigen, dass das Unternehmen tats\u00e4chlich Forschungs- oder Entwicklungsarbeit leistet. Das l\u00e4sst sich nicht einfach durch ein Formular ersetzen. Die St\u00e4rke liegt deshalb f\u00fcr uns in der Kombination: Software \u00fcbernimmt Struktur und wiederkehrende Prozesse, Menschen die Teile, bei denen Fachwissen, Erfahrung und Urteilskraft gefragt sind.<\/p>\n\n\n\n
Und nach f\u00fcnf Jahren steckt in der Plattform nat\u00fcrlich etwas, das man von au\u00dfen nicht sofort sieht: sehr viele Edge Cases. Ein Prozess kann auf dem Whiteboard schnell einfach aussehen. Die Qualit\u00e4t eines Systems zeigt sich aber daran, wie gut es mit den hundert Sonderf\u00e4llen umgehen kann, die in der Realit\u00e4t auftauchen.<\/p>\n\n\n\n
Arne: Grunds\u00e4tzlich ist die Forschungszulage f\u00fcr alle Unternehmen interessant, die in Deutschland forschen oder entwickeln. Das sind l\u00e4ngst nicht nur Unternehmen, die ein Labor betreiben. Wir sehen f\u00f6rderf\u00e4hige Projekte zum Beispiel in Software, Maschinenbau, Medizintechnik oder Life Sciences. Entscheidend ist, ob in einem Projekt wirklich etwas Neues entwickelt wird und dabei technische oder wissenschaftliche Unsicherheiten bestehen.<\/p>\n\n\n\n
Die gr\u00f6\u00dfte Wissensl\u00fccke ist aus meiner Sicht deshalb oft schon die erste Frage: \u201eMachen wir \u00fcberhaupt Forschung und Entwicklung?\u201c Viele Startups w\u00fcrden ihre Arbeit selbst gar nicht so nennen. Sie entwickeln ein neues Produkt und l\u00f6sen dabei technische Probleme, f\u00fcr die es eben keine fertige Anleitung gibt. Da kann die Forschungszulage als F\u00f6rdermittel interessant werden.<\/p>\n\n\n\n
Die zweite wichtige Erkenntnis: Scheitern ist kein Gegenargument. Forschung und Entwicklung zeichnet sich gerade dadurch aus, dass das Ergebnis nicht von Anfang an feststeht. Wenn alles sicher funktioniert und nur noch umgesetzt werden muss, wird es im Gegenteil schwieriger, den FuE-Charakter zu begr\u00fcnden.<\/p>\n\n\n\n
Arne: Vor allem, dass Kunden keinen F\u00f6rdermittelkurs belegen wollen. Sie wollen ihr Produkt entwickeln und ihr Unternehmen aufbauen. Unser Job ist es deshalb nicht, ihnen den Prozess der Forschungszulage m\u00f6glichst ausf\u00fchrlich zu erkl\u00e4ren, sondern ihnen m\u00f6glichst viel davon abzunehmen.<\/p>\n\n\n\n
Gleichzeitig ist Vertrauen extrem wichtig. Wir begleiten Unternehmen teilweise \u00fcber mehrere Jahre und \u00fcber mehrere Projekte hinweg. Die Zusammenarbeit ist also nicht mit dem Absenden eines Antrags vorbei. Wir sehen auch, dass Kunden sehr stark auf die Menschen reagieren, mit denen sie bei uns zusammenarbeiten. Fachliche Qualit\u00e4t ist die Voraussetzung, aber gute Zusammenarbeit bedeutet eben auch, erreichbar, konstruktiv und verl\u00e4sslich zu sein. Dass wir eine hohe Kundenzufriedenheit und Retention sehen, ist f\u00fcr uns deshalb fast genauso wichtig wie einzelne F\u00f6rderzusagen.<\/p>\n\n\n\n
Erik: Der wichtigste Punkt ist, ein Projekt nicht k\u00fcnstlich zu Forschungs- und Entwicklungst\u00e4tigkeit umzuschreiben. Man muss fachlich sauber herausarbeiten, was tats\u00e4chlich neu ist, welches technische oder wissenschaftliche Risiko besteht und warum die L\u00f6sung nicht von vornherein feststand.<\/p>\n\n\n\n
Gerade das Kriterium der technischen Unsicherheit ist anspruchsvoll. Man muss plausibel zeigen k\u00f6nnen, warum ein Vorhaben scheitern kann oder warum sich der urspr\u00fcnglich geplante L\u00f6sungsweg w\u00e4hrend des Projekts ver\u00e4ndert. Das setzt voraus, dass jemand das Projekt wirklich versteht und nicht einfach nur einen Antrag sprachlich optimiert.<\/p>\n\n\n\n
Arne: Dazu kommt Erfahrung. Nach mehreren hundert Projekten erkennt man schneller, welche Informationen fehlen, wo R\u00fcckfragen wahrscheinlich sind und was verst\u00e4ndlicher erkl\u00e4rt werden muss. Eine hohe Erfolgsquote entsteht aus unserer Sicht nicht durch irgendeinen Trick im Antrag, sondern durch gute Projektauswahl, fachliche Tiefe und einen erprobten Prozess.<\/p>\n\n\n\n
Arne: Als wir gestartet sind, war die Antwort sehr einfach: Wir waren einer der ersten Anbieter, die die Forschungszulage konsequent digital gedacht haben. Heute reicht \u201ewir haben Software\u201c als Differenzierung nicht mehr. Das ist auch gut so, weil es uns zwingt, genauer hinzuschauen, worin unsere Qualit\u00e4t eigentlich besteht.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr mich sind es heute drei Dinge zusammen: Wir haben eine \u00fcber Jahre entwickelte Plattform, ein spezialisiertes Team und einen Prozess, der von der ersten Einordnung bis zur Auszahlung reicht. Der Kunde bekommt also nicht ein Gutachten und muss danach selbst weitermachen. Wir bleiben im Prozess.<\/p>\n\n\n\n
Erik: Und Software ist eben nicht gleich Software. Neue Tools lassen sich heute gerade mit KI sehr viel schneller bauen als noch vor f\u00fcnf Jahren. Was sich nicht beliebig beschleunigen l\u00e4sst, sind Erfahrung und Erprobung. Unsere Plattform hat f\u00fcnf Jahre reale F\u00e4lle gesehen. Dazu kommt ein Consulting-Team mit etablierten Prozessen. Ich glaube, genau diese Kombination ist wesentlich schwieriger zu kopieren als eine einzelne Softwarefunktion.<\/p>\n\n\n\n
Arne: Wir haben Coup nie nach dem Prinzip aufgebaut, m\u00f6glichst schnell m\u00f6glichst viel Kapital einzusammeln und anschlie\u00dfend Wachstum einzukaufen. Wir waren bei finanziellen Entscheidungen eher konservativ. Das hei\u00dft nicht, dass wir nicht investieren. Aber eine zus\u00e4tzliche Stelle, ein neues Produkt oder ein neuer Kanal sollte f\u00fcr uns einen nachvollziehbaren Zweck haben.<\/p>\n\n\n\n
Wir haben sehr fr\u00fch auf ein funktionierendes Gesch\u00e4ftsmodell und echte Kundennachfrage geachtet. Und diese Disziplin behalten wir bei: Wachstum ist f\u00fcr uns kein Selbstzweck.<\/p>\n\n\n\n
Erik: In der Wissenschaft formuliert man eine Hypothese, probiert etwas aus, lernt und korrigiert gegebenenfalls den Ansatz. Genau diese Arbeitsweise brauchen gute Technologieunternehmen ebenfalls.<\/p>\n\n\n\n
Ich war neun Jahre lang selbst Wissenschaftler. Die intellektuelle Auseinandersetzung mit einem Problem und das kontinuierliche Lernen haben mir immer Spa\u00df gemacht. Bei Coup findet sich davon einiges wieder, nur eben in einem unternehmerischen Kontext.<\/p>\n\n\n\n
Arne: Und wir arbeiten jeden Tag mit Unternehmen, die genau das tun! Ein Medizintechnikunternehmen, das eine neue Untersuchungstechnologie entwickelt, ein Softwareunternehmen, das ein ungel\u00f6stes technisches Problem angeht, oder ein Maschinenbauer, der einen neuen Ansatz ausprobiert: Das sind unternehmerische Wetten auf Innovation. Wir helfen dabei, dass ein Teil dieses Risikos durch die Forschungszulage abgefedert wird.<\/p>\n\n\n\n
Arne: Unser Anspruch ist, dass Coup beim Thema Forschungszulage f\u00fcr Qualit\u00e4t steht. Wir wollen mehr Unternehmen erreichen, ohne daraus eine Organisation zu machen, in der der Prozess mit jedem neuen Kunden komplizierter wird. Deshalb werden Technologie, Standardisierung und Automatisierung weiter eine gro\u00dfe Rolle spielen.<\/p>\n\n\n\n
Gleichzeitig wollen wir nicht wahllos automatisieren. Software sollte vor allem Arbeit \u00fcbernehmen, die repetitiv ist und weder unseren Kunden noch unserem Team besonders viel Freude macht. Dort, wo Fachwissen, Austausch und Urteil gefragt sind, sollen Menschen auch weiterhin eine zentrale Rolle spielen.<\/p>\n\n\n\n
Erik: F\u00fcr mich ist es eine attraktive Vorstellung, ein Unternehmen aufzubauen, in dem Menschen m\u00f6glichst viele intellektuell anspruchsvolle Aufgaben machen k\u00f6nnen, w\u00e4hrend Software den Rest immer st\u00e4rker \u00fcbernimmt. Wachstum kann dann eben auch hei\u00dfen, effizienter zu werden und nicht einfach nur mehr Menschen einzustellen.<\/p>\n\n\n\n
Erik: Erstens: Nutzt das Vertrauen, aber verwechselt Vertrauen nicht mit \u00dcbereinstimmung. Der gro\u00dfe Vorteil ist, dass wir auch unangenehme Dinge offen ansprechen k\u00f6nnen. Gef\u00e4hrlich wird es, wenn man irgendwann glaubt, dass man automatisch richtig liegt, nur weil man sich einig ist. Holt euch Menschen dazu, die euch widersprechen. Gerade wir merken, dass unser starkes Alignment sonst auch Wahrnehmungsl\u00fccken erzeugen kann.<\/p>\n\n\n\n
Arne: Und zweitens: Kl\u00e4rt Verantwortlichkeiten. \u201eWir machen alles gemeinsam\u201c klingt bei zwei Gr\u00fcnder:innen harmonisch, funktioniert aber im Alltag nicht besonders gut. Bei uns ist klar, wo Erik entscheidet und wo ich entscheide. Man kann sich beraten, diskutieren und auch streiten. Am Ende muss aber jemand f\u00fcr ein Ergebnis verantwortlich sein.<\/p>\n\n\n\n
Bildcredits Coup<\/p>\n\n\n\n
Wir bedanken uns bei Arne Wittern<\/a> und Dr. Erik Wittern<\/a> f\u00fcr das Interview<\/p>\n\n\n\n Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.<\/p>\n\n\n\n