Von Rainer Krumm, Organisationsentwickler und Gr\u00fcnder des 9 Levels of Value Systems Institute<\/p>\n\n\n\n
Bei M&A-Transaktionen wird viel analysiert, gepr\u00fcft und gerechnet. Financial, Tax, Legal und Commercial Due Diligence sollen Risiken identifizieren, den Unternehmenswert absichern und unangenehme \u00dcberraschungen nach dem Closing m\u00f6glichst vermeiden. Gesch\u00e4ftsmodelle werden hinterfragt, Synergien kalkuliert und Integrationsszenarien entwickelt. Eine Dimension erh\u00e4lt dabei h\u00e4ufig weniger Aufmerksamkeit, als ihr angesichts ihrer wirtschaftlichen Bedeutung zukommen sollte: die Kultur der beteiligten Organisationen.<\/p>\n\n\n\n
Denn mit dem Closing ist eine Transaktion zwar rechtlich vollzogen, die eigentliche Integrationsarbeit beginnt jedoch h\u00e4ufig erst danach. Menschen m\u00fcssen zusammenarbeiten, Entscheidungen treffen, Verantwortung \u00fcbernehmen und sich auf neue F\u00fchrungs- und Steuerungsmechanismen einstellen. Dabei treffen nicht selten unterschiedliche Vorstellungen davon aufeinander, wie eine Organisation funktionieren sollte.<\/p>\n\n\n\n
Aus meiner Sicht sollte Cultural Due Diligence deshalb nicht nur untersuchen, ob die Kulturen von K\u00e4ufer und Target zueinander passen, sondern auch, ob die \u00fcbernommene Organisation kulturell in der Lage ist, die anstehenden Ver\u00e4nderungen zu bew\u00e4ltigen.<\/p>\n\n\n\n
Im M&A-Kontext wird h\u00e4ufig vom \u201eCultural Fit\u201c gesprochen. Der Begriff ist durchaus hilfreich, kann aber zu Missverst\u00e4ndnissen f\u00fchren. Schlie\u00dflich m\u00fcssen zwei Unternehmen keineswegs m\u00f6glichst \u00e4hnlich sein, um erfolgreich zusammenzuwachsen.<\/p>\n\n\n\n
Kulturelle Unterschiede k\u00f6nnen sogar ein wesentlicher Grund f\u00fcr eine Akquisition sein. So kauft ein Konzern m\u00f6glicherweise gerade deshalb ein junges Unternehmen, weil es schneller, flexibler und unternehmerischer agiert. Ein Investor wiederum sch\u00e4tzt an einem mittelst\u00e4ndischen Familienunternehmen vielleicht dessen langfristige Kundenbeziehungen, hohe Mitarbeiterbindung oder besondere Marktkenntnis.<\/p>\n\n\n\n
Entscheidend ist daher weniger die kulturelle \u00dcbereinstimmung als vielmehr die Frage, ob unterschiedliche kulturelle Logiken miteinander vereinbar sind und welche Spannungsfelder daraus entstehen k\u00f6nnten.<\/p>\n\n\n\n
Organisationskultur zeigt sich dabei nicht allein in Leitbildern oder formulierten Unternehmenswerten. Der Organisationspsychologe Edgar Schein unterscheidet zwischen sichtbaren Artefakten, \u00f6ffentlich vertretenen Werten und tieferliegenden grundlegenden Annahmen. Gerade diese oft unausgesprochenen \u00dcberzeugungen pr\u00e4gen das t\u00e4gliche Handeln und die Zusammenarbeit.<\/p>\n\n\n\n
Zwei Organisationen k\u00f6nnen deshalb \u00e4hnliche Strukturen besitzen und dennoch v\u00f6llig unterschiedlich funktionieren. W\u00e4hrend in einem Unternehmen klare Regeln und definierte Entscheidungswege als Voraussetzung f\u00fcr Qualit\u00e4t und Verl\u00e4sslichkeit gelten, werden dieselben Mechanismen in einer anderen Organisation m\u00f6glicherweise als unn\u00f6tige B\u00fcrokratie empfunden. Was f\u00fcr die eine Seite professionelle F\u00fchrung bedeutet, kann die andere als mangelndes Vertrauen interpretieren.<\/p>\n\n\n\n
Solche Unterschiede werden nach einer \u00dcbernahme besonders dann relevant, wenn Prozesse vereinheitlicht, F\u00fchrungsstrukturen ver\u00e4ndert oder neue Steuerungssysteme eingef\u00fchrt werden.<\/p>\n\n\n\n
Eine Herausforderung der Cultural Due Diligence besteht darin, diese Unterschiede systematisch zu erfassen und eine gemeinsame Sprache daf\u00fcr zu entwickeln.<\/p>\n\n\n\n
Als Organisationsentwickler arbeite ich hierzu mit dem Modell der 9 Levels of Value Systems, das auf den Arbeiten des amerikanischen Psychologieprofessors Clare W. Graves basiert. Es beschreibt unterschiedliche Werteorientierungen und die damit verbundenen Vorstellungen davon, was Menschen und Organisationen als richtig, wichtig und erstrebenswert betrachten.<\/p>\n\n\n\n
Mit dem darauf aufbauenden 9 Levels KULTURRADAR lassen sich diese Werteorientierungen anhand konkreter Gestaltungselemente einer Organisation reflektieren. Betrachtet werden F\u00fchrung, Mitarbeitende, kollektive F\u00e4higkeiten, Prozesse, Struktur und Strategie. Dadurch wird Unternehmenskultur nicht auf ein allgemeines Stimmungsbild reduziert, sondern mit konkreten organisationalen Fragestellungen verbunden.<\/p>\n\n\n\n
So l\u00e4sst sich beispielsweise untersuchen, welche Bedeutung Eigenverantwortung besitzt, wie Entscheidungen getroffen werden, welche Rolle formale Regeln spielen oder was Mitarbeitende an ein Unternehmen bindet. Auch unterschiedliche Vorstellungen von Leistung, Erfolg und Zusammenarbeit werden auf diese Weise besprechbar.<\/p>\n\n\n\n
Der KULTURRADAR liefert dabei keine objektive Bewertung einer vermeintlich guten oder schlechten Kultur, sondern eine strukturierte Momentaufnahme. Entscheidend ist, wie gut die vorhandenen kulturellen Auspr\u00e4gungen zu den jeweiligen Herausforderungen und strategischen Zielen passen.<\/p>\n\n\n\n
Im Rahmen einer Cultural Due Diligence kann eine solche Analyse dazu beitragen, kulturelle Chancen, Spannungsfelder und m\u00f6gliche Integrationsrisiken fr\u00fchzeitig zu erkennen.<\/p>\n\n\n\n
Ein Aspekt wird meines Erachtens besonders h\u00e4ufig untersch\u00e4tzt: Cultural Due Diligence darf keine Einbahnstra\u00dfe sein. Es reicht nicht aus, ausschlie\u00dflich die Kultur des Targets zu untersuchen und anschlie\u00dfend zu bewerten, wie gut diese zur K\u00e4uferorganisation passt. Ebenso relevant ist die Frage, welche Auswirkungen die Kultur des K\u00e4ufers auf das \u00fcbernommene Unternehmen haben wird.<\/p>\n\n\n\n
\u00dcbernimmt beispielsweise ein internationaler Konzern ein inhabergef\u00fchrtes mittelst\u00e4ndisches Unternehmen, kann die Einf\u00fchrung standardisierter Reporting-, Freigabe- und Governance-Strukturen durchaus sinnvoll sein. Gleichzeitig besteht jedoch die Gefahr, dass genau jene unternehmerische Flexibilit\u00e4t und Eigenverantwortung eingeschr\u00e4nkt werden, die das Target bislang erfolgreich gemacht haben.<\/p>\n\n\n\n
\u00c4hnliches gilt beim Einstieg eines Finanzinvestors in ein Familienunternehmen. Eine st\u00e4rkere Orientierung an Kennzahlen, Transparenz und wirtschaftlicher Performance kann wichtige Entwicklungsschritte erm\u00f6glichen.<\/p>\n\n\n\n
Erfolgt dieser Wandel jedoch ohne Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die gewachsene Kultur, k\u00f6nnen Loyalit\u00e4t, Identifikation und informelle Netzwerke besch\u00e4digt werden. Damit geraten unter Umst\u00e4nden Werte in Gefahr, die f\u00fcr den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens wesentlich sind, sich aber nur schwer in einer Bilanz abbilden lassen.<\/p>\n\n\n\n
Eine fundierte Cultural Due Diligence sollte deshalb beide Organisationen betrachten und insbesondere die kulturellen Ver\u00e4nderungen antizipieren, die durch die Transaktion ausgel\u00f6st werden.<\/p>\n\n\n\n
Neben der kulturellen Passung halte ich die kulturelle \u00dcbernahmef\u00e4higkeit f\u00fcr einen wichtigen Untersuchungsgegenstand. Gemeint ist damit die Frage, wie gut eine Organisation mit den Ver\u00e4nderungen umgehen kann, die ein Eigent\u00fcmerwechsel typischerweise mit sich bringt.<\/p>\n\n\n\n
Dabei spielen unter anderem die Abh\u00e4ngigkeit von einzelnen F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten, die Bedeutung gewachsener Traditionen, der Umgang mit Unsicherheit sowie die vorhandene Ver\u00e4nderungsbereitschaft eine Rolle.<\/p>\n\n\n\n
Auch die Frage, wie stark Zusammenarbeit \u00fcber formale Strukturen oder pers\u00f6nliche Beziehungen funktioniert, kann f\u00fcr die sp\u00e4tere Integration entscheidend sein.<\/p>\n\n\n\n
Eine \u00dcbernahme ver\u00e4ndert h\u00e4ufig nicht nur Eigentumsverh\u00e4ltnisse, sondern auch Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungslogiken. Je gr\u00f6\u00dfer die kulturelle Distanz zwischen bestehender und angestrebter Organisation ist, desto anspruchsvoller kann der Integrationsprozess werden.<\/p>\n\n\n\n
Deshalb sollte bereits vor dem Closing ein realistisches Bild davon entstehen, welche kulturellen Ver\u00e4nderungen notwendig sind, welche Widerst\u00e4nde m\u00f6glicherweise auftreten und welche bestehenden St\u00e4rken unbedingt erhalten bleiben sollten.<\/p>\n\n\n\n
Cultural Due Diligence sollte nicht mit der Vertragsunterzeichnung enden. Vielmehr k\u00f6nnen ihre Erkenntnisse eine wertvolle Grundlage f\u00fcr die anschlie\u00dfende Post-Merger-Integration bilden.<\/p>\n\n\n\n
Mit dem KULTURRADAR l\u00e4sst sich die kulturelle Ausgangssituation reflektieren und daraus ein gemeinsames Zielbild entwickeln. Dabei geht es nicht darum, die Kultur des K\u00e4ufers m\u00f6glichst vollst\u00e4ndig auf das Target zu \u00fcbertragen.<\/p>\n\n\n\n
Vielmehr sollte bewusst entschieden werden, welche kulturellen Eigenschaften erhalten, welche weiterentwickelt und welche neuen F\u00e4higkeiten aufgebaut werden m\u00fcssen, damit die strategischen Ziele der Transaktion erreicht werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Gerade darin liegt eine wesentliche Aufgabe der Organisationsentwicklung im M&A-Prozess: unterschiedliche kulturelle Logiken zu verstehen und daraus eine tragf\u00e4hige gemeinsame Zukunft zu gestalten.<\/p>\n\n\n\n
Financial, Tax und Legal Due Diligence bleiben selbstverst\u00e4ndlich unverzichtbar. Eine systematische Cultural Due Diligence erg\u00e4nzt diese Perspektiven jedoch um einen Faktor, der den langfristigen Erfolg einer Transaktion erheblich beeinflussen kann.<\/p>\n\n\n\n
Denn der Kaufpreis eines Unternehmens l\u00e4sst sich berechnen. Was eine Organisation nach der \u00dcbernahme kulturell gewinnt oder verliert, zeigt sich h\u00e4ufig erst sp\u00e4ter.<\/p>\n\n\n\n
Wer vor einer Akquisition verstehen m\u00f6chte, was ein Unternehmen tats\u00e4chlich wertvoll macht, sollte deshalb nicht nur seine wirtschaftlichen Kennzahlen betrachten, sondern auch die Kultur, die hinter diesen Ergebnissen steht.<\/p>\n\n\n\n
Bild: axiocon<\/p>\n\n\n\n
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.<\/p>\n\n\n\n