{"id":90633,"date":"2022-08-18T08:38:25","date_gmt":"2022-08-18T06:38:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.startupvalley.news\/de\/?p=90633"},"modified":"2025-03-02T07:43:41","modified_gmt":"2025-03-02T06:43:41","slug":"tech-talente-startups","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/startupvalley.news\/de\/tech-talente-startups\/","title":{"rendered":"Simpel, nicht einfach: Warum Startups im Ringen um Tech-Talente jetzt umdenken m\u00fcssen\u00a0"},"content":{"rendered":"\n

Die gro\u00dfen Technikkonzerne fordern Startups als attraktive Arbeitgeber heraus und zwingen sie zu einem Neudenken bei Recruiting-Prozessen. Dabei geht es vor allen Dingen um eines: die Personalgewinnung konsequent an den Bed\u00fcrfnissen der Fachkr\u00e4fte anzupassen.  <\/p>\n\n\n\n

Ohne Technologie-Experten geht in der New Economy gar nichts. Einerseits schlie\u00dfen sie bestehende Knowhow-L\u00fccken und bringen andererseits technologische Kompetenzen mit, die de-facto essenzielle Zukunftstreiber darstellen. Egal ob Big-Data-Analysten, User-Experience (UX)-Designer oder Robotik-Entwickler, Tech-, Digitalisierungs- und Datenspezialisten machen transformative Technologie und zukunftsorientierte Entwicklung \u00fcberhaupt erst m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n

Doch der Mangel an gut ausgebildeten und erfahrenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist gro\u00df \u2013 und eine enorme Herausforderung gerade auch f\u00fcr Startups. Denn die befinden sich nicht erst seit heute in einem harten Wettbewerb mit gro\u00dfen, oftmals multinationalen Technologiekonzernen. Denn wo sie bei der Talentsuche bislang durch ihre Dynamik und Flexibilit\u00e4t punkten konnten, werden diese Merkmale heute von Konzernen aufgegriffen oder sogar komplett kopiert. Kurz: Im \u201eglobal village\u201c der vernetzten Systeme unterliegt das Recruiting zunehmend einem Paradigmenwechsel. Entsprechend alternativlos ist es, sich dieser neuen Wirklichkeit zu stellen und die Recruiting-Strategie entsprechend weiterzuentwickeln. <\/p>\n\n\n\n

Simpel, nicht einfach: Tech-Talente holen und halten<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Im Kern ist die Herausforderung klar: Es geht darum, zwei grundlegende Ziele sicherzustellen. Einmal, die raren Tech-Talente \u00fcberhaupt erst f\u00fcr das eigene Unternehmen zu interessieren und an Bord zu locken. Das allein reicht jedoch nicht; stattdessen ist es wichtig, sie zu halten und den \u201eTalent-Churn\u201c so weit zu reduzieren wie nur irgend m\u00f6glich. <\/p>\n\n\n\n

So weit, so simpel. Damit diese beiden Ziele aber gelingen k\u00f6nnen, ist ein enges Zusammenspiel aus Personal-, Gesch\u00e4fts- und Digitalisierungsstrategie unabdingbar. Und das setzt eben voraus, dass sich Unternehmen bereits konsequent von bremsendem Silodenken und anderen f\u00fcr potenzielle Bewerberinnen und Bewerber unattraktiven und irritierenden Faktoren verabschiedet haben \u2013 und dies wiederum nicht nur auf theoretischer Ebene, sondern ganz praktisch, im operativen Tagesgesch\u00e4ft. Denn eines ist sicher: Ein gutes Gehalt ist l\u00e4ngst kein ausreichendes Lockmittel f\u00fcr Fachkr\u00e4fte mehr. Viel Geld verdienen Technologie-Experten \u00fcberall. <\/p>\n\n\n\n

Zahlreiche gro\u00dfe Unternehmen haben bereits erkannt, dass sich der monet\u00e4re Hebel in der New Economy l\u00e4ngst abgenutzt hat. Indem sie neben attraktiven Gehaltsm\u00f6glichkeiten auch attraktivere, den Bed\u00fcrfnissen der Tech-Talente angepassten M\u00f6glichkeiten des Zusammenarbeitens anbieten, erh\u00f6hen sie den Druck auf Startups, die eben diese Flexibilit\u00e4t in der Vergangenheit oftmals deutlich leichter und agiler umsetzen konnten als die historisch langsameren und unflexibleren Konzerne. Flache Entscheidungswege, flexible Zusammenarbeit und entschlackte Reporting-Strukturen \u2013 typische Asse im \u00c4rmel, zumindest in der Gr\u00fcndungsphase \u2013 finden sich so seit einiger Zeit auch vermehrt in den meisten Unternehmen, die sich ernsthaft mit dem Potenzial ihrer konsequenten Digitalisierung auseinandersetzen. <\/p>\n\n\n\n

Der Punkt ist: bis 2026 werden allein in Deutschland etwa 700.000 Personen mit technologischen Spezialf\u00e4higkeiten fehlen \u2013 und der Konkurrenzkampf wird dadurch nur noch erbitterter werden. <\/p>\n\n\n\n

Querschnittsaufgabe Recruiting<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

F\u00fcr die digitale Welt ist es deshalb erforderlich, die Gesch\u00e4fts-, Personalisierungs- und Digitalisierungsstrategien als eine Einheit zu denken \u2013 und das gilt gleicherma\u00dfen f\u00fcr Startups und etablierte Unternehmen. Denn das Anwerben von Tech-Talenten ist eine unternehmensinterne Querschnittsaufgabe, die erfordert, dass Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, Personalabteilung und andere Entscheider eng zusammenarbeiten. Gemeinsam m\u00fcssen sie kl\u00e4ren, aus welchem Grund Tech-Talente ausgerechnet f\u00fcr das eigene Unternehmen t\u00e4tig sein sollen. Was klingt wie eine einfache Frage, ist der Kern aller weiteren Entscheidungen und konkreten Handlungsanweisungen f\u00fcr die gesamte Organisation. <\/p>\n\n\n\n

So sind beispielsweise flexible Karrierewege f\u00fcr Tech-Talente ein Must-Have. Konkret bedeutet dies etwa, berufliche Entwicklungspfade aufzuzeigen, die \u00fcber den klassischen Werdegang von operativen Positionen hin zu Management-Rollen hinausgehen. Denn zahlreiche Menschen mit rarem Knowhow haben gar kein Interesse an Team-F\u00fchrung oder anderen Management-Aufgaben. Stattdessen m\u00f6chten sie oftmals lieber ihre operative Expertise durch das L\u00f6sen von komplexen Herausforderungen weiterentwickeln, ihre Skillsets erweitern und Verantwortung f\u00fcr technische Produkte \u00fcbernehmen. Dies sicherzustellen ist eine essenzielle Aufgabe der Personalstrategie der Zukunft \u2013 und zwar auch in kleineren Organisationen wie Startups. <\/p>\n\n\n\n

Au\u00dferdem gilt: Die Besten wollen von den Besten lernen -oder, auf Englisch, \u201eA-Leader attract A-People\u201c. Und das ist mehr als nur ein Recruiting-Mantra. Denn Tech-Talente achten sehr genau darauf, aus welchen Personalien sich die restliche Organisation zusammensetzt. Mit top Talenten zusammenzuarbeiten kann zu einem wichtigen Alleinstellungsmerkmal im Recruiting-Wettbewerb werden. Tech-Talente, sind sie erst an Bord geholt und gut in die Organisation integriert, werden damit zu regelrechten Magneten f\u00fcr weitere Expertinnen und Experten. <\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure><\/div>\n\n\n\n

Unternehmens-Werte: Gut gemacht ist besser als gut gesagt<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Fakt ist: Der Arbeitsmarkt ist global und berufliche Alternativen gibt es \u00fcberall. Recruiting-Prozesse werden dadurch komplexer und gehen oftmals \u00fcber L\u00e4nder- und Sprachgrenzen hinweg. Das macht daher auch neue, noch besser an die Bed\u00fcrfnisse der Fachkr\u00e4fte angepasste Onboarding-Strategien erforderlich, die neben internen Nachqualifizierungen beispielsweise auch kulturelle Integrations- und Diversit\u00e4tsprogramme einflie\u00dfen lassen k\u00f6nnen. Lippenbekenntnisse rund um Diversit\u00e4t und Inklusion reichen hier nicht aus. Es gilt: Gut gemacht ist besser als gut gesagt. Unternehmen, die ihre m\u00fchsam an Bord geholten Talente auch mittel- und langfristig halten m\u00f6chten, m\u00fcssen diese Werte auch konsequent im Alltag leben. <\/p>\n\n\n\n

\u00dcberhaupt kommen im Arbeitsalltag zahlreiche Herausforderungen auf Unternehmen zu, wenn es darum geht, sich an die Bed\u00fcrfnisse von Tech-Talenten anzupassen. In dieser Hinsicht sind auch Fragen rund um individuelle Arbeitszeiten, agile Arbeits- und Co-Working-Kulturen oder M\u00f6glichkeiten zur \u00f6rtlichen Flexibilit\u00e4t zu kl\u00e4ren. Denn Arbeiten aus dem Homeoffice oder von anderen Orten z\u00e4hlt f\u00fcr Tech-Talente inzwischen oftmals zum Standard \u2013 auch wenn die Pflicht zum Corona-bedingten Remote Working gefallen ist. <\/p>\n\n\n\n

Gemeinsam an einem Strang ziehen<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Am Ende bleibt es dabei: Ein Gesch\u00e4ft ohne Zugang zu den n\u00f6tigen Tech-Talenten hat maue Erfolgsaussichten \u2013 und dabei ist es egal, ob es sich um Startups oder Konzerne handelt. F\u00fcr Entscheiderinnen und Entscheider innerhalb der Organisation bis hin zur Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung ist es deshalb unabdingbar, diese neue Realit\u00e4t zu akzeptieren und die Personalstrategie als eine Gemeinschaftsaufgabe anzugehen. Der Schl\u00fcssel dazu: Flexibilit\u00e4t, eine konsequente Orientierung an den echten<\/em> Bed\u00fcrfnissen der angesprochenen Menschen sowie die Schaffung eine breiten Palette unterschiedlicher Entwicklungsm\u00f6glichkeiten. Gelingt dies, k\u00f6nnen die n\u00f6tigen Tech-Expertinnen und -Experten nicht nur ins Boot geholt, sondern auch gehalten werden. <\/p>\n\n\n\n

Autoren<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Anna Wiesinger<\/strong> ist Partnerin im D\u00fcsseldorfer B\u00fcro von McKinsey und Expertin f\u00fcr Digitalisierungsprozesse und Transformationsmanagement, die Entwicklung des Arbeitsmarkts sowie Reskilling. <\/p>\n\n\n\n

G\u00e9rard Richter<\/strong> ist Senior Partner im Frankfurter B\u00fcro von McKinsey und Leiter von McKinsey Digital in Deutschland.<\/p>\n\n\n\n

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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