NutriUnited vereint handwerkliche Lebensmittelbetriebe unter einem gemeinsamen Dach, um ihre Zukunft zu sichern und ihre Werte zu bewahren.
Wie würden Sie NutriUnited und das Team dahinter Menschen vorstellen, die Ihr Unternehmen noch nicht kennen?
Wir sind ein Team aus Veteranen und jungen, ambitionierten Unternehmern, die sich aufgemacht haben, die Zukunft des mittelständischen Lebensmittelhandwerks zu sichern. Wir wollen ein Zuhause für Menschen und Unternehmen schaffen, die bei Lebensmitteln nicht nur an Skaleneffekte und den Preis denken. Sondern an Handwerk und Liebe zum Produkt. Wer authentische, oftmals regionale Produkte sucht, die mit Liebe gemacht werden, ist bei uns richtig. Von Menschen für Menschen. Es ist unser Anspruch, der Tradition unserer Unternehmen eine Zukunft zu geben.
Was hat Josef Brunner persönlich motiviert, NutriUnited zu gründen und sich erneut dem Lebensmittelhandwerk zuzuwenden?
Josef ist Sohn eines Bäckers und kehrt mit NutriUnited zu seinen unternehmerischen Wurzeln zurück. Gleichzeitig hat er in den vergangenen Jahren in Food Startups investiert und dadurch gesehen, wie schwer es für junge Unternehmen aus diesem Bereich ist, sich nachhaltig erfolgreich zu etablieren. Die Situation wird weiter verschärft, weil viele mittelständische Lebensmittelunternehmen keine Nachfolge finden und somit eine unsichere Zukunft haben.
All das führt zu einer potenziell dramatischen Veränderung in der Lebensmittelbranche. Und dieser Entwicklung wollen wir uns mit NutriUnited entgegenstellen.
Welche Vision verfolgen Sie mit NutriUnited langfristig und wie wollen Sie diese Mission – Familienbetriebe stärken und Nachfolgen sichern – konkret erreichen?
Wir wollen mit NutriUnited die Zukunft des mittelständischen Lebensmittelhandwerks sichern. Wir lieben die Liebe zum Handwerk und lokales Unternehmertum. Menschen in der Region für die Region, die Produkte verkaufen, hinter denen sie stehen und die sich durch mehr als nur den Preis definieren. Mit NutriUnited schaffen wir für diese Betriebe eine neue Heimat, in der ihre Werte weiterleben und wir gemeinsam neue Wege gehen. Langfristig wollen wir ein namhafter und kommerziell erfolgreicher Spieler im Markt sein und die Lebensmittelbranche aus dem Mittelstand heraus maßgeblich mitgestalten. Bis dahin ist es noch ein langer Weg. Ein Weg, auf den wir sich freuen!
Für welche Unternehmen oder handwerklichen Betriebe ist NutriUnited ein Zuhause und wie stellen Sie sicher, dass deren individuelle Identität erhalten bleibt?
Unternehmen, die ihren Erfolg nicht durch einen ständigen Preiskampf definieren. Unternehmen, bei denen es menschelt und die lieben, was sie tun. Wir suchen nach Firmen mit Tradition und einer echten Differenzierung. Wer durch Konzerne, die sich auf Preisoptimierungen konzentrieren, fundamental gefährdet ist, passt wahrscheinlich weniger zu uns, als ein Unternehmen, das sich erfolgreich in der oftmals lokalen Nische etabliert hat. Organisches Wachstum ist uns weniger wichtig als ein solides Fundament, auf dem wir aufbauen können. Das Wichtigste bei uns ist allerdings das Menschliche. Wenn es menschlich nicht passt, sind Zahlen irrelevant.
NutriUnited setzt auf eine Buy-and-Build-Strategie. Was macht diesen Ansatz im Lebensmittelbereich für Sie besonders wirkungsvoll?
Wir glauben daran, dass man die Lebensmittelbranche von innen besser disruptieren kann als von außen. Oder zumindest schneller. Daher bietet es sich an, Unternehmen zu übernehmen, die keine eigene Nachfolge haben. Dort finden wir langjährige, stabile und belastbare Kundenbeziehungen vor und können auf bestehende und funktionierende Prozesse aufsetzen. Wir kaufen also nicht nur Unternehmen, sondern auch Fähigkeiten, Vertriebskanäle, Produktportfolios und Wissen, das uns dabei hilft, aus NutriUnited einen erfolgreichen Marktteilnehmer zu formen. Mit anorganischen Mitteln und dem weiteren organischen Ausbau der akquirierten Fähigkeiten.
Welche Herausforderungen begegnen Ihnen aktuell bei der Integration traditioneller, familiengeführter Unternehmen in eine moderne Unternehmensgruppe?
Eine gute Balance zwischen Skalierung, Synergien und lokalem, autarken Unternehmertum zu finden. Dazu arbeiten wir an unserem eigenen „Betriebssystem“: Dem NutriUnited Business System. Synergien dort heben, wo es sinnvoll ist, dadurch aber niemals die Authentizität und Agilität vor Ort gefährden.
Die Investorenliste ist beeindruckend. Welche Rolle spielen diese Unternehmerpersönlichkeiten für die strategische Entwicklung von NutriUnited?
Unsere Investoren verstehen sich als Mitunternehmer und wir beziehen sie dort, wo sie helfen können, auch aktiv mit ein. Für uns sind diese Menschen ein Geschenk und wir verspüren tiefe Dankbarkeit, dass sie an uns und unsere Mission glauben. Für so viele Themen, die uns beschäftigen, haben wir Menschen mit unglaublicher Expertise und einer beeindruckenden unternehmerischen Vita an Bord. Für uns ist das wahrscheinlich unser größter Wettbewerbsvorteil.
Wie gelingt es Ihnen, trotz Wachstum und neuer Akquisitionen klein, agil und kundennah zu bleiben – also Ihrer „Anti-Konzern“-Philosophie treu zu bleiben?
In dem wir keine Zentralfunktionen in der Holding aufbauen und den lokalen Geschäftsführern vor Ort maximale gestalterische Freiheit geben. Dennoch wollen wir über unser NutriUnited Business-System natürlich Synergien heben. Diese Synergien heben wir allerdings lokal in den Unternehmen und haben dort bestimmte Champions, die für die Gruppe Funktionen übernehmen. Allerdings können die Unternehmen vor Ort selbst entscheiden, ob sie dieses Angebot annehmen oder – zum Beispiel – weiterhin selbst einkaufen.
Was unterscheidet NutriUnited aus Ihrer Sicht von klassischen Food-Konzernen und was sehen Sie als Ihren stärksten Unique Selling Point?
Erstens, dass wir kein Konzern sind. Kein gigantischer Wasserkopf in der Holding, keine zentralen Funktionen, die Kosten erzeugen und den Fokus weg vom Produkt und den Kunden nehmen. Wir wollen agil zwischen den Elefantenbeinen der Großen tanzen und schnell reagieren können. Wir sind ein Verbund von Unternehmern und kein großer, monolithischer Klotz, der unbeweglich ist und sich mehr mit sich selbst als mit dem Markt und dem Kunden beschäftigt. Unser USP ist Authentizität. Wir sind keine Marke, wir sind Menschen, die Produkte für Menschen machen. Bei uns ist übrigens neben PowerPoints Slides auch das Wort „Konzern“ verboten.
Welche weiteren Entwicklungen oder Zukäufe planen Sie, um die Gruppe auszubauen und die Wettbewerbsfähigkeit handwerklicher Lebensmittelproduzenten zu sichern?
Unsere Reise ist in drei Phasen aufgeteilt. In der ersten Phase konzentrieren wir uns darauf, ein stabiles und tragfähiges Gerüst aufzubauen, das nicht nur profitabel ist, sondern auch diverse Fähigkeiten inkludiert, die wir zur weiteren Skalierung benötigen. Diese Phase werden wir voraussichtlich im ersten Halbjahr 2026 abgeschlossen haben. Danach schalten wir mit Übernahmen einen Gang hoch, konzentrieren uns allerdings weiterhin auf den deutschsprachigen Raum. In der dritten Phase, die noch etwas Unschärfe mit sich bringt, werden wir dann potenziell auch in andere Märkte und andere Produktgruppen skalieren.
Welche volkswirtschaftliche Bedeutung hat Ihr Ansatz, Nachfolgelösungen für mittelständische Lebensmittelbetriebe zu schaffen?
Aus unserer Sicht, eine sehr große. Über 150,000 Unternehmen – über verschiedene Industrien verteilt – suchen in Deutschland eine Nachfolge. Finden sie diese nicht, verlieren wir nicht nur Vielfalt, sondern laufen auch in ein großes kommunales Finanzierungsproblem. Es werden Arbeitsplätze verloren gehen, ländliche Umgebungen werden weiter geschwächt und Konzerne werden die Industrien beherrschen. Eine graue Zukunft ohne Vielfalt. Shareholder Value wird Authentizität ablösen. Das ist ein dystopisches Zukunftsbild, das wir verhindern müssen. Speziell in Deutschland, dem Land der Mittelständler.
Welche drei Ratschläge würden Sie Gründerinnen und Gründern geben, die ebenfalls im Food-Bereich oder im Aufbau einer Unternehmensgruppe starten möchten?
Habt ein klares Zielbild für Euer Unternehmen und leitet daraus ab, welche Fähigkeiten ihr wann und in welcher Ausprägung braucht. Macht Euch Gedanken darüber, wie ihr den Ausbau finanziert und nutzt die komplette Klaviatur der verschiedenen Finanzierungsmittel, die euch zur Verfügung stehen. Es gibt mehr als Fremdkapital und Eigenkapital. Lest keine Marktstudien: Die Wahrheit liegt im Regal.
Bild Josef Brunner Fotocredit NutriUnited
Wir bedanken uns bei Josef Brunner für das Interview
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder
