Cost-Cutting allein wird deutsche Unternehmen nicht aus der Krise führen
Führende Wirtschaftsforscher und das ifo Institut rechnen im Jahresdurchschnitt 2026 mit einem geringen Wachstum von 0,5 bis 0,8 Prozent. In vielen Unternehmen dürften diese Zahlen als düstere Bestätigung dessen gewertet werden, was sie längst im Alltag spüren: Die wirtschaftliche Lage bleibt angespannt, Investitionen werden genauer geprüft, Neueinstellungen vorsichtiger geplant und Stellenabbauprogramme nehmen Kontur an. Dabei ist die anhaltende Krisenstimmung nicht einfach nur eine Reaktion auf einen kurzfristigen konjunkturellen Einbruch. Zahlreiche Branchen stehen vor strukturellen Herausforderungen. Hohe Energiekosten, geopolitische Unsicherheiten, schwache Nachfrage, schleppende Reformen und der digitale Rückstand setzen Betriebe gleichzeitig unter Druck. Wer hier glaubt, allein mit klassischen Cost-Cutting-Programmen aus der Krise zu kommen, unterschätzt die eigentliche Dimension der Aufgabe. Unternehmen brauchen Führung, die Kosten, die Umsatzseite und das Geschäftsmodell gemeinsam weiterentwickelt.
Die Krise hinterlässt Spuren
Obwohl sich die Stimmung laut ifo Institut in den Firmen zuletzt leicht aufgehellt hat, sind sie mit ihren laufenden Geschäften etwas weniger zufrieden. Auch die Exporterwartungen verbesserten sich geringfügig. Von einer breiten Erholung kann dennoch keine Rede sein. Die Exportwirtschaft kommt weiterhin nicht richtig in Schwung und viele Unternehmen hoffen auf stärkere Impulse aus den internationalen Absatzmärkten. Besonders deutlich macht sich der Druck in der Industrie bemerkbar, wo Unternehmen mit schwacher Nachfrage, hohen Kosten und starkem internationalen Wettbewerb kämpfen. Auch der Handel spürt diese Schwäche unmittelbar. Vor allem im B2B-Geschäft führen geringere Produktion, weniger Materialverbrauch und verschobene Investitionen schnell zu weniger Nachbestellungen und sinkenden Umsätzen. Aber auch in anderen Branchen reicht die Krise tief in die Betriebe hinein. Kein Wunder also, dass Unternehmen defensiv reagieren und konsequent Kosten prüfen. Wer das nicht tut, verliert irgendwann Handlungsspielraum. Gefährlich wird Cost-Cutting allerdings, wenn Kostensenkung mit Wettbewerbsfähigkeit gleichgesetzt wird.
Wenn Cost-Cutting nicht mehr reicht
Klassische Sparprogramme können kurzfristig Wirkung zeigen. Werden Budgets reduziert, Investitionen verschoben, Positionen nicht nachbesetzt oder Strukturen verkleinert, lassen sich Kosten senken und Kennzahlen verbessern. Die entscheidende Frage lautet jedoch, ob sich damit auch die Ursachen der wirtschaftlichen Schwäche beseitigen lassen. Genau hier stoßen rein kostengetriebene Programme an ihre Grenzen. Sind Prozesse zu langsam, Verantwortlichkeiten unklar oder Strukturen zu komplex, steigert sich die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens nicht automatisch, nur weil es weniger ausgibt. Auch die Roland-Berger-Studie „Restrukturierung in der Transformation: Kosten im Griff, Zukunft im Blick“ wies bereits 2025 in diese Richtung. Lediglich 33 Prozent der befragten Führungskräfte halten rein kostengetriebene Programme für Erfolg versprechend. 56 Prozent gehen davon aus, dass Cost-Cutting in Zeiten, in denen Krisen und Ungewissheit zum Dauerbegleiter der Wirtschaft geworden sind und hohe qualitative Transformationsprozesse in Unternehmen anstehen, zu kurz greift.
Das heißt: Kosten dürfen nicht isoliert betrachtet werden. Firmen müssen unterscheiden, welche Ausgaben tatsächliche unnötige Komplexität finanzieren und welche Ressourcen sie benötigen, um zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Transformation braucht Führung
Ein zentraler Ansatzpunkt liegt in der Organisation selbst. Zahlreiche Betriebe erkennen erst spät, dass ihre eigene Komplexität ein Problem geworden ist. Über Jahre gewachsene Strukturen resultieren allzu häufig in zusätzlichen Abstimmungsschleifen und unklaren Zuständigkeiten, sodass sich Entscheidungen verlangsamen und Ressourcen gebunden werden. Wie Vidgof, Wurm und Mendling (2023) zeigen, geht eine hohe Prozesskomplexität mit längeren Durchlaufzeiten einher, was auf einen starken Effizienzverlust hindeutet. Entsprechend sind Führungskräfte gefordert, operative Abläufe kritisch zu hinterfragen: Wie schnell werden Entscheidungen getroffen? Wie viele Schleifen braucht Verantwortung? Welche Ebene schafft wirklich Wert und welche beschäftigt sich vor allem selbst? Effizienz ist dabei ein wichtiger strategischer Hebel zur Zukunftssicherung, sollte aber nie ein Selbstzweck werden.
Entscheidend ist nicht, möglichst viel zu streichen, sondern die Organisation leistungsfähiger zu machen. Das kann bedeuten, Komplexität abzubauen, Verantwortlichkeiten klarer zu definieren oder Strukturen neu aufzusetzen. Führung muss dabei mehr leisten, als Einsparziele vorzugeben. Gefragt sind eher Leader, die die Fähigkeit besitzen, belastbare, leistungsfähige Systeme zu etablieren, ohne Organisationen zu überfordern oder Menschen zu demotivieren. Das heißt auch: eindeutige Erwartungen zu kommunizieren, Zuständigkeiten zu klären, Entscheidungsräume zu definieren, Zielbilder zu vermitteln, Fortschritte zu reflektieren und dabei Vertrauen zu stiften und den Zusammenhalt im Team zu fördern. Das braucht Mut, Fingerspitzengefühl und Timing, denn idealerweise stellen sich Unternehmen diese Fragen nicht erst, wenn die Zahlen schlecht sind. Vor die Welle zu kommen, heißt: handeln, bevor der Markt einen zwingt.
Bild Hagen Schoenfeld Bildquelle Masterpiece GmbH
Autor
Hagen Schönfeld ist Gründer und Geschäftsführer der Masterpiece GmbH – Executive Search Advisors. Seine Schwerpunkte liegen im industriellen Umfeld, mit Fokus auf technologische Innovation, Unternehmertum, Fertigungslösungen und Transformation im Lösungsgeschäft.
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