Warum Start-ups sich früher mit ihrer Unternehmenskultur beschäftigen sollten
Wenn Gründerinnen und Gründer über Wachstum sprechen, geht es meistens um Märkte, Finanzierung, Produkte, Technologie, Vertrieb oder die nächsten Mitarbeitenden. Eine Frage steht deutlich seltener auf der Agenda: Welche Kultur entsteht hier eigentlich gerade?
Dabei entsteht Unternehmenskultur vom ersten Tag an. Sie beginnt nicht mit dem ersten Leitbild-Workshop und auch nicht mit der Einstellung eines Head of People. Sie entsteht mit jeder Entscheidung, die ein Gründerteam trifft: Wer darf entscheiden? Wie gehen wir mit Fehlern um? Was passiert, wenn jemand widerspricht? Zählt Geschwindigkeit mehr als Gründlichkeit? Was wird belohnt? Was wird stillschweigend toleriert? Wie viel Freiheit geben wir und wie viel Kontrolle brauchen wir?
All das sind kulturelle Entscheidungen. Selbst dann, wenn sie nie als solche bezeichnet werden.
Und genau darin liegt eine der großen Herausforderungen wachsender Unternehmen: Was in der Gründungsphase intuitiv funktioniert, lässt sich nicht automatisch skalieren.
Aus fünf werden fünfzig
Stellen wir uns ein Start-up mit fünf Menschen vor. Die Gründer sitzen mit im Raum. Informationen verbreiten sich schnell. Entscheidungen können spontan getroffen werden. Wenn etwas schiefläuft, wird es direkt besprochen. Rollen sind vielleicht noch nicht eindeutig definiert – aber irgendwie funktioniert es.
Dann wächst das Unternehmen. Aus fünf werden 15, aus 15 werden 40 und irgendwann 100 Mitarbeitende. Die Gründer können nicht mehr überall dabei sein. Es entstehen Teams und Führungsebenen. Prozesse werden notwendig. Menschen kommen hinzu, die die gemeinsame Gründungsgeschichte nicht erlebt haben. Was früher über persönliche Beziehungen funktionierte, muss plötzlich über Strukturen funktionieren.
Und nun tauchen Fragen auf, die vorher kaum relevant waren: Wer entscheidet eigentlich was? Wie verbindlich sind Vereinbarungen? Wie viel Eigenverantwortung wollen wir wirklich? Welche Führung erwarten wir? Welche Regeln brauchen wir? Wie gehen wir mit Leistung, Konflikten oder Fehlern um?
Das Unternehmen hat sich verändert – aber häufig ist die Kultur nicht bewusst mitgewachsen.
Kultur ist mehr als das, was an der Wand steht
Unternehmenskultur wird gerne mit Werten gleichgesetzt. Dann stehen Begriffe wie „Innovation“, „Vertrauen“, „Mut“ oder „Teamwork“ auf der Website.
Das Problem: Ein formulierter Wert ist noch keine gelebte Kultur.
Der Organisationspsychologe Edgar Schein unterscheidet zwischen sichtbaren Artefakten, öffentlich vertretenen Werten und tieferliegenden grundlegenden Annahmen. Gerade diese Annahmen sind entscheidend: Was halten Menschen in dieser Organisation tatsächlich für richtig und wichtig? Danach richten sie ihr Verhalten aus – insbesondere dann, wenn es schwierig wird.
Ein Unternehmen kann beispielsweise „Eigenverantwortung“ propagieren. Wenn aber jede relevante Entscheidung vom Gründer freigegeben werden muss, lernen die Mitarbeitenden etwas anderes.
Es kann „Fehlerkultur“ auf der Website stehen. Wenn der erste größere Fehler jedoch dazu führt, dass nach einem Schuldigen gesucht wird, ist auch das eine kulturelle Botschaft. Kultur zeigt sich nicht darin, was eine Organisation über sich sagt. Kultur zeigt sich darin, was im Alltag tatsächlich passiert.
Das Unsichtbare besprechbar machen
Genau hier liegt eine Schwierigkeit: Kultur ist vorhanden, aber sie ist schwer zu greifen.
Sätze wie „Bei uns läuft das eben so“, „Das passt nicht zu uns“ oder „So ticken wir hier nicht“ beschreiben kulturelle Wahrnehmungen, bieten aber kaum eine Grundlage für eine systematische Diskussion.
Als Organisationsentwickler erlebe ich deshalb immer wieder: Bevor Unternehmen Kultur verändern können, brauchen sie zunächst eine Sprache, mit der sie über Kultur sprechen können.
Eine solche Sprache bietet das Modell der 9 Levels of Value Systems, das auf den Arbeiten des amerikanischen Psychologieprofessors Clare W. Graves aufbaut. Es betrachtet unterschiedliche Wertesysteme und die dahinterliegenden Vorstellungen davon, was Menschen beziehungsweise Organisationen für richtig und wichtig halten.
Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, eine Kultur als „gut“ und eine andere als „schlecht“ zu klassifizieren. Entscheidend ist vielmehr die Passung zwischen Kultur und Herausforderung. Genau diesen Gedanken stellt auch der Kulturradar in den Mittelpunkt: Nicht ein bestimmtes Level ist grundsätzlich erstrebenswert, sondern die Frage, ob die aktuell gelebte Kultur zu den Zielen und Herausforderungen der Organisation passt.
Das ist gerade für Start-ups ein wichtiger Gedanke.
Denn ein Unternehmen benötigt in unterschiedlichen Entwicklungsphasen unterschiedliche Antworten.
Was gestern Stärke war, kann morgen zum Engpass werden
In der frühen Gründungsphase können beispielsweise hohe Geschwindigkeit, starke Gründerpersönlichkeiten, Pragmatismus und große individuelle Entscheidungsfreiheit enorme Vorteile sein.
Beim Wachstum können andere Anforderungen hinzukommen: Verlässlichkeit, klare Verantwortlichkeiten, reproduzierbare Prozesse, professionelle Führung oder eine gemeinsame Vorstellung davon, wie Entscheidungen getroffen werden.
Gleichzeitig darf ein Unternehmen nicht alles regeln und standardisieren. Sonst verliert es womöglich genau die Agilität, Eigenverantwortung und Innovationskraft, die es erfolgreich gemacht hat.
Kulturentwicklung bedeutet deshalb nicht, die vermeintlich „alte“ Kultur gegen eine „modernere“ auszutauschen.
Es geht um die Frage: Welche kulturellen Fähigkeiten brauchen wir für die nächste Entwicklungsphase unseres Unternehmens – und was von dem, was uns erfolgreich gemacht hat, wollen wir unbedingt erhalten?
Die 9 Levels betrachten Kulturen entsprechend nicht als einzelne Schubladen. Unterschiedliche Werteebenen wirken vielmehr gemeinsam. Tragfähige Gemeinschaft und individuelle Gestaltungskraft gehören beispielsweise beide zu einer reifen Organisationskultur. Und wenn sich die Rahmenbedingungen durch Wachstum, Krisen oder strategische Veränderungen verschieben, muss sich auch Kultur weiterentwickeln können.
Der Kulturradar: aus Bauchgefühl wird ein Gespräch
Hier setzt der 9 Levels Kulturradar an. Sein Nutzen besteht aus meiner Sicht nicht darin, einer Organisation ein buntes Etikett aufzukleben. Viel interessanter ist, dass er etwas schwer Greifbares strukturiert und damit sichtbar und besprechbar macht. Der Kulturradar betrachtet Kultur anhand konkreter organisationaler Gestaltungselemente: Führung, Mitarbeitende, kollektive Fähigkeiten, Prozesse, Struktur und Strategie.
Das ist gerade für Gründer spannend. Denn dadurch lautet die Diskussion plötzlich nicht mehr abstrakt: „Welche Kultur haben wir?“ Sondern beispielsweise: Wie führen wir tatsächlich? Wie treffen wir Entscheidungen? Wie viel Verantwortung übertragen wir? Welche Fähigkeiten fördern wir? Wie stark strukturieren wir Prozesse? Wie organisieren wir Zusammenarbeit? Und welche Werte spiegeln sich in unserer Strategie wider?
Der Kulturradar verbindet diese beobachtbaren Gestaltungselemente mit den Werteebenen nach Graves. Dadurch entsteht ein differenziertes Bild darüber, welche kulturellen Logiken in einer Organisation wirksam sind. Und dieses Bild ist zunächst genau das: eine Momentaufnahme und keine Bewertung.
Besonders spannend: IST gegen SOLL
Für wachsende Unternehmen wird die Analyse aus meiner Sicht dort besonders interessant, wo sie nicht beim IST stehen bleibt. Denn die entscheidende Frage lautet nicht nur: „Wie sind wir heute?“ Sondern: „Welche Kultur brauchen wir für das Unternehmen, das wir morgen sein wollen?“ Wenn ein Start-up beispielsweise von 20 auf 100 Mitarbeitende wachsen möchte, internationalisiert, eine zweite Führungsebene aufbaut oder Investoren an Bord holt, verändert sich nicht nur die Organisationsstruktur.
Es verändern sich die Anforderungen an Führung, Kommunikation, Verantwortung und Zusammenarbeit.
Der Kulturradar kann damit eine Brücke zwischen IST und SOLL schaffen. Genau diese Reflexion ist auch Bestandteil des Analyseansatzes: Wo erkennen wir unsere Organisation wieder? Was passt zu unseren heutigen Herausforderungen? Und wie könnte ein gewünschtes kulturelles SOLL-Bild aussehen?
Damit wird Kultur zu einem Thema strategischer Organisationsentwicklung.
Kultur ist kein HR-Projekt
Vielleicht ist das die wichtigste Botschaft an Gründerinnen und Gründer: Delegiert Kultur nicht zu früh an HR.
People & Culture kann später einen wichtigen Beitrag leisten. Aber die grundlegende Kultur eines Unternehmens entsteht wesentlich durch das Verhalten der Gründer und Führungskräfte.
Worauf richten sie Aufmerksamkeit? Was dulden sie? Was belohnen sie? Wie entscheiden sie unter Druck? Wie gehen sie selbst mit Fehlern um? Und wie reagieren sie auf Widerspruch?
Gerade in jungen Unternehmen beobachten Mitarbeitende sehr genau, welches Verhalten tatsächlich erfolgreich ist. Daraus entstehen mit der Zeit Regeln, die nirgendwo geschrieben stehen – aber oft stärker wirken als jedes Leitbild.
Die Kultur von morgen entsteht heute
Wer ein Unternehmen gründet, baut deshalb vom ersten Tag an zwei Dinge: ein Geschäftsmodell und eine Kultur. Das Geschäftsmodell wird analysiert, getestet, gemessen und weiterentwickelt. Bei der Kultur verlassen sich dagegen erstaunlich viele Unternehmen lange auf ihr Bauchgefühl. Das kann funktionieren. Es wird aber mit jedem Wachstumsschritt riskanter. Der Kulturradar kann dabei helfen, frühzeitig innezuhalten und gemeinsam hinzuschauen: Was prägt uns heute? Was davon macht uns erfolgreich? Wo entstehen erste Spannungen? Und welche Kultur brauchen wir für unsere nächste Entwicklungsphase?
Denn Kultur ist kein weiches Thema neben Strategie, Struktur und Wachstum.
Kultur entscheidet mit darüber, ob Strategie, Struktur und Wachstum überhaupt funktionieren.
Und vielleicht sollten Gründerinnen und Gründer deshalb nicht erst dann über ihre Kultur sprechen, wenn sie zum Problem geworden ist.
Sondern genau dann, wenn alles gerade richtig gut läuft.
Bildcredits axiocon
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