Entscheidungen unter Unsicherheit gehören zum Unternehmertum: Dennis Besseler erklärt, wie Informationen richtig eingeordnet werden und Gründer auch ohne vollständige Sicherheit handlungsfähig bleiben.
Dennis, können Sie sich unseren Leserinnen und Lesern zunächst kurz vorstellen und erzählen, welche Stationen Sie als Unternehmer besonders geprägt haben?
Ich bin Unternehmer, Autor und Coach für Entscheidungen unter Unsicherheit. Mich beschäftigt seit mehr als drei Jahrzehnten die Frage, wie Menschen handlungsfähig bleiben, wenn Informationen fehlen, Situationen unübersichtlich werden oder Entscheidungen nicht beliebig verschoben werden können.
Geprägt haben mich dabei sehr unterschiedliche Welten. Seit meiner Jugend reise ich in Regionen, in denen Planung allein häufig nicht ausreicht. Gleichzeitig habe ich mehrere unternehmerische Projekte aufgebaut und erlebt, wie unterschiedlich eine Idee auf dem Papier und ihre Realität im Markt sein können.
Eine wichtige Erfahrung war für mich deshalb: Unternehmertum besteht nicht darin, ständig die richtige Entscheidung vorherzusagen. Entscheidend ist, ein System zu entwickeln, mit dem man auch dann vernünftig entscheiden und anschließend reagieren kann, wenn die eigene Einschätzung falsch war.
Mit „Don’t Cry. Eat It!“ haben Sie sich unternehmerisch mit essbaren Insekten beschäftigt. Welche Erfahrungen aus dieser Zeit haben Ihren heutigen Blick auf unternehmerische Entscheidungen beeinflusst?
„Don’t Cry. Eat It!“ war für mich besonders lehrreich, weil es ein Markt war, bei dem Produkt, gesellschaftliche Wahrnehmung und tatsächliches Kundenverhalten weit auseinanderliegen konnten.
Menschen können beispielsweise sagen, dass sie Nachhaltigkeit wichtig finden und alternative Proteinquellen interessant finden. Das bedeutet noch lange nicht, dass sie an der Kasse tatsächlich ein Produkt mit Insekten kaufen.
Für Unternehmer ist genau diese Differenz wichtig: Interesse ist noch keine Nachfrage, Aufmerksamkeit noch kein Geschäftsmodell und Zustimmung noch keine Kaufentscheidung.
Ich habe daraus gelernt, Annahmen möglichst früh mit der Realität zu konfrontieren. Nicht endlos darüber diskutieren, was der Markt möglicherweise tun könnte, sondern kleine reale Tests durchführen und beobachten, was tatsächlich passiert.
Sie beschäftigen sich seit mehr als drei Jahrzehnten mit Entscheidungen unter Unsicherheit. Was unterscheidet aus Ihrer Sicht eine schwierige Entscheidung von einer Entscheidung, bei der schlicht wichtige Informationen fehlen?
Eine schwierige Entscheidung kann vollständig analysierbar sein. Ich kenne beispielsweise alle relevanten Zahlen, aber zwei Handlungsoptionen haben jeweils erhebliche Vor- und Nachteile.
Eine Entscheidung unter Unsicherheit ist anders. Ein Teil der Informationen existiert noch gar nicht. Niemand kann mir heute zuverlässig sagen, wie Kunden in zwölf Monaten reagieren, wie sich ein Markt entwickelt oder ob eine neue Strategie funktioniert.
Das ist ein entscheidender Unterschied. Wenn Informationen grundsätzlich beschaffbar sind, sollte ich sie beschaffen. Wenn die Information jedoch erst in der Zukunft entstehen wird, bringt weiteres Warten irgendwann keinen Erkenntnisgewinn mehr.
Dann muss entschieden werden.
Sie haben die Dennis-Navigationslogik entwickelt, die aus den vier Schritten Wahrnehmen, Einordnen, Entscheiden und Handeln besteht. Wie funktioniert dieses Modell konkret?
Der erste Schritt ist Wahrnehmen. Was ist tatsächlich passiert? Welche Informationen habe ich? Dabei versuche ich zunächst, Beobachtung und Interpretation voneinander zu trennen.
Danach kommt das Einordnen. Welche Informationen sind für meine Entscheidung relevant? Was weiß ich, was vermute ich und was kann ich momentan überhaupt nicht wissen?
Der dritte Schritt ist die Entscheidung. Ich bestimme eine Richtung auf Grundlage der verfügbaren Informationen. Nicht auf Grundlage der Informationen, die ich gerne hätte.
Der vierte Schritt ist Handeln. Eine Entscheidung, die keine Handlung verändert, bleibt letztlich nur eine Absicht.
Wichtig ist außerdem, dass das System zyklisch funktioniert. Nach dem Handeln entstehen neue Informationen. Diese werden wieder wahrgenommen und eingeordnet. Dann kann die Entscheidung bestätigt, angepasst oder verworfen werden.
Gerade Gründerinnen und Gründer wünschen sich häufig möglichst viele Daten, bevor sie eine wichtige Entscheidung treffen. Ab welchem Punkt wird zusätzliche Information nicht mehr hilfreich, sondern zum Hindernis?
Wenn neue Informationen die Entscheidung nicht mehr verändern würden.
Das ist für mich eine sehr praktische Grenze. Man kann sich fragen: Welche konkrete Information fehlt mir noch, und was würde ich anders machen, wenn ich sie hätte?
Wenn darauf keine klare Antwort kommt, wird Informationssuche schnell zur Verschiebung der eigentlichen Entscheidung.
Mehr Informationen vermitteln außerdem häufig ein Gefühl von Sicherheit, ohne tatsächlich mehr Sicherheit zu schaffen. Gerade bei strategischen Entscheidungen kann man hundert Marktanalysen lesen und trotzdem nicht wissen, wie der eigene Marktversuch ausgehen wird.
Irgendwann liefert nur das Handeln neue Informationen.
Markteintritt, Finanzierung oder eine neue strategische Ausrichtung können über die Zukunft eines Startups entscheiden. Wie lässt sich Ihre Navigationslogik auf solche Situationen übertragen?
Nehmen wir einen Markteintritt.
Wahrnehmen bedeutet zunächst: Welche Nachfrage existiert tatsächlich? Welche Wettbewerber gibt es? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
Beim Einordnen trenne ich belastbare Erkenntnisse von Annahmen. Vielleicht kenne ich die Marktgröße, weiß aber noch nicht, ob Kunden mein konkretes Angebot kaufen werden.
Dann erfolgt die Entscheidung. Beispielsweise nicht sofort bundesweit zu starten, sondern einen begrenzten Markttest durchzuführen.
Das Handeln erzeugt anschließend reale Daten: Kaufverhalten, Rückfragen, Abbrüche, Preise, Reaktionen und Nutzung.
Auf dieser Grundlage beginnt der Prozess erneut.
Damit wird aus einer großen, abstrakten Entscheidung eine Folge überschaubarer Entscheidungen mit möglichst kurzen Lernschleifen.
Welche Rolle spielen Intuition und persönliche Erfahrung, wenn belastbare Zahlen oder eindeutige Fakten für eine Entscheidung fehlen?
Intuition ist für mich weder etwas Mystisches noch grundsätzlich zuverlässig. Häufig ist sie verdichtete Erfahrung.
Wer viele ähnliche Situationen erlebt hat, erkennt Muster manchmal schneller, als er sie sprachlich erklären kann. In einem bekannten Umfeld kann Intuition deshalb sehr wertvoll sein.
Problematisch wird sie, wenn wir Erfahrung aus einem Bereich auf eine völlig andere Situation übertragen.
Ein erfahrener Unternehmer kann beispielsweise ein gutes Gespür für Kundengespräche haben. Das bedeutet nicht automatisch, dass sein Bauchgefühl auch bei einer neuen Technologie oder einem völlig fremden Markt richtig liegt.
Ich nutze Intuition deshalb als Signal, nicht als Beweis.
Sie haben auch auf Expeditionen und Fernreisen Entscheidungen unter Zeitdruck und mit unvollständigen Informationen treffen müssen. Was lässt sich aus solchen Extremsituationen tatsächlich auf den Unternehmensalltag übertragen – und wo stößt dieser Vergleich an seine Grenzen?
Übertragen lässt sich vor allem die Struktur der Entscheidung.
Auch unterwegs kann ich nicht jede Entwicklung vorhersehen. Ich muss wahrnehmen, Veränderungen einordnen, eine Entscheidung treffen und anschließend beobachten, ob sie funktioniert.
Eine zweite wichtige Erfahrung ist die Bedeutung von Handlungsoptionen. Gute Entscheidungen bestehen nicht nur darin, einen perfekten Plan zu verfolgen. Sie sollten möglichst verhindern, dass man sich ohne Not alle Alternativen abschneidet.
Die Grenzen des Vergleichs sind aber ebenso wichtig. Eine Expedition ist kein Unternehmen. Risiken, Verantwortlichkeiten und Konsequenzen sind unterschiedlich.
Ich halte deshalb wenig davon, Abenteuererfahrungen romantisch auf Unternehmen zu übertragen. Relevant sind nicht die spektakulären Situationen selbst, sondern bestimmte Entscheidungsprinzipien, die sich darin besonders deutlich beobachten lassen.
Fehlentscheidungen gehören zum Unternehmertum. Woran erkennt man, ob man an einer einmal getroffenen Entscheidung festhalten oder seinen Kurs korrigieren sollte?
Man sollte vor einer wichtigen Entscheidung möglichst festlegen, woran man später erkennen möchte, ob sie funktioniert.
Das können Umsätze, Kundenzahlen, Zeiträume, Kosten oder andere konkrete Beobachtungen sein.
Schwierig wird es, wenn diese Kriterien erst nachträglich verändert werden, weil man sich von einer Entscheidung emotional nicht trennen möchte.
Die zentrale Frage lautet deshalb nicht: War meine damalige Entscheidung richtig?
Sie lautet: Ist diese Entscheidung auf Grundlage der Informationen, die ich heute habe, weiterhin sinnvoll?
Eine damals vernünftige Entscheidung kann heute falsch sein, weil sich die Situation verändert hat. Kurskorrektur bedeutet deshalb nicht automatisch, dass die ursprüngliche Entscheidung schlecht war.
Besonders schwer fällt vielen Gründerinnen und Gründern die Entscheidung, ein Projekt, ein Produkt oder sogar ein Unternehmen zu beenden. Welche Kriterien können dabei helfen, Durchhaltevermögen von einem zu langen Festhalten zu unterscheiden?
Ich würde drei Dinge voneinander trennen: das Ziel, die Strategie und die bereits investierten Ressourcen.
Nur weil viel Zeit oder Geld in ein Projekt geflossen ist, entsteht daraus kein Grund, weiteres Geld oder weitere Zeit zu investieren. Vergangene Investitionen kommen durch zukünftige Investitionen nicht zurück.
Entscheidend ist deshalb die Zukunft: Würde ich mit meinem heutigen Wissen dieses Projekt noch einmal beginnen oder weiterfinanzieren?
Daneben muss man prüfen, ob lediglich die gewählte Strategie nicht funktioniert oder ob das eigentliche Ziel unrealistisch geworden ist.
Durchhaltevermögen bedeutet für mich, an einem sinnvollen Ziel festzuhalten und den Weg dorthin verändern zu können. Starrheit bedeutet, auch dann denselben Weg weiterzugehen, wenn die Realität längst dagegen spricht.
Welche typischen Fehler beobachten Sie bei Unternehmerinnen und Unternehmern, wenn wichtige Entscheidungen unter Zeitdruck getroffen werden müssen?
Ein Fehler ist, Geschwindigkeit mit Hektik zu verwechseln.
Unter Zeitdruck werden Informationen häufig nicht mehr sauber getrennt. Vermutungen werden plötzlich wie Fakten behandelt und der erste plausible Erklärungsansatz wird zur Wahrheit.
Ein zweiter Fehler ist, gleichzeitig zu viele Probleme lösen zu wollen.
Ich versuche stattdessen zu klären: Welche Entscheidung muss jetzt tatsächlich getroffen werden und welche kann warten?
Der dritte Fehler ist das Gegenteil: Aus Angst vor einer falschen Entscheidung wird gar nicht entschieden. Auch das ist eine Entscheidung, nur häufig eine unkontrollierte.
Wenn Sie Gründerinnen und Gründern drei Grundsätze für bessere Entscheidungen unter Unsicherheit mitgeben könnten: Welche wären das?
Erstens: Trennen Sie konsequent zwischen dem, was Sie wissen, dem, was Sie vermuten, und dem, was momentan nicht bekannt sein kann.
Zweitens: Warten Sie nicht auf Sicherheit, die grundsätzlich erst durch das Handeln entstehen kann. Treffen Sie stattdessen Entscheidungen so, dass Sie möglichst schnell neue belastbare Informationen erhalten.
Drittens: Verwechseln Sie Konsequenz nicht mit Starrheit. Eine Entscheidung gibt eine Richtung vor. Wenn neue Informationen zeigen, dass diese Richtung nicht mehr sinnvoll ist, ist eine Kurskorrektur kein Scheitern, sondern Teil eines funktionierenden Entscheidungsprozesses.
Bildcredits besseler
Wir bedanken uns bei Dennis Besseler für das Interview
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.
