Warum kulturelle Passung und Übernahmefähigkeit bereits vor dem Closing untersucht werden sollten
Von Rainer Krumm, Organisationsentwickler und Gründer des 9 Levels of Value Systems Institute
Bei M&A-Transaktionen wird viel analysiert, geprüft und gerechnet. Financial, Tax, Legal und Commercial Due Diligence sollen Risiken identifizieren, den Unternehmenswert absichern und unangenehme Überraschungen nach dem Closing möglichst vermeiden. Geschäftsmodelle werden hinterfragt, Synergien kalkuliert und Integrationsszenarien entwickelt. Eine Dimension erhält dabei häufig weniger Aufmerksamkeit, als ihr angesichts ihrer wirtschaftlichen Bedeutung zukommen sollte: die Kultur der beteiligten Organisationen.
Denn mit dem Closing ist eine Transaktion zwar rechtlich vollzogen, die eigentliche Integrationsarbeit beginnt jedoch häufig erst danach. Menschen müssen zusammenarbeiten, Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und sich auf neue Führungs- und Steuerungsmechanismen einstellen. Dabei treffen nicht selten unterschiedliche Vorstellungen davon aufeinander, wie eine Organisation funktionieren sollte.
Aus meiner Sicht sollte Cultural Due Diligence deshalb nicht nur untersuchen, ob die Kulturen von Käufer und Target zueinander passen, sondern auch, ob die übernommene Organisation kulturell in der Lage ist, die anstehenden Veränderungen zu bewältigen.
Kulturelle Passung bedeutet nicht kulturelle Gleichheit
Im M&A-Kontext wird häufig vom „Cultural Fit“ gesprochen. Der Begriff ist durchaus hilfreich, kann aber zu Missverständnissen führen. Schließlich müssen zwei Unternehmen keineswegs möglichst ähnlich sein, um erfolgreich zusammenzuwachsen.
Kulturelle Unterschiede können sogar ein wesentlicher Grund für eine Akquisition sein. So kauft ein Konzern möglicherweise gerade deshalb ein junges Unternehmen, weil es schneller, flexibler und unternehmerischer agiert. Ein Investor wiederum schätzt an einem mittelständischen Familienunternehmen vielleicht dessen langfristige Kundenbeziehungen, hohe Mitarbeiterbindung oder besondere Marktkenntnis.
Entscheidend ist daher weniger die kulturelle Übereinstimmung als vielmehr die Frage, ob unterschiedliche kulturelle Logiken miteinander vereinbar sind und welche Spannungsfelder daraus entstehen könnten.
Organisationskultur zeigt sich dabei nicht allein in Leitbildern oder formulierten Unternehmenswerten. Der Organisationspsychologe Edgar Schein unterscheidet zwischen sichtbaren Artefakten, öffentlich vertretenen Werten und tieferliegenden grundlegenden Annahmen. Gerade diese oft unausgesprochenen Überzeugungen prägen das tägliche Handeln und die Zusammenarbeit.
Zwei Organisationen können deshalb ähnliche Strukturen besitzen und dennoch völlig unterschiedlich funktionieren. Während in einem Unternehmen klare Regeln und definierte Entscheidungswege als Voraussetzung für Qualität und Verlässlichkeit gelten, werden dieselben Mechanismen in einer anderen Organisation möglicherweise als unnötige Bürokratie empfunden. Was für die eine Seite professionelle Führung bedeutet, kann die andere als mangelndes Vertrauen interpretieren.
Solche Unterschiede werden nach einer Übernahme besonders dann relevant, wenn Prozesse vereinheitlicht, Führungsstrukturen verändert oder neue Steuerungssysteme eingeführt werden.
Kultur sichtbar und besprechbar machen
Eine Herausforderung der Cultural Due Diligence besteht darin, diese Unterschiede systematisch zu erfassen und eine gemeinsame Sprache dafür zu entwickeln.
Als Organisationsentwickler arbeite ich hierzu mit dem Modell der 9 Levels of Value Systems, das auf den Arbeiten des amerikanischen Psychologieprofessors Clare W. Graves basiert. Es beschreibt unterschiedliche Werteorientierungen und die damit verbundenen Vorstellungen davon, was Menschen und Organisationen als richtig, wichtig und erstrebenswert betrachten.
Mit dem darauf aufbauenden 9 Levels KULTURRADAR lassen sich diese Werteorientierungen anhand konkreter Gestaltungselemente einer Organisation reflektieren. Betrachtet werden Führung, Mitarbeitende, kollektive Fähigkeiten, Prozesse, Struktur und Strategie. Dadurch wird Unternehmenskultur nicht auf ein allgemeines Stimmungsbild reduziert, sondern mit konkreten organisationalen Fragestellungen verbunden.
So lässt sich beispielsweise untersuchen, welche Bedeutung Eigenverantwortung besitzt, wie Entscheidungen getroffen werden, welche Rolle formale Regeln spielen oder was Mitarbeitende an ein Unternehmen bindet. Auch unterschiedliche Vorstellungen von Leistung, Erfolg und Zusammenarbeit werden auf diese Weise besprechbar.
Der KULTURRADAR liefert dabei keine objektive Bewertung einer vermeintlich guten oder schlechten Kultur, sondern eine strukturierte Momentaufnahme. Entscheidend ist, wie gut die vorhandenen kulturellen Ausprägungen zu den jeweiligen Herausforderungen und strategischen Zielen passen.
Im Rahmen einer Cultural Due Diligence kann eine solche Analyse dazu beitragen, kulturelle Chancen, Spannungsfelder und mögliche Integrationsrisiken frühzeitig zu erkennen.
Auch die Käuferorganisation gehört auf den Prüfstand
Ein Aspekt wird meines Erachtens besonders häufig unterschätzt: Cultural Due Diligence darf keine Einbahnstraße sein. Es reicht nicht aus, ausschließlich die Kultur des Targets zu untersuchen und anschließend zu bewerten, wie gut diese zur Käuferorganisation passt. Ebenso relevant ist die Frage, welche Auswirkungen die Kultur des Käufers auf das übernommene Unternehmen haben wird.
Übernimmt beispielsweise ein internationaler Konzern ein inhabergeführtes mittelständisches Unternehmen, kann die Einführung standardisierter Reporting-, Freigabe- und Governance-Strukturen durchaus sinnvoll sein. Gleichzeitig besteht jedoch die Gefahr, dass genau jene unternehmerische Flexibilität und Eigenverantwortung eingeschränkt werden, die das Target bislang erfolgreich gemacht haben.
Ähnliches gilt beim Einstieg eines Finanzinvestors in ein Familienunternehmen. Eine stärkere Orientierung an Kennzahlen, Transparenz und wirtschaftlicher Performance kann wichtige Entwicklungsschritte ermöglichen.
Erfolgt dieser Wandel jedoch ohne Verständnis für die gewachsene Kultur, können Loyalität, Identifikation und informelle Netzwerke beschädigt werden. Damit geraten unter Umständen Werte in Gefahr, die für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens wesentlich sind, sich aber nur schwer in einer Bilanz abbilden lassen.
Eine fundierte Cultural Due Diligence sollte deshalb beide Organisationen betrachten und insbesondere die kulturellen Veränderungen antizipieren, die durch die Transaktion ausgelöst werden.
Übernahmefähigkeit als zusätzliche Perspektive
Neben der kulturellen Passung halte ich die kulturelle Übernahmefähigkeit für einen wichtigen Untersuchungsgegenstand. Gemeint ist damit die Frage, wie gut eine Organisation mit den Veränderungen umgehen kann, die ein Eigentümerwechsel typischerweise mit sich bringt.
Dabei spielen unter anderem die Abhängigkeit von einzelnen Führungspersönlichkeiten, die Bedeutung gewachsener Traditionen, der Umgang mit Unsicherheit sowie die vorhandene Veränderungsbereitschaft eine Rolle.
Auch die Frage, wie stark Zusammenarbeit über formale Strukturen oder persönliche Beziehungen funktioniert, kann für die spätere Integration entscheidend sein.
Eine Übernahme verändert häufig nicht nur Eigentumsverhältnisse, sondern auch Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungslogiken. Je größer die kulturelle Distanz zwischen bestehender und angestrebter Organisation ist, desto anspruchsvoller kann der Integrationsprozess werden.
Deshalb sollte bereits vor dem Closing ein realistisches Bild davon entstehen, welche kulturellen Veränderungen notwendig sind, welche Widerstände möglicherweise auftreten und welche bestehenden Stärken unbedingt erhalten bleiben sollten.
Vom kulturellen IST zum gemeinsamen SOLL
Cultural Due Diligence sollte nicht mit der Vertragsunterzeichnung enden. Vielmehr können ihre Erkenntnisse eine wertvolle Grundlage für die anschließende Post-Merger-Integration bilden.
Mit dem KULTURRADAR lässt sich die kulturelle Ausgangssituation reflektieren und daraus ein gemeinsames Zielbild entwickeln. Dabei geht es nicht darum, die Kultur des Käufers möglichst vollständig auf das Target zu übertragen.
Vielmehr sollte bewusst entschieden werden, welche kulturellen Eigenschaften erhalten, welche weiterentwickelt und welche neuen Fähigkeiten aufgebaut werden müssen, damit die strategischen Ziele der Transaktion erreicht werden können.
Gerade darin liegt eine wesentliche Aufgabe der Organisationsentwicklung im M&A-Prozess: unterschiedliche kulturelle Logiken zu verstehen und daraus eine tragfähige gemeinsame Zukunft zu gestalten.
Financial, Tax und Legal Due Diligence bleiben selbstverständlich unverzichtbar. Eine systematische Cultural Due Diligence ergänzt diese Perspektiven jedoch um einen Faktor, der den langfristigen Erfolg einer Transaktion erheblich beeinflussen kann.
Denn der Kaufpreis eines Unternehmens lässt sich berechnen. Was eine Organisation nach der Übernahme kulturell gewinnt oder verliert, zeigt sich häufig erst später.
Wer vor einer Akquisition verstehen möchte, was ein Unternehmen tatsächlich wertvoll macht, sollte deshalb nicht nur seine wirtschaftlichen Kennzahlen betrachten, sondern auch die Kultur, die hinter diesen Ergebnissen steht.
Bild: axiocon
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