Im Interview mit Lennard Niemann von GHARAGE Ventures dreht sich alles um Start-ups, Venture Capital und die Dynamik im Travel Retail Markt
Wie hat dein Weg von der ersten Begeisterung für Start-ups bis zur Rolle als Managing Partner bei GHARAGE Ventures konkret ausgesehen – und welche Entscheidungen waren dabei wirklich richtungsweisend?
Lennard Niemann: Ich komme aus dem Venture Building und habe bereits während meines ersten Studiums erste Performance-Equity-Deals mit Start-ups umgesetzt. Damals ging es vor allem um Branding, Strategie und ein wenig Business Modelling. Nach einigen Jahren in der Agentur- und Beratungswelt sowie diversen internationalen Projekten und Stationen habe ich anschließend den GHARAGE Vision Hub für Gebr. Heinemann aufgebaut: ein Venture-Building- und Venture-Capital-Vehikel im Bereich Travel Retail. Venture Capital und die Zusammenarbeit mit Kunden waren in diesem Kontext sehr erfolgreich, sodass Partnerunternehmen von Gebr. Heinemann angefragt haben, ob sie sich beteiligen könnten. Das war der initiale Impuls, einen Multi-LP-Fonds aufzusetzen. Kurz gesagt: Das eine hat zum anderen geführt.
Du warst zuvor in der Strategie bei Gebr. Heinemann tätig – also in einem sehr etablierten Konzernumfeld. Wie schwierig war es für dich persönlich, diese „Sicherheit“ gegen das Risiko eines eigenen, unabhängigen Fonds einzutauschen?
Lennard Niemann: Das ist nur halb richtig. Ich war nie direkt im Konzern tätig, allerdings in einem Tochterunternehmen, das ich selbst konzipiert habe. Mein Team und ich hatten in dieser Subsidiary wirklich viele Freiheiten und haben enorm viele spannende Dinge gebaut und getestet. Gleichzeitig haben wir den Mutterkonzern auch bei maßgeblichen strategischen Fragestellungen unterstützt. Trotz aller Freiheit war es natürlich ein anderes Maß an Sicherheit, aber so habe ich es nie gesehen. Ich habe schon immer so gearbeitet, als wäre es mein eigenes Business, egal ob als Junior-Stratege oder als Managing Director verschiedener Tochterunternehmen.
Du hast früh in der Travel-Retail-Branche gearbeitet. Was war der Moment, in dem du gemerkt hast: Ich will nicht nur analysieren, sondern aktiv mitgestalten und investieren?
Angepasste Frage: Als Berater hast du lange für die großen Automobilunternehmen gearbeitet, was hat dich an dem Travel Retail kosmos gereizt?
Lennard Niemann: Als Berater habe ich mich auf die Automobilbranche konzentriert, weil diese damals die größten Etats hatte. Mit den größten Etats misst man sich automatisch mit den Besten der Welt. Dieses Kompetitive, das Pitchen und das Gewinnen, hat mir in gewisser Weise Spaß gemacht. Aus einer Innovations- und Venture-Capital-Perspektive ist die kleinere und tendenziell geschlossene Industrie des Travel Retail jedoch deutlich spannender. Es gibt hier viele Möglichkeiten, Dinge neu zu denken, und gleichzeitig klare regulatorische und operative Rahmenbedingungen, in denen man sich perfektionieren kann. Für uns als Fonds ist der Zugang zu dieser Industrie ein starker Mehrwert, denn er bietet Start-ups Zugang zu einem Markt, der ohne uns nur sehr schwer erschließbar ist.
Gab es eine Person, ein Projekt oder auch ein Scheitern, das dein Verständnis von Venture Capital nachhaltig geprägt hat?
Lennard Niemann: Es war nicht der eine Moment oder das eine Projekt, sondern viele kleine entlang des Weges. Wobei man sagen kann, dass der Prozess von einem CVC zu einem Multi-LP-Fonds deutlich herausfordernder war als ursprünglich erwartet. Ähnlich verhält es sich mit Menschen. Ich werde täglich von meinem Team geprägt, von jedem Einzelnen. Alle bringen unterschiedliche Skills mit, und im Zusammenspiel werden wir mit jedem Tag, gewissermaßen mit jedem Training, ein Stück besser. Wir wachsen aneinander und prägen uns gegenseitig.
Wenn du heute zurückblickst: Was würdest du deinem jüngeren Ich zu Beginn deiner Karriere im Start-up-Umfeld raten?
Lennard Niemann: Setze Ideen (noch) schneller um.
GHARAGE ist ursprünglich als Vision-Hub von Gebr. Heinemann gestartet und tritt heute mit einem eigenen 40-Millionen-Euro-Fonds deutlich unabhängiger auf. Wie hat sich eure Rolle in dieser Transformation verändert?
Lennard Niemann: Mit Fonds I haben wir den Schritt von einem innovationsgetriebenen Setup hin zu einer unabhängigen Venture-Capital-Plattform vollzogen. Gleichzeitig öffnen wir uns gezielt für weitere strategische Investoren aus den Bereichen Travel und Retail und bauen GHARAGE als globale Plattform weiter aus.
Wie würdest du GHARAGE Ventures heute in drei prägnanten Sätzen beschreiben – und warum habt ihr euch bewusst auf die Schnittstelle von Travel und Retail fokussiert?
Lennard Niemann: GHARAGE Ventures ist eine unabhängige VC-Plattform für Early-Stage-Start-ups im globalen Reise- und Handelsökosystem. Wir investieren in Technologien, die Effizienz, digitale Infrastruktur und Traveller-Experience neu definieren. Unser Fokus liegt auf einer Branche, die stark wächst – und gleichzeitig noch massiv unterdigitalisiert ist.
Ihr positioniert euch als Brücke zwischen Konzernen und Start-ups. Viele Corporate-Programme scheitern genau daran und landen im „Innovation Theater“. Was macht ihr konkret anders?
Lennard Niemann: Wir entkoppeln Innovation und Investment von Beginn an. Investments sollen die fonds-typische Profitabilität liefern, während die technologische Resilienz unserer LPs aus dem Dealflow entsteht und nicht aus den Investments selbst. Man kann sich das wie folgt vorstellen: Angenommen, wir sehen 1.000 Start-ups pro Jahr. Davon sind nur etwa 1 % für ein Investment geeignet, während rund 20 bis 25 % spannend für eine Zusammenarbeit mit unseren LPs sind.
Was ist für euch ein klares Signal, dass ein Start-up perfekt zu GHARAGE Ventures passt – gibt es so etwas wie einen typischen „GHARAGE-Moment“?
Lennard Niemann: Wir suchen Start-ups, die konkrete Innovationen im Reise- und Handelsökosystem vorantreiben – insbesondere in Bereichen wie Automatisierung, KI-gestützten Workflows, Dateninfrastruktur oder Logistik. Entscheidend ist, dass die Lösungen reale Effizienz- und Skalierungspotenziale schaffen. Ein Beispiel dafür ist file.ai, eines der wenigen Unternehmen, in die wir investiert sind und das mit unserem Anchor-LP Heinemann im Bereich Sales beziehungsweise Supply-Chain-Reconciliation zusammenarbeitet.
Was sind die häufigsten Missverständnisse, die Start-ups über Corporate VCs haben – speziell bei euch?
Lennard Niemann: Dass sie versuchen, strategischen Einfluss zu nehmen, was wahrscheinlich nicht einmal ein Missverständnis ist, sondern in vielen Fällen tatsächlich so zutrifft.
Ihr habt kürzlich einen 40-Millionen-Euro-Fonds gestartet. Wie sieht eure konkrete Investmentstrategie aus – insbesondere in Bezug auf Phasen (Pre-Seed, Seed, Series A)?
Lennard Niemann: Unser Fonds hat ein Volumen von 40 Millionen Euro und fokussiert sich auf Early-Stage-Investments von Seed bis Series A. Insgesamt planen wir rund 30 Beteiligungen entlang der Wertschöpfungskette im Reise- und Handelsumfeld.
Seht ihr euch eher als Investor mit strategischem Mehrwert oder als strategischer Partner mit Kapital – und wie lebt ihr diese Rolle konkret im Alltag?
Lennard Niemann: Corporate Venture Capital ist für unsere LPs eine Art Absicherung, denn seien wir ehrlich: Forschung und Entwicklung ist in der Regel zu langsam, und M&A ist zu teuer. Während Konzerne Technologien in einem logarithmischen Tempo adaptieren, bewegen sich Start-ups exponentiell. Genau hier entfaltet Corporate Venture Capital seine Stärke.
Viele Trends dominieren aktuell die Szene – KI, Fintech, Mobility, Web3. Wo setzt ihr bewusst euren Fokus – und bei welchen Themen bleibt ihr bewusst zurückhaltend?
Lennard Niemann: Das knüpft gut an die vorherige Frage an. VC fungiert als strategisches Radar: eine Möglichkeit, neue Verhaltensweisen früh zu erkennen, Zugang zu Technologien zu erhalten, bevor sie den Mainstream erreichen, und mit Agilität sowie minimalem Risiko zu testen und zu lernen. In diesem Kontext, insbesondere im Bereich Handel, sind derzeit KI sowie Automatisierungs- und Robotics-Ansätze die dominierenden Themen.
Gibt es ein Thema, bei dem ihr sagt: Das wird aktuell im VC-Markt überschätzt?
Lennard Niemann: Ich glaube, dass nahezu jedes Thema hier und da vom VC-Markt überschätzt wird, und das ist gut so, denn so gewinnen diese Themen an Geschwindigkeit.
Viele SaaS-Gründer denken bei Travel vor allem an Plattformen wie Booking oder Airlines. Wie erklärst du ihnen das Potenzial von Ökosystemen wie Airports, Duty-Free oder Kreuzfahrten?
Lennard Niemann: Im Jahr 2025 gab es rund 5 Milliarden Flugreisende weltweit. Für das Jahr 2040 prognostizieren konservative Schätzungen etwa 8 Milliarden. In meinen Augen sprechen diese Zahlen für sich.
Welches Geschäftsmodell oder welche Produktidee wird in eurem Segment aktuell unterschätzt – obwohl dort enormes Potenzial liegt?
Lennard Niemann: Leider ein sehr klassisches Thema: Retail Media ist nach wie vor ein gutes Beispiel für einen unterschätzten Revenue-Stream an Flughäfen und entlang der gesamten Traveller Journey.
Airports, Kreuzfahrtschiffe und Duty-Free-Flächen sind stark kontrollierte, geschlossene Ökosysteme. Wie müssen Start-ups ihr Geschäftsmodell konkret anpassen, um in diesen „Closed Environments“ überhaupt skalieren zu können?
Lennard Niemann: Das ist einer der Gründe, warum wir glauben, dass wir als Multi-LP-Fonds noch stärkere Synergien heben können, denn so können sich mehrere Marktteilnehmer auf eine Lösung konzentrieren. Mein Ziel ist es, neue Standards zu schaffen.
Hyper-Personalisierung gilt als einer der größten Hebel im Travel-Bereich – gleichzeitig liegt die Datenhoheit oft bei wenigen großen Playern. Wie können Start-ups in diesem Umfeld überhaupt relevante Datenzugänge aufbauen, ohne abhängig zu werden?
Lennard Niemann: Hyperpersonalisierung ist ohne Frage einer der größten Hebel im Travel-Bereich, aber die eigentliche Frage ist weniger, wer die Daten besitzt, sondern wer den Zugang zum Kunden orchestriert. Genau hier verschiebt sich gerade die Macht. Wir sehen aktuell, dass sich Discovery und zunehmend auch Transaktionen in Richtung LLM-Interfaces verlagern. Das bedeutet, dass Plattformen wie OpenAI, Google oder andere zur neuen Schnittstelle zwischen Nutzer und Angebot werden. Retailer und Marken werden dadurch nicht ersetzt, aber sie werden zunehmend ausgewählt. Und genau diese Logik lässt sich auch auf Travel übertragen. Damit verschiebt sich die Abhängigkeit, weg von klassischen Plattformen hin zu neuen Gatekeepern. Genau dort können sich Start-ups strategisch positionieren.
Wenn du in fünf Jahren auf GHARAGE Ventures zurückblickst: Woran würdest du konkret messen, dass euer Ansatz wirklich funktioniert hat?
Lennard Niemann: Dass wir als profitabler Fonds neue Technologiestandards in der Industrie gesetzt haben.
Welche Rolle spielen Corporate VCs wie GHARAGE künftig im europäischen Start-up-Ökosystem – Ergänzung zu klassischen VCs oder echte Konkurrenz?
Lennard Niemann: VCs mit Corporate LPs bieten deutlich mehr als nur Kapital, nämlich Zugang zur Industrie und in unserem Fall sogar Synergien über mehrere Marktteilnehmer hinweg.
Bildcredit Gharage Ventures
Wir bedanken uns bei Lennard Niemann für das Interview
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder
