Warum der Kaufpreis nicht den gesamten Übernahmeaufwand zeigt
Eine Firma für einen Euro klingt nach einem günstigen Einstieg in die Selbständigkeit. Tatsächlich sagt ein symbolischer Kaufpreis wenig darüber aus, wie viel Geld und Arbeit eine Übernahme erfordert. Entscheidend ist, ob der Betrieb nach dem Eigentümerwechsel zahlungsfähig bleibt und wirtschaftlich tragfähig geführt werden kann. Wer eine Übernahme erwägt, sollte deshalb den Kaufpreis, den Liquiditätsbedarf, notwendige Investitionen und den Aufwand für die Übergabe getrennt untersuchen.
Was der eine Euro bezahlt
Zunächst muß klar sein, was überhaupt verkauft wird. Beim Erwerb von GmbH-Anteilen wechselt der Gesellschafter; die Gesellschaft besteht mit ihren Vermögenswerten und Verpflichtungen fort. Ihre Schulden verschwinden durch den Verkauf nicht. Beim Erwerb einzelner Betriebsmittel oder eines Geschäftsbetriebs stellen sich andere Fragen zu Verträgen und Haftung. Die wirtschaftliche Planung braucht deshalb einen eindeutig beschriebenen Kaufgegenstand und eine fachliche Prüfung der gewählten Struktur.
Ein niedriger Preis kann unterschiedliche Gründe haben. Vielleicht möchte der Inhaber kurzfristig ausscheiden. Vielleicht fehlen Erträge, oder wichtige Investitionen wurden verschoben. Aus dem Angebotspreis allein läßt sich weder eine Chance noch ein tragfähiger Unternehmenswert ableiten. Interessenten sollten den Verkaufsgrund nachvollziehen und prüfen, welche Belastungen nach dem Einstieg bestehen bleiben.
Ein fiktives Beispiel macht den Bedarf sichtbar
Angenommen, sämtliche Anteile einer kleinen Dienstleistungs-GmbH werden für einen Euro angeboten. Das folgende Beispiel ist vollständig erfunden; die Beträge sind keine Marktwerte. Die Gesellschaft hat wiederkehrende Kunden, benötigt aber Zeit, um ihre Abläufe zu verbessern. Für die ersten drei Monate ergibt die Planung jeweils 15.000 Euro mehr Auszahlungen als Einzahlungen. Daraus entsteht eine Liquiditätslücke von 45.000 Euro. Verfügbares Guthaben oder verbindlich zugesagte Kreditlinien stehen im Beispiel nicht zur Verfügung.
Zusätzlich sind 20.000 Euro für notwendige technische Erneuerungen vorgesehen. Weitere 10.000 Euro entfallen auf externe Prüfung, Vertragsabwicklung und vereinbarte Unterstützung während der Übergabe. Diese Auszahlungen sind noch nicht in der monatlichen Liquiditätslücke enthalten. Zusammen mit dem Kaufpreis ergibt sich ein geplanter Mittelbedarf von 75.001 Euro. Ein zusätzlicher Puffer für Verzögerungen muß anhand der konkreten Risiken bemessen werden.
Das ist eine vereinfachte Anfangsplanung, keine Aussage über den gesamten Unternehmenswert oder alle späteren Kosten. Entscheidend ist die zeitliche Zuordnung jeder Zahlung. Bereits in der Liquiditätsplanung berücksichtigte Lieferantenrechnungen dürfen nicht nochmals als zusätzlicher Bedarf angesetzt werden. Umgekehrt gehören fällige Rückstände, Steuern oder Darlehensraten hinein, wenn sie bisher fehlen. Auch der private Lebensunterhalt des Erwerbers braucht eine gesonderte Planung.
Umsatz ist noch kein verfügbarer Zahlungseingang
Die Ausgangszahlen müssen belastbar sein. Dazu gehören Jahresabschlüsse, aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertungen sowie Übersichten über offene Forderungen und Verbindlichkeiten. Ein Auftrag kann Umsatz erwarten lassen, während das Geld erst Wochen nach der Leistung eingeht. Material und Gehälter werden möglicherweise vorher fällig. Auch ein rechnerisch profitabler Betrieb kann dadurch zusätzlichen Liquiditätsbedarf haben.
Für erwartete Umsätze sollte erkennbar sein, ob unterschriebene Aufträge, laufende Verträge oder lediglich unverbindliche Gespräche zugrunde liegen. Ebenso wichtig sind Kündigungsmöglichkeiten, die Abhängigkeit von einzelnen Kunden und die tatsächlich erzielten Margen. Eine zweite Rechnung mit späteren Zahlungseingängen oder dem Verlust eines wichtigen Kunden zeigt, wie empfindlich das Vorhaben auf Abweichungen reagiert. Künftige Verbesserungen gehören als Annahmen gekennzeichnet, statt bereits wie gesicherte Ergebnisse behandelt zu werden.
Die Übergabe braucht einen eigenen Plan
Der organisatorische Aufwand wird leicht unterschätzt. Hält der bisherige Inhaber die wichtigsten Kundenkontakte persönlich? Sind Angebote, Kalkulationen und Zugänge dokumentiert? Wer übernimmt die tägliche Führung? Wenn Wissen und Beziehungen an einer Person hängen, muß die Übergabe konkret geregelt werden. Dazu gehören Aufgaben, Dauer, Erreichbarkeit und eine mögliche Vergütung.
Interessenten sollten außerdem klären, ob Schlüsselmitarbeiter bleiben wollen und ob sie selbst die fachlichen Voraussetzungen für den Betrieb mitbringen. Die eigene Arbeitszeit ist eine begrenzte Ressource. Ein Übernahmekonzept muß zeigen, wer Kunden betreut, Leistungen erbringt und die notwendigen Veränderungen umsetzt. Ein günstiger Einstieg hilft wenig, wenn diese Aufgaben dauerhaft liegenbleiben.
Fünf Fragen vor der Entscheidung
Eine kompakte Prüfung beginnt mit fünf Fragen: Was genau wird erworben, und welche Verpflichtungen bestehen? Wie hoch ist der Mittelbedarf bis zu einem nachvollziehbar geplanten Zeitpunkt? Welche Umsätze und Zahlungseingänge sind belegt? Welche Investitionen und Übergabeaufgaben sind unverzichtbar? Was passiert, wenn zentrale Annahmen nicht eintreten?
Offene Antworten sollten vor einer verbindlichen Entscheidung geklärt werden. Die umfassende Prüfung vor einer Übernahme wird als Due Diligence bezeichnet und umfaßt wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Fragen. Bei Hinweisen auf Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung ist unverzüglich fachlicher Rat erforderlich; Verkaufsverhandlungen ersetzen keine gesetzlichen Pflichten. Eine Übernahme für einen Euro kann wirtschaftlich sinnvoll sein, wenn der zusätzliche Aufwand verstanden, zeitlich geplant und mit verfügbaren Mitteln abgedeckt ist.
Bildcredits: pirvat
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.
