Nico kennt die Welt der Paragrafen – aber noch besser kennt er ihre Schwachstellen. Sieben Jahre lang arbeitete er als Jurist in der Automobilindustrie und sah dabei täglich, wie ineffizient regulatorische Prozesse abliefen. Statt digitaler Lösungen dominierten Excel-Tabellen und manuelle Abläufe. Frustrierend, aber auch inspirierend: Denn genau dieser Missstand war es, der ihn schließlich zum Gründen brachte. Heute steht er mit seinem Unternehmen Certivity an der Spitze eines wachsenden LegalTech-Markts – und zeigt, wie man technische Compliance neu denken kann. Wir haben mit ihm darüber gesprochen, was ihn zum Umdenken bewegt hat, welche Lehren er aus der Konzernwelt mitgenommen hat und warum der Mut zur Veränderung manchmal wichtiger ist als der perfekte Plan.
Nico, du bist ursprünglich Jurist, heute aber Gründer eines LegalTech-Unternehmens. Was hat dich motiviert, diesen eher unkonventionellen Weg einzuschlagen?
Knapp sieben Jahre habe ich als Jurist in der Automobilindustrie gearbeitet und dabei immer wieder erlebt, wie ineffizient regulatorische Prozesse ablaufen. Der Umgang mit einer riesigen Menge an Vorschriften erfolgte meist manuell, oft in Excel. Das war nicht nur zeitaufwendig, sondern auch fehleranfällig und dem Anspruch an Struktur und Nachvollziehbarkeit nicht gerecht.
Diese täglichen Probleme haben bei mir den Wunsch ausgelöst, einen besseren Weg zu finden. Die Frustration über den Status quo wurde letztlich zum Antrieb: Ich wollte nicht länger nur Symptome verwalten, sondern ein strukturelles Problem lösen. So entstand der Schritt raus aus der klassischen Juristerei hinein in die Tech-Welt – nicht weil er bequem war, sondern weil er sich richtig und notwendig angefühlt hat.
Außerdem würden mich vermutlich meine peers schon eher als einen Freigeist – neugierig, lösungsorientiert und fasziniert vom Unternehmertum bezeichenen. Aufgewachsen bin ich in dem kleinen Dorf, in dem TeamViewer einst in einer Garage gegründet wurde. Zu sehen, wie aus dem Nichts ein globales Softwareunternehmen entstehen kann, war ein enormer Antrieb. Es hat mir gezeigt, dass auch aus einem ungewöhnlichen Weg etwas Großes entstehen kann – wenn man den Mut hat, ihn zu gehen.
Wenn du an deine Zeit im Großkonzern zurückdenkst – was hat dich dort am meisten frustriert, und was davon wolltest du als Gründer unbedingt anders machen?
Um ehrlich zu sein, hat mich meine Zeit im Großkonzern nicht frustriert eher im Gegenteil ich war gerne dort. Ich bin direkt nach dem Studium bei Mercedes eingestiegen, und für junge Menschen gibt es kaum eine bessere Schule für den Einstieg ins Berufsleben. Dort habe ich viel über Sorgfalt, Qualität, strukturierte Prozesse und das Zusammenspiel komplexer Organisationen gelernt.
Natürlich bringt ein Konzernumfeld auch Herausforderungen mit sich: Entscheidungen dauern oft lange, Flexibilität ist begrenzt, und nicht immer setzt sich die beste Idee durch – manchmal eben die mit dem stärkeren politischen Rückhalt. Das war sicherlich der Punkt, der mich am meisten beschäftigt hat.
Als Gründer wollte ich die Dinge hier etwas anders machen: Schnelligkeit, Entscheidungsfreude und Umsetzungsstärke leben wir bei Certivity bewusst anders. Wir können Ideen innerhalb von Tagen testen und Entscheidungen treffen, ohne lange Abstimmungswege – das empfinde ich heute als enormen Gewinn. Trotzdem bin ich dankbar für meine Konzernzeit – sie hat mir ein tiefes Verständnis dafür vermittelt, wie professionelle Strukturen funktionieren, die ich natürlich auch bei Certivity eingebracht habe. Ich bin auch überzeugt, dass genau diese Kombination – die Startup-Dynamik gepaart mit dem Qualitätsanspruch und dem professionellen Auftreten, das ich aus dem Konzernumfeld mitgenommen habe – ein zentraler Teil unseres Erfolgs ist. Wir denken und handeln schnell, aber mit Substanz.
Gab es diesen einen Moment, an dem du dachtest: ‚Okay, jetzt reicht’s – ich entwickle eine eigene Lösung‘? Was war der Auslöser, Certivity wirklich zu gründen?
Als ich würde sagen, dass es den einen, alles entscheidenden Moment eigentlich so nicht gab. Es war vielmehr die Summe vieler Erfahrungen, die sich über die Zeit aufgebaut haben. Bei Mercedes habe ich aus erster Hand erlebt, wie komplex und ineffizient der Umgang mit regulatorischen Anforderungen sein kann – und gleichzeitig auch, wie groß der Hebel wäre, wenn man das besser lösen würde. Später war ich bei AID / Argo AI, einem Tech-Unternehmen im Bereich des autonomen Fahrens – und dort sah ich exakt dieselben Herausforderungen wieder. Das war ein wichtiger Moment, weil mir klar wurde: Dieses Problem ist nicht auf einen Einzelfall beschränkt. Als ich dann Bob, einen meiner Co-Founders bei AID / Argo AI kennengelernt habe, wurde alles konkreter. Er hatte sehr ähnliche Erfahrungen bei Audi und Jaguar Land Rover gemacht. Wir haben die Köpfe zusammengesteckt und festgestellt: Es gibt keine wirklich gute Lösung am Markt also bauen wir sie selbst. Hinzu kam, dass ich zu diesem Zeitpunkt auch finanziell gut aufgestellt war, um unternehmerisches Risiko einzugehen. Und es war mitten in der Corona-Zeit – eine Phase, in der man zur Ruhe kam, viel reflektierte und Freiraum hatte, um intensiv an Ideen zu arbeiten. Das war letztlich die ideale Kombination aus Erfahrung in dem Thema, Netzwerk, Timing – und der Überzeugung, dass jetzt der richtige Moment war, etwas Eigenes auf die Beine zu stellen.
Viele Start-ups scheitern an der Teamkonstellation. Wie habt ihr euer Gründerteam zusammengestellt – und woran merkt man, ob man langfristig wirklich zusammenpasst?
Ob ein Gründerteam wirklich zusammenpasst, merkt man erst mit der Zeit – wenn man gemeinsam durch Höhen und Tiefen gegangen ist. Deshalb ist es so schwierig, von Anfang an die „perfekte Konstellation“ zu finden. Es braucht gemeinsame Erfahrungen, Vertrauen und ein ähnliches Mindset.
Bei uns war der Vorteil, dass wir uns bereits kannten und zuvor zusammengearbeitet hatten. Bob, Sami und ich waren Kollegen in einem früheren Unternehmen im Bereich autonomes Fahren. Wir wussten also, wie der andere tickt – was enorm geholfen hat. Jörg haben wir später in einem Accelerator in Stuttgart kennengelernt, und er hat menschlich wie fachlich sofort perfekt ins Team gepasst.
Trotzdem entwickelt sich ein Team ständig weiter. Es geht nicht nur darum, sich fachlich zu ergänzen, sondern auch darum, sich aufeinander einzulassen, Kompromisse zu finden und Rücksicht zu nehmen. Man muss gemeinsam bereit sein, diese Reise wirklich zu gehen. Ich glaube, genau das macht unser Team aus – wir teilen nicht nur die gleiche Vision, sondern wir vertrauen einander und bringen unterschiedliche Perspektiven zusammen, die sich gut ergänzen.
Was war für dich die härteste Lektion im Gründungsprozess? Gibt es etwas, das du mit dem Wissen von heute vielleicht anders angehen würdest?
Ich muss sagen es stimmt schon, was man sagt: First-time Founder machen erstmal viele Fehler – beim zweiten Mal läuft’s meistens besser. Bei mir war das genauso. Ich hätte zum Beispiel viel früher Prioritäten setzen müssen – vor allem, als das Team gewachsen ist. Wir wollten als Gründer anfangs alles selbst machen, haben zu spät Leute geholt – und manchmal auch die falschen. Das hat uns Zeit und Energie gekostet. Und es ist schon auch so, dass der Wechsel vom Konzern- ins Start-up-Mindset war richtig hart war. Ich musste total viel verlernen – langsame Entscheidungsprozesse, Abhängigkeit von Strukturen, das ständige Absichern. Im Start-up musst du einfach schnell entscheiden, auch wenn noch nicht alles klar ist. Unsicherheit gehört dazu.
Aber ich bin im Nachhinein echt dankbar dafür. Gerade diese Fehler haben uns weitergebracht. Sie haben uns als Team geschärft, uns klarer und selbstbewusster gemacht. Heute wissen wir viel besser, worauf es wirklich ankommt – und handeln schneller und fokussierter.
Ihr habt erfolgreich eine Frühphasenfinanzierung abgeschlossen. Wie ist dieser Prozess bei euch abgelaufen – was waren die größten Herausforderungen, und was hast du für künftige Finanzierungsrunden gelernt?
Wir haben ja nicht zum ersten Mal Fundraising gemacht – mit Earlybird X, dem HTGF und ein paar Business Angels waren schon erfahrene Investoren an Bord. Das hat uns bei der Vorbereitung sehr geholfen. Aber trotzdem: Eine Series A ist nochmal ein ganz anderes Spiel als eine Seed-Runde.
Wir hatten eigentlich 6–7 Monate eingeplant, am Ende haben wir die Runde in 3,5 Monaten abgeschlossen – aber das war ein Vollzeitjob und mehr. Tim, mein CFO, und ich haben fast nichts anderes mehr gemacht in der Zeit. Die größte Herausforderung war wirklich, das operative Geschäft loszulassen und den Fokus voll auf die Finanzierungsrunde zu legen – saubere Story, Datenraum, Unterlagen, Pitch-Deck, Investorengespräche, Follow-ups.
Was ich dabei schnell gelernt habe: Du brauchst eine ganz klare Vision – und musst ganz präzise erklären können, warum dein Thema wichtig ist, warum genau jetzt, und warum dein Team das umsetzen kann. Ein gutes Produkt allein reicht nicht.
Was uns definitiv geholfen hat, waren zahlende Kunden und echte Use Cases – damit konnten wir Vertrauen aufbauen. Trotzdem war die Series A viel zahlengetriebener als die Seed-Runde. Da ging’s noch stärker um Vision, Produkt und Team. In der Series A stehen KPIs, Marktgröße, Go-to-Market und Skalierbarkeit viel mehr im Fokus.
Ich bereite mich jetzt schon mental auf die Series B vor – denn da wird’s nochmal anders. Da zählen fast nur noch harte Zahlen: Sales, Wachstum, Retention, CAC, LTV. Auch das ist wieder eine Lernkurve, die wir mitnehmen – und die wir das nächste Mal direkt einplanen.
Wofür setzt ihr das Kapital konkret ein – Produktentwicklung, Teamaufbau oder Markterschließung? Und wie sieht euer Finanzierungsfahrplan für die kommenden Jahre aus?
Unser Fokus liegt auf zwei Hauptbereichen: Positionierung und Produktentwicklung. Auf der Positionierungsseite arbeiten wir daran, unsere Rolle als führender Anbieter für technische Compliance im Automobilsektor weiter zu stärken. Gleichzeitig erweitern wir unser Angebot auf neue Branchen wie Verteidigung, Luft- und Raumfahrt, Schwerindustrie und Konsumgüter.
Auf Produktseite bauen wir die Abdeckung von Vorschriften aus, setzen auf intelligentere KI und schaffen tiefere Integrationen mit Engineering-Tools. Um den langfristigen Erfolg unserer Kund:innen zu sichern, investieren wir gezielt in Onboarding, Schulung und kontinuierliches Feedback. Und mit unserem Wachstum bauen wir auch unser Team aus, besonders mit vielfältigen, leistungsstarken Talenten in Schlüsselrollen.
Wie gehst du mit der Verantwortung als Führungskraft um? Was war für dich schwieriger: das Produkt zu entwickeln oder ein starkes Team zu führen?
Beides hat definitiv seine Herausforderungen – aber wenn ich mich entscheiden müsste, würde ich sagen: Ein starkes Team zu führen ist die größere Verantwortung. Ein Produkt kannst du planen, testen, iterieren. Aber bei einem Team geht’s um Menschen – mit ihren eigenen Motivationen, Ängsten, Erwartungen.
Als Gründer musst du ein Umfeld schaffen, in dem sich Menschen sicher, motiviert und handlungsfähig fühlen – und das in einem Start-up, wo es keine Garantien gibt, wo sich Dinge ständig ändern und du nie weißt, was in drei Monaten ist. Gerade in der Anfangsphase ist das eine riesige Verantwortung.
Man muss lernen, loszulassen, zu vertrauen, Feedback zu geben, sich selbst zu reflektieren – und das alles, während du selbst mit Unsicherheit kämpfst. Das ist schon nochmal eine andere Art von Herausforderung als die Produktentwicklung.
Aber genau das ist auch das Schöne daran: Wenn es gelingt, ein starkes Team aufzubauen, das gemeinsam durch Höhen und Tiefen geht – dann ist das viel mehr wert als jedes Feature in der Software.
Wenn du an deine Kindheit zurückdenkst – gab es Werte, Denkweisen oder Vorbilder, die dich als Unternehmer bis heute prägen?
Sehr spannende Frage. Es gibt natürlich ein paar große Vorbilder, die mich bis heute prägen – Menschen, die Dinge getan haben, die vorher undenkbar waren. Neil Armstrong zum Beispiel – dieser Mut, einfach loszugehen, obwohl keiner wusste, was passiert. Oder Einstein, Tesla, Galileo – Leute, die durch ihre ganz eigene Sichtweise Dinge hinterfragt und verändert haben, die heute selbstverständlich sind.
Dann natürlich meine Eltern – mein Papa und meine Mama haben mir Werte mitgegeben, die mich bis heute begleiten: Verantwortung, Neugier, Durchhaltevermögen.
Unternehmerische Vorbilder? Schwierig, da gibt’s viele. Elon Musk fasziniert mich – im Positiven wie im Negativen. Was er bewegt hat, ist wahnsinnig beeindruckend, aber nicht alles ist nachahmenswert. Trotzdem: Diese Vision und Radikalität haben die Welt verändert.
Auch Steve Jobs, Bill Gates, Wozniak – super spannend, wie unterschiedlich sie waren, aber alle auf ihre Weise extrem prägend. Und auch jemand wie Reed Hastings von Netflix hat mich inspiriert – vor allem mit Blick auf Unternehmenskultur und Leadership.
Am Ende glaube ich: Es geht gar nicht darum, ein Vorbild zu haben. Sondern sich mit verschiedenen Stilen auseinanderzusetzen, zu reflektieren: Was passt zu mir? Was kann ich mir abschauen? Und daraus entwickelt man dann nach und nach seinen eigenen Stil.
In welchem Szenario siehst du Certivity in fünf Jahren – eher als Hidden Champion in einer Nische oder als führenden Standard im digitalen Regelwerk-Management?
Unicorn – natürlich! Wir wollen Category Leader werden und der führende Standard. Es geht darum, neu zu definieren, wie Regulierung in technischen Enticklungen gehandhabt wird. Certivity wird das Werkzeug sein, ohne das sich Ingenieure und Compliance Teams ihre Arbeit nicht mehr vorstellen können.
Was waren bisher die größten Stolpersteine beim Aufbau eures Produkts – technisch, rechtlich oder organisatorisch?
Ehrlich gesagt: Als Start-up hat man eigentlich ständig Stolpersteine vor sich. Technisch lösen wir ein extrem komplexes Problem – die Strukturierung und Aufbereitung regulatorischer Daten ist unglaublich aufwendig. Wir haben unsere besten Leute genau daran arbeiten, und trotzdem tauchen immer wieder neue Herausforderungen auf.
Was wir anfangs auch unterschätzt haben: Wie viel Struktur große Kunden von einem jungen Unternehmen erwarten. Für einen Konzern gibt es nur Zulieferer – und die werden alle nach denselben Maßstäben beurteilt. Themen wie IT-Sicherheitszertifikate, definierte Prozesse, ISO-Konformität – das waren echte Augenöffner. Was es bedeutet, das nicht nur aufzuschreiben, sondern auch sauber umzusetzen und im Alltag zu leben, war ein echter Lernprozess.
Und dann kam das Wachstum. Unsere internen Abläufe konnten da nicht immer mithalten – und das hat uns phasenweise ziemlich ins Chaos gestürzt. Wir mussten auf die harte Tour lernen: Es reicht nicht, ein starkes Produkt zu bauen. Du musst auch die Organisation drumherum mitdenken – und sie aktiv mit skalieren.
Du bist gut vernetzt in Verbänden und Gremien. Wie wichtig sind diese Kontakte für den Erfolg eines RegTech-Unternehmens – und wie bringt man sie produktiv ein?
Klar, das war gerade am Anfang ein riesiger Vorteil – wir kannten viele Leute in der Industrie, die sich mit genau den gleichen Problemen herumschlagen. Nicht nur ich war gut vernetzt, auch mein Co-Founder Bob hatte ein starkes Netzwerk, sogar noch besser, weil er verschiedene internationalen Gremien geleitet hat.
Das war für uns ein echtes Asset. Wir kannten die Prozesse, die Herausforderungen, die Denkweise – und konnten uns sofort in unsere Kund:innen hineinversetzen. Das hilft natürlich auch im Sales, weil man nicht erstmal erklären muss, warum das Thema relevant ist. Die Gespräche starten auf Augenhöhe und man wird nicht zwingend als kleines Startup wahrgenommen, sondern als Experte die wir vorher eben waren.
Viele scheuen den Einstieg ins LegalTech, weil sie denken, es sei zu komplex oder trocken. Was rätst du jungen Gründerinnen und Gründern, die trotzdem in dem Bereich loslegen wollen?
Lass dich nicht einschüchtern. Ja, das Thema ist komplex, aber genau deshalb braucht es kluge Menschen mit frischen Ideen. Wenn du daran interessiert bist, reale Probleme zu lösen und einen Einfluss zu haben, sind LegalTech und RegTech großartige Bereiche. Achte nur darauf, dass du dich in das Problem verliebst und nicht in deine Idee. Eine Idee zu haben ist toll, aber herauszufinden, welches Problem hinter deiner Idee steckt, es zu lösen und dich in das Problem zu verlieben – das ist der wichtigste Teil.
Was motiviert dich heute mehr – der technologische Fortschritt, das Unternehmertum selbst oder der Impact, den ihr in einer eher trägen Branche erzeugt?
Mich motiviert die Wirkung! Technologie und Unternehmertum sind die Werkzeuge, aber was mich wirklich antreibt, ist zu wissen, dass wir in einer Branche, die dringend Innovation braucht, einen Unterschied machen. Zu sehen, wie unser Produkt den Menschen hilft, ihre Arbeit besser zu erledigen – das ist die wahre Belohnung.
