Gaming im Familienalltag: Wie QuestCoin Kids Hausarbeit zum Spiel macht

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15. September 2026

QuestCoin Kids: App motiviert Kinder im Alltag Teambild

QuestCoin Kids ist eine App, die Kinder mit spielerischen Quests, individuellen Belohnungen und sichtbaren Fortschritten im Familienalltag motivieren soll.

Können Sie QuestCoin Kids kurz vorstellen und erzählen, wie aus einem Video über die Motivation von Kindern beim Gaming die Idee für Ihre App entstanden ist?

QuestCoin Kids ist eine Familien-App, mit der Eltern alltägliche Aufgaben in kleine Quests verwandeln können. Das können klassische Aufgaben wie das Aufräumen des Kinderzimmers oder das Decken des Tisches sein, aber auch Routinen, Lernziele und gemeinsame Familien-Challenges. Nachdem ein Kind eine Quest erledigt hat, können die Eltern diese bestätigen und die vereinbarten QuestCoins vergeben. Die gesammelten Coins lassen sich anschließend für individuell festgelegte Belohnungen oder für Spielzeit in den integrierten Lern- und Geschicklichkeitsspielen einsetzen.

Die ursprüngliche Idee entstand durch ein Video, in dem erklärt wurde, warum Kinder so gerne Videospiele spielen. Ein wichtiger Punkt war das Belohnungssystem: In Spielen gibt es klare Ziele, sichtbare Fortschritte und häufig ein direktes Erfolgserlebnis. Das hat mich an meine eigene Kindheit denken lassen. Ich fragte mich, ob mir manche alltäglichen Aufgaben leichter gefallen wären, wenn sie nicht nur als Pflichten wahrgenommen worden wären, sondern als Teil eines spielerischen Systems.

Aus diesem Gedanken entstand zunächst nur eine einfache Idee. Als ich David davon erzählte, war er als Vater von zwei Kindern sofort begeistert und erkannte den möglichen Nutzen für andere Familien. Gemeinsam haben wir den Gedanken anschließend immer weiter ausgearbeitet. Aus einer spontanen Frage wurde dadurch Schritt für Schritt ein konkretes App-Konzept und schließlich QuestCoin Kids.

Wer steht hinter QuestCoin Kids, und wie haben sich Ihre unterschiedlichen Erfahrungen bei der Entwicklung ergänzt?

Hinter QuestCoin Kids stehen wir, Dennis Mayer und David Fischer. Wir haben unterschiedliche berufliche und persönliche Erfahrungen, die sich bei der Entwicklung sehr gut ergänzt haben.

Ich komme aus dem Online-Marketing und E-Commerce und beschäftige mich beruflich intensiv mit digitalen Produkten, Nutzerführung und der Frage, wie man komplexe Inhalte möglichst verständlich vermittelt. Dadurch konnte ich insbesondere bei der Konzeption der App, bei der Struktur der Benutzeroberfläche, bei Texten, Vermarktung und der gesamten Weiterentwicklung des Produkts meine Erfahrungen einbringen.

David ist Vater von zwei Kindern und konnte die Ideen sehr direkt mit dem tatsächlichen Familienalltag abgleichen. Dadurch hatten wir von Beginn an nicht nur eine theoretische Vorstellung davon, wie die App funktionieren könnte, sondern auch einen sehr praxisnahen Blick darauf, welche Funktionen Eltern tatsächlich helfen und was für Kinder verständlich und motivierend sein kann.

Diese Kombination war für uns sehr wertvoll. Wir betrachten neue Funktionen sowohl aus Sicht des Produkts als auch aus Sicht einer Familie: Ist die Funktion leicht zu verstehen? Spart sie Zeit? Motiviert sie Kinder? Und lässt sie Eltern gleichzeitig genügend Freiheit, ihre eigenen Regeln festzulegen? Viele Entscheidungen sind genau aus diesem Austausch entstanden.

Sie sind beide keine klassischen Softwareentwickler. Was hat Ihnen trotzdem den Mut gegeben, eine eigene App von Grund auf zu entwickeln?

Am Anfang haben wir nicht darüber nachgedacht, wie groß und technisch anspruchsvoll das gesamte Projekt werden könnte. Wir waren zunächst einfach von der Idee überzeugt und wollten herausfinden, ob sie sich umsetzen lässt. Statt sofort die komplette App zu betrachten, haben wir das Vorhaben in viele kleine Schritte aufgeteilt.

Uns war bewusst, dass wir keine klassischen Softwareentwickler sind und vieles erst lernen müssen. Gleichzeitig haben wir darin nicht nur einen Nachteil gesehen. Weil wir selbst aus der Perspektive von Nutzern auf die App geschaut haben, konnten wir viele Abläufe sehr kritisch hinterfragen. Wir wollten keine Funktionen einbauen, nur weil sie technisch möglich sind, sondern weil sie Familien einen nachvollziehbaren Mehrwert bieten.

Den Mut hat uns vor allem die Erkenntnis gegeben, dass fehlendes Wissen heute nicht automatisch bedeutet, dass eine Idee nicht umgesetzt werden kann. Durch moderne Entwicklungswerkzeuge, KI-Unterstützung, Dokumentationen und konsequentes Ausprobieren konnten wir uns Schritt für Schritt in die notwendigen Themen einarbeiten. Natürlich gab es dabei Rückschläge und Momente, in denen wir nicht wussten, wie wir ein Problem lösen sollten. Aber jedes gelöste Problem hat uns gezeigt, dass wir auch die nächste Herausforderung bewältigen können.

KI war für Sie ein wichtiges Werkzeug bei der Umsetzung. Welche Aufgaben konnten Sie dadurch selbst übernehmen, die ohne KI kaum möglich gewesen wären?

KI hat die Entwicklung für uns überhaupt erst in diesem Umfang möglich gemacht. Sie unterstützte uns dabei, technische Zusammenhänge zu verstehen, Lösungswege zu entwickeln und konkrete Funktionen umzusetzen. Dazu gehörten beispielsweise die Strukturierung des Codes, die Anbindung der Datenbank, die Verwaltung von Benutzerkonten, verschiedene Schnittstellen sowie die Vorbereitung der App für Android und iOS.

Besonders hilfreich war KI bei der Fehlersuche. Wenn eine Funktion nicht wie geplant arbeitete, konnten wir das Problem genauer analysieren, mögliche Ursachen eingrenzen und gemeinsam verschiedene Lösungen prüfen. Dadurch waren wir in der Lage, viele Aufgaben selbst zu übernehmen, für die ansonsten umfangreiche Programmierkenntnisse oder externe Unterstützung notwendig gewesen wären.

Aber auch außerhalb der reinen Entwicklung spielte KI eine wichtige Rolle. Wir nutzten sie unter anderem bei der Konzeption von Funktionen, bei Übersetzungen, bei Texten und bei der Strukturierung unserer Ideen. QuestCoin Kids ist für mehrere Sprachen vorbereitet, und ohne KI wäre allein dieser Bereich für ein kleines Team deutlich schwieriger zu bewältigen gewesen.

Trotzdem ist KI kein Werkzeug, das auf Knopfdruck ein fertiges Produkt erstellt. Man muss sehr genau beschreiben, was benötigt wird, Ergebnisse testen, Fehler erkennen und Entscheidungen selbst treffen. Gerade bei Datenschutz, Zahlungen oder der Speicherung von Nutzerdaten ist es wichtig, die vorgeschlagenen Lösungen kritisch zu prüfen. KI hat unsere Möglichkeiten stark erweitert, aber die Verantwortung für das Produkt und seine Qualität bleibt bei uns.

Eltern verwandeln alltägliche Aufgaben in Quests, für die Kinder QuestCoins erhalten. Warum funktioniert das Prinzip aus Videospielen aus Ihrer Sicht auch im Familienalltag?

Videospiele schaffen es sehr gut, große Ziele in kleine, verständliche Schritte zu zerlegen. Spieler wissen meistens genau, was sie tun sollen, erkennen ihren Fortschritt und erhalten zeitnah eine Rückmeldung. Dadurch entsteht das Gefühl, etwas erreicht zu haben.

Im Familienalltag fehlt dieses sichtbare Erfolgserlebnis bei vielen Aufgaben. Das Kinderzimmer ist nach dem Aufräumen zwar ordentlich, aber für ein Kind fühlt sich die Aufgabe möglicherweise trotzdem nur wie eine lästige Pflicht an. Wird daraus eine Quest mit einem klaren Ziel und einer sichtbaren Belohnung, verändert sich nicht die Aufgabe selbst, aber häufig die Wahrnehmung.

Die QuestCoins machen Fortschritte greifbar. Kinder erkennen, dass ihre Mithilfe gesehen wird, und können auf ein eigenes Ziel hinarbeiten. Gleichzeitig lernen sie, dass größere Wünsche Geduld erfordern und dass sie ihre gesammelten Coins nicht sofort ausgeben müssen.

Aus unserer Sicht funktioniert das Prinzip vor allem deshalb, weil es nicht darum geht, den gesamten Alltag in ein Spiel zu verwandeln. Vielmehr nutzen wir einzelne bewährte Elemente aus Spielen – klare Ziele, sichtbaren Fortschritt, direkte Anerkennung und eigene Entscheidungen – und übertragen sie in einer familiengerechten Form auf alltägliche Situationen.

Belohnungen können Kinder motivieren. Wie verhindern Sie gleichzeitig, dass Aufgaben irgendwann nur noch für QuestCoins erledigt werden?

Das ist ein sehr wichtiger Punkt. QuestCoin Kids soll Eltern nicht dazu bringen, jede kleine Form der Mithilfe zu bezahlen oder mit einer Belohnung zu verknüpfen. Kinder sollten weiterhin verstehen, dass bestimmte Aufgaben zum gemeinsamen Familienleben gehören und nicht immer eine Gegenleistung erwarten lassen.

Deshalb entscheiden die Eltern selbst, welche Aufgaben sie als Quests anlegen und wie viele QuestCoins dafür vergeben werden. Es muss also nicht für jede alltägliche Handlung eine Belohnung geben. Die App kann gezielt bei neuen Routinen, wiederkehrenden Diskussionen oder Aufgaben eingesetzt werden, bei denen ein zusätzlicher Motivationsimpuls sinnvoll ist.

Auch die Art der Belohnung spielt eine große Rolle. Es müssen keine materiellen Dinge sein. Familien können beispielsweise einen gemeinsamen Spieleabend, die Auswahl des nächsten Films, einen Ausflug, zusätzliche Vorlesezeit oder eine besondere gemeinsame Aktivität als Belohnung festlegen. Dadurch können die QuestCoins sogar bewusst zu mehr gemeinsamer Familienzeit führen.

Wir verstehen QuestCoin Kids nicht als Ersatz für Gespräche, Lob und Erziehung. Die App ist ein unterstützendes Werkzeug. Eltern sollten weiterhin erklären, warum Aufgaben wichtig sind, und die Anstrengung ihres Kindes auch persönlich anerkennen. Im besten Fall hilft das System dabei, positive Routinen aufzubauen. Wenn eine Aufgabe später selbstverständlich geworden ist, kann die Belohnung angepasst oder schrittweise reduziert werden.

Eltern und Kinder nutzen QuestCoin Kids gemeinsam. Wie schaffen Sie eine App, die für beide Seiten einfach und gleichzeitig motivierend funktioniert?

Eltern und Kinder stellen sehr unterschiedliche Anforderungen an eine App. Eltern benötigen Übersicht, Kontrolle und möglichst kurze Abläufe. Kinder brauchen dagegen eine verständliche, visuell ansprechende Umgebung, die sich nicht wie eine Verwaltungsanwendung anfühlt.

Deshalb haben wir die beiden Bereiche bewusst unterschiedlich gestaltet. Im Elternbereich stehen Klarheit und Funktionalität im Vordergrund. Eltern können Kinderprofile verwalten, Quests erstellen, Wiederholungen festlegen, erledigte Aufgaben bestätigen und individuelle Belohnungen hinterlegen. Sie behalten außerdem die Kontrolle darüber, wann QuestCoins gutgeschrieben oder ausgegeben werden.

Der Kinderbereich ist stärker wie eine kleine Abenteuerwelt aufgebaut. Dort sehen Kinder ihre offenen Quests, ihren aktuellen Fortschritt, die gesammelten QuestCoins und die verfügbaren Belohnungen. Die Sprache und die Bedienung sind einfacher gehalten, damit Kinder nicht mit unnötigen Einstellungen überfordert werden.

Trotz dieser unterschiedlichen Darstellung greifen beide Bereiche ineinander. Das Kind kann eine Quest als erledigt markieren, die endgültige Bestätigung erfolgt aber durch die Eltern. So werden Kinder zur selbstständigen Nutzung ermutigt, während die Eltern die Kontrolle behalten. Unser Ziel ist, dass sich QuestCoin Kids für Eltern wie eine praktische Unterstützung und für Kinder wie ein motivierendes Abenteuer anfühlt.

Learning by Doing hat Ihre Entwicklung stark geprägt. Welche technische oder unternehmerische Herausforderung hat Sie bislang am meisten gefordert?

Technisch war eine der größten Herausforderungen, aus einem ersten funktionierenden Konzept eine stabile App zu entwickeln, die auf vielen verschiedenen Geräten und sowohl unter Android als auch unter iOS zuverlässig funktioniert.

Bei einer App sieht man als Nutzer in erster Linie die Oberfläche. Dahinter befinden sich jedoch viele weitere Bereiche: Benutzerkonten, Datenbanken, Rollen und Berechtigungen, die Verknüpfung von Eltern- und Kinderprofilen, In-App-Käufe, Datenschutz, verschiedene Bildschirmgrößen sowie die unterschiedlichen Vorgaben von Google und Apple. Oft hatte eine scheinbar kleine Änderung Auswirkungen auf mehrere andere Bereiche der App.

Besonders anspruchsvoll war auch der Weg bis zur Veröffentlichung in beiden App-Stores. Android und iOS stellen teilweise unterschiedliche technische und formale Anforderungen. Zertifikate, Testversionen, Produktfreigaben und Prüfprozesse waren für uns neue Themen, in die wir uns gründlich einarbeiten mussten.

Unternehmerisch bestand die größte Herausforderung darin, konsequent Prioritäten zu setzen. Während der Entwicklung entstehen ständig neue Ideen, und viele davon klingen zunächst sinnvoll. Als kleines Team können wir aber nicht alles gleichzeitig umsetzen. Wir mussten lernen, Funktionen zurückzustellen und uns zuerst auf einen stabilen Kern zu konzentrieren. Diese Entscheidungen fallen nicht immer leicht, sind für die Qualität des Produkts aber entscheidend.

QuestCoin Kids ist inzwischen für Android und iOS verfügbar. Was haben Sie seit der Veröffentlichung über die tatsächliche Nutzung durch Familien gelernt?

Eine der wichtigsten Erkenntnisse ist, dass eine Familien-App möglichst wenig zusätzliche Arbeit verursachen darf. Eltern haben im Alltag häufig wenig Zeit. Selbst eine gute Funktion wird deshalb nicht dauerhaft genutzt, wenn sie zu kompliziert ist oder zu viele Schritte erfordert. Ein einfacher Einstieg und verständliche Abläufe sind mindestens genauso wichtig wie der Umfang der Funktionen.

Wir haben außerdem gelernt, wie unterschiedlich Familien QuestCoin Kids einsetzen. Manche Eltern nutzen die App hauptsächlich für klassische Aufgaben im Haushalt. Andere legen mehr Wert auf Morgen- und Abendroutinen, schulische Aufgaben oder persönliche Ziele ihrer Kinder. Auch die Belohnungen unterscheiden sich stark. Während manche Kinder auf eine größere Belohnung sparen, motivieren andere eher kleinere gemeinsame Aktivitäten oder zusätzliche Spielzeit.

Diese unterschiedlichen Nutzungsweisen haben uns darin bestätigt, kein starres System vorzugeben. Familien sollen selbst entscheiden können, welche Regeln zu ihnen passen. Gleichzeitig achten wir stärker darauf, Funktionen nicht nur technisch zu erklären, sondern ihren Nutzen sofort verständlich zu machen.

Die Veröffentlichung hat uns auch gezeigt, dass die eigentliche Entwicklung nach dem Start nicht abgeschlossen ist. Erst durch die Nutzung im Alltag erkennt man, an welchen Stellen etwas noch einfacher, klarer oder flexibler gestaltet werden kann. Dieses Feedback ist für unsere weitere Entwicklung besonders wertvoll.

Gamification wird in vielen digitalen Produkten eingesetzt. Was soll QuestCoin Kids von klassischen Aufgaben- und Belohnungs-Apps unterscheiden?

Viele Aufgaben-Apps funktionieren in erster Linie wie digitale Checklisten. Das kann praktisch sein, wirkt auf Kinder aber häufig wenig motivierend. QuestCoin Kids soll sich deshalb nicht wie eine klassische Aufgabenverwaltung anfühlen, sondern wie eine gemeinsame kleine Abenteuerwelt für die Familie.

Bei uns werden Aufgaben zu Quests, gesammelte Punkte zu QuestCoins und größere Ziele zu erreichbaren Belohnungen. Die Begriffe sind dabei nicht nur Dekoration, sondern Teil eines zusammenhängenden Erlebnisses. Kinder sollen ihren Fortschritt sehen und selbst entscheiden können, ob sie ihre QuestCoins sparen, für eine Familienbelohnung einlösen oder für Spielzeit in den integrierten Lern- und Geschicklichkeitsspielen verwenden.

Gleichzeitig bleibt die App klar elterngesteuert. Eltern legen fest, welche Quests und Belohnungen es gibt, und bestätigen erledigte Aufgaben. QuestCoin Kids gibt also kein festes Erziehungsmodell vor, sondern stellt den Familien ein anpassbares Werkzeug zur Verfügung.

Auch gemeinsame Inhalte wie Familien-Challenges sind für uns wichtig. Es soll nicht ausschließlich darum gehen, dass einzelne Kinder Aufgaben erledigen. Die App kann ebenso gemeinsame Ziele und Erlebnisse fördern. Langfristig möchten wir genau diese Verbindung aus Alltag, Lernen, Eigenverantwortung und Familienzeit weiter ausbauen.

Welche Vision verfolgen Sie mit QuestCoin Kids, und wie möchten Sie die App in Zukunft weiterentwickeln?

Unsere Vision ist, dass QuestCoin Kids Familien dabei hilft, alltägliche Aufgaben positiver, verständlicher und gemeinschaftlicher zu gestalten. Kinder sollen erleben, dass ihre Anstrengungen wahrgenommen werden und dass sie durch eigene Entscheidungen Schritt für Schritt Ziele erreichen können.

Kurzfristig möchten wir vor allem die bestehenden Funktionen weiter verbessern und die Nutzung noch einfacher gestalten. Dazu gehören eine verständliche Benutzerführung, weitere Möglichkeiten zur individuellen Anpassung sowie zusätzliche Lern- und Spielinhalte. Dabei ist uns wichtig, dass die App trotz neuer Funktionen übersichtlich bleibt.

Darüber hinaus möchten wir die Abenteuerwelt von QuestCoin Kids weiterentwickeln. Die App soll Kindern langfristig noch stärker das Gefühl vermitteln, mit ihren erledigten Aufgaben und gesammelten QuestCoins Fortschritte zu erzielen. Gleichzeitig soll der reale Familienalltag immer im Mittelpunkt stehen – nicht die möglichst lange Nutzung des Bildschirms.

QuestCoin Kids ist bereits mehrsprachig ausgerichtet, sodass wir die App perspektivisch auch international bekannter machen möchten. Außerdem können wir uns vorstellen, das Konzept durch gezielte Erweiterungen später auch für Schulen nutzbar zu machen. Lehrkräfte könnten dann beispielsweise Lernaufgaben als Quests vergeben, während Eltern weiterhin eingebunden bleiben. Ein solcher Schritt müsste jedoch sehr sorgfältig entwickelt werden. Zunächst konzentrieren wir uns klar auf Familien und die Nutzung zu Hause.

Langfristig soll QuestCoin Kids zu einer Plattform werden, die Motivation, Lernen und gemeinsame Familienerlebnisse sinnvoll miteinander verbindet.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die ohne klassischen Entwickler-Hintergrund mithilfe von KI ein digitales Produkt aufbauen möchten?

Unser erster Ratschlag ist, mit einem konkreten Problem zu beginnen und nicht mit einer möglichst langen Funktionsliste. Gerade am Anfang besteht die Gefahr, dass man zu viele Ideen gleichzeitig umsetzen möchte. Entscheidend ist zunächst, ob das Grundkonzept einen echten Nutzen bietet. Eine kleine, verständliche Lösung für ein tatsächliches Problem ist eine bessere Grundlage als ein überladenes Produkt.

Der zweite Ratschlag lautet, KI als Werkzeug und Lernpartner zu betrachten, aber niemals blind zu vertrauen. KI kann Code erklären, Lösungswege vorschlagen, Fehler analysieren und Entwicklungsprozesse erheblich beschleunigen. Trotzdem muss man die Ergebnisse prüfen und zumindest so weit verstehen, dass man Fehler erkennen kann. Besonders bei Datenschutz, Sicherheit, Benutzerkonten oder Zahlungen sollte jede Lösung sorgfältig getestet werden.

Unser dritter Ratschlag ist, frühzeitig mit echten Nutzern zu testen und Rückschläge als Teil des Prozesses zu akzeptieren. Man wird Funktionen überarbeiten, technische Wege verwerfen und Entscheidungen korrigieren müssen. Das ist kein Zeichen dafür, dass die Idee gescheitert ist, sondern gehört zur Entwicklung eines digitalen Produkts. Wichtig ist, nicht auf den perfekten Zeitpunkt zu warten. Man sollte mit einer stabilen Grundversion starten, Rückmeldungen ernst nehmen und das Produkt anschließend kontinuierlich verbessern.

Unser Weg mit QuestCoin Kids hat uns gezeigt, dass ein fehlender klassischer Entwickler-Hintergrund kein Ausschlusskriterium mehr sein muss. Man benötigt aber Neugier, Ausdauer und die Bereitschaft, Verantwortung für jede Entscheidung zu übernehmen. KI kann viele Türen öffnen – hindurchgehen und den richtigen Weg wählen muss man weiterhin selbst.

Bildrechte: privat / QuestCoin Kids

Wir bedanken uns bei Dennis Mayer und David Fischer für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Gefahr für Firmen: xorlab stoppt KI-generierte Phishing-Mails

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StartupValley

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15. September 2026

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xorlab: E-Mail-Security gegen moderne Angriffe Antonio Barresi CEO xorlab

xorlab entwickelt Lösungen für E-Mail-Security, um Unternehmen vor immer raffinierteren Angriffe zu schützen und bestehende Sicherheitsarchitekturen gezielt zu überprüfen.

Können Sie xorlab kurz vorstellen und erzählen, wie sich das Unternehmen auf E-Mail-Sicherheit spezialisiert hat?

xorlab ist ein Schweizer Cybersecurity Unternehmen aus Zürich, das sich auf den Schutz von Unternehmens E-Mail-Kommunikation spezialisiert hat. E-Mail ist nach wie vor einer der wichtigsten Angriffsvektoren, mit Phishing, Business Email Compromise, Malware und Ransomware – und gleichzeitig der wichtigste Kommunikationskanal für praktisch jedes Unternehmen.

Unser Ansatz geht deshalb über klassische Spam Filter hinaus. Wir verbinden KI-gestützte Erkennung, Verhaltens- und Kontextanalyse, sowie umfassende Transparenz über den E-Mail Fluss. Damit erkennen wir gerade jene Angriffe, die nicht durch bekannte Schadsoftware-Signaturen oder einfache Regeln auffallen – etwa sehr gezielte Spearphishing- oder CEO-Fraud-Nachrichten. Die Plattform lässt sich dabei in On-Premises-, Hybrid- und Cloud-Umgebungen einsetzen. Ein wesentlicher Teil unserer Motivation war und ist, dass E-Mail-Sicherheit nach wie vor ein ungelöstes Problem ist: Die Angriffe sind in den letzten Jahren deutlich besser geworden – und sie werden weiterhin besser. Für uns war es deshalb wichtig, ein echtes, relevantes Problem zu lösen und Unternehmen dabei zu helfen, sicherer zu sein.

Wer steht hinter xorlab, und welche Erfahrungen prägen die Entwicklung Ihrer Sicherheitslösungen?

Das Unternehmen wurde 2015 als Spin-off aus der ETH gegründet und verbindet damit wissenschaftliche Grundlagen mit sehr praxisnaher Sicherheitsarbeit.

An der Spitze steht Mitgründer und Head of Architecture Matthias Ganz sowie ich, Antonio Barresi, CEO und ebenfalls Mitgründer. Ich komme ursprünglich aus der Offensive Security und habe über Jahre Sicherheitsmechanismen analysiert und umgangen – und genau diese Erfahrung hat unsere Lösung und die dahinterliegenden Konzepte stark geprägt. Mich hat immer gestört, dass gewisse Security-Lösungen bekannte Angriffe zuverlässig stoppen, es für Angreifer aber mit wenig Aufwand möglich war, diesen Schutz zu umgehen.

Ergänzt wird das Führungsteam durch Experten aus IT Architektur, Machine Learning, Produktentwicklung, Forschung und kommerzieller Umsetzung. Entscheidend ist aus unserer Sicht die Kombination: Wir müssen moderne Angriffe technisch verstehen, ihre Kommunikationsmuster analysieren und daraus Lösungen entwickeln, die für Security Teams im Alltag wirklich handhabbar sind.

Welche Vision verfolgen Sie mit xorlab, und welche Rolle spielt die Attack Simulation dabei?

Zur Vision gehört für uns, ein Cybersecurity Unternehmen aus Europa heraus zu skalieren: Gerade mit Blick auf die digitale Souveränität ist es wichtig, dass es in Europa echte Alternativen gibt. Die heutige Abhängigkeit von den üblichen Tech- und Cybersecurity-Herstellern ist aus unserer Sicht nicht gut. Niemand ist zu 100 Prozent unabhängig – Souveränität ist ein Spektrum. Entscheidend ist, sich nicht in eine komplette Abhängigkeit zu begeben. Für Europa ist das noch ein langer Weg, und genau hier möchten wir beisteuern.

Die E-Mail Attack Simulation haben wir ursprünglich als internes Werkzeug entwickelt, um unsere eigene Lösung kontinuierlich zu testen und zu verbessern. In der Cybersecurity ist es zentral, den offensiven Mindset zu pflegen: Die Simulation hilft uns genau dabei – und dabei, neue Angriffstechniken selbst zu entwickeln, bevor Angreifer es tun.

Unternehmen investieren bereits in E-Mail-Security. Warum können dennoch gefährliche Angriffe bis in die Postfächer gelangen?

Weil E-Mail-Sicherheit trotzdem häufig vernachlässigt wird, trotz des fortlaufender Wettlaufs mit Angreifern. Viele Schutzlösungen erkennen bekannte Schadsoftware, verdächtige Domains oder eindeutig bösartige Anhänge sehr gut. Moderne Angriffe umgehen diese Kontrollen aber gezielt: Sie nutzen kompromittierte Absenderkonten, vertrauenswürdige Cloud-Dienste, personalisierte Inhalte, QR-Codes, Short Links oder täuschend echte Rechnungs- und Zahlungsanfragen. Durch KI sinken die Kosten für gut gemachte E-Mail-Angriffe zudem weiter – das verschärft das Problem zusätzlich. Und viele Legacy-E-Mail-Security-Lösungen setzen weiterhin auf alte Ansätze, die einem modernen Angreifer nicht standhalten.

Gerade bei Business Email Compromise (BEC) gibt es häufig weder einen schädlichen Anhang noch einen eindeutig bösartigen Link. Die Nachricht wirkt legitim, nutzt einen glaubwürdigen Kontext und zielt darauf ab, Menschen zu einer Zahlung, einer Kontoänderung oder zur Preisgabe von Zugangsdaten zu bewegen. In veröffentlichten xorlab-Simulationen erreichten im Durchschnitt 60 Prozent der simulierten Angriffe die Postfächer; bei BEC-Angriffen waren es 68 Prozent. Das zeigt: Investitionen in E-Mail-Security sind wichtig, aber ihre tatsächliche Wirksamkeit muss regelmässig überprüft werden.

Ihre Attack Simulation umfasst mehr als 160 Angriffsszenarien. Wie wichtig ist die Nähe zu real beobachteten Angriffsmethoden?

Sie ist essenziell. Ein Test ist nur dann aussagekräftig, wenn er die Methoden abbildet, die Angreifer tatsächlich einsetzen. Deshalb basieren die Testfälle auf Kampagnen, die vom xorlab Research Team beobachtet wurden, und werden realen Angreifertechniken zugeordnet.

Die mehr als 160 Szenarien decken nicht nur klassische Phishing-Mails ab, sondern auch BEC, Malware, Erpressungsversuche und moderne Umgehungstechniken wie QR-Code-Phishing, HTML Smuggling oder KI-generierte Köder. Dadurch testen Unternehmen nicht einfach, ob ihr System eine offensichtliche Testmail erkennt. Sie prüfen, ob ihre gesamte Schutzarchitektur auch bei aktuellen, raffiniert gestalteten und kontextbezogenen Angriffen funktioniert.

Welche Veränderungen stellen Unternehmen aktuell vor die größten Herausforderungen?

Die grösste Veränderung ist die zunehmende Qualität und Skalierbarkeit von Social Engineering. KI ermöglicht es Angreifern, glaubwürdige, sprachlich saubere und personalisierte Nachrichten in grosser Zahl zu erstellen. Damit sinkt die Hürde für professionelle Phishing- und Betrugskampagnen erheblich.

Besonders schwierig sind Angriffe, die nicht mehr an klassischen technischen Merkmalen erkennbar sind. Wenn eine Mail keine Malware enthält, von einem kompromittierten oder gut imitierten Konto kommt und inhaltlich perfekt zu einer laufenden Geschäftsbeziehung passt, reichen einfache Filterregeln nicht aus. Moderne E-Mail-Security muss deshalb den Kontext einbeziehen: Wer kommuniziert normalerweise mit wem? Welche Sprache, Tonalität, Zahlungsprozesse oder Anfragearten sind üblich? Und wo weicht eine Nachricht auffällig vom bisherigen Muster ab? xorlab setzt dafür auf Verhaltens- und Kontextanalyse, um auch personalisierte und volumenarme Spearphishing-Angriffe zu erkennen.

Die Simulation soll bestehende Sicherheitslösungen unter realistischen Bedingungen testen. Was unterscheidet diesen Ansatz von klassischen Sicherheitstests?

Klassische Penetration Tests sind enorm wertvoll, haben aber typischerweise einen anderen Fokus. Sie prüfen beispielsweise externe Angriffsflächen, Webanwendungen, Netzwerke, Identitäten, Firewalls oder Endpoint Detection and Response. Die konkrete Wirksamkeit der E-Mail-Sicherheitsarchitektur gegen realistische E-Mail-Angriffe steht dabei meist nicht im Zentrum.

Klassische Security-Awareness- oder Phishing-Tests wiederum fokussieren primär auf den Menschen: Öffnet jemand einen Link, gibt jemand Zugangsdaten ein oder meldet eine Person die Nachricht? Das ist wichtig, beantwortet aber nicht die Frage, ob die technische Schutzschicht die Mail schon vor dem Posteingang hätte erkennen oder blockieren müssen.

Die xorlab E-Mail Attack Simulation ergänzt beide Perspektiven. Sie testet kontrolliert die Technologie und die Sicherheitsarchitektur im realen Mail-Fluss – vom Gateway über Cloud-Kontrollen bis zu zusätzlichen Schutzschichten. Der Fokus liegt auf den False Negatives: also auf Angriffen, die Schutzmechanismen unerkannt passieren. Die Simulation benötigt keine Allow-Lists, verändert den Mail-Fluss nicht und verwendet ein dediziertes Testpostfach, auf das nur das Unternehmen Zugriff hat.

Nach dem Test erfahren Unternehmen, welche Angriffe ihre Schutzmechanismen erkennen und welche durchkommen. Wie werden daraus konkrete Verbesserungen für die E-Mail-Sicherheit?

Der entscheidende Schritt ist, Ergebnisse nicht nur als technische Trefferliste zu verstehen, sondern als Grundlage für eine risikobasierte Verbesserung der Architektur. Die Simulation zeigt pro Testfall, ob die vorhandenen Kontrollen wie erwartet reagiert haben und welche Angriffsarten eine Lücke ausnutzen konnten. Ein xorlab-Experte bespricht die Befunde anschliessend mit dem Unternehmen, ordnet Risiken ein und zeigt Verbesserungsmöglichkeiten auf. Daraus lässt sich ein konkreter Massnahmenplan ableiten.

Wichtig ist zudem, die Wirksamkeit nach Anpassungen erneut zu validieren. E-Mail-Security ist keine einmalige Optimierung, sondern ein kontinuierlicher Prozess aus Testen, Priorisieren, Härten und Wiederholen.

KI eröffnet Cyberkriminellen neue Möglichkeiten. Wie verändert diese Entwicklung die Anforderungen an moderne E-Mail-Security?

KI macht Phishing nicht völlig neu, aber deutlich effizienter, überzeugender und skalierbarer. Angreifer können Texte sprachlich korrekt formulieren, auf einzelne Personen oder Unternehmen zuschneiden, unterschiedliche Sprachen bedienen und Varianten automatisiert erzeugen. Dadurch verlieren viele bisherige Warnsignale an Aussagekraft – etwa schlechte Grammatik, generische Anreden oder offensichtliche Formulierungsfehler.

Moderne E-Mail-Security darf daher nicht nur einzelne Wörter, Links oder bekannte Schadcode-Muster bewerten. Sie muss den Gesamtkontext verstehen: Passt diese Nachricht zu der Beziehung zwischen Absender und Empfänger? Wer kommuniziert mir Wem? Ist die Zahlungsaufforderung, die Dringlichkeit oder die Art der Anfrage ungewöhnlich? Wurde ein bislang unbekannter Kommunikationsweg gewählt? Genau hier werden KI-gestützte Verhaltens- und Kontextanalysen wichtig. Sie helfen dabei, auch hochgradig personalisierte und KI-generierte Angriffe zu erkennen, obwohl diese auf den ersten Blick vollkommen legitim wirken können.

Für welche Unternehmen ist eine Attack Simulation besonders relevant, und wann sollte die eigene Sicherheitsarchitektur überprüft werden?

Grundsätzlich ist eine Attack Simulation für jedes Unternehmen relevant, denn E-Mail bleibt ein zentraler Geschäfts- und Angriffsweg – unabhängig von Branche oder Unternehmensgrösse. Besonders wichtig ist sie für regulierte Branchen, Organisationen mit sensiblen Daten, hohen Transaktionsvolumen, internationalen Lieferketten, komplexen Cloud- und Hybrid-Umgebungen oder erhöhtem Risiko für Zahlungsbetrug und gezielte Angriffe.

Ein sinnvoller Zeitpunkt ist immer dann, wenn sich die E-Mail-Architektur verändert: etwa bei einer Migration zu Microsoft 365 oder Google Workspace, bei der Einführung eines neuen Secure Email Gateways, nach der Ergänzung einer Cloud-Security-Schicht, nach einer Fusion oder Übernahme oder nach einem auffälligen Phishing- beziehungsweise BEC-Vorfall. Unabhängig davon empfiehlt sich eine regelmässige Überprüfung, weil sich sowohl Angriffstechniken als auch die eigene Umgebung laufend verändern. Eine E-Mail Attack Sumulation hilft Klarheit zu schaffen wie gut man gegen die Bedrohungen aufgestellt ist. Die von xorlab veröffentlichten Ergebnisse deuten zudem darauf hin, dass zusätzliche, korrekt integrierte Schutzschichten die Erkennung verbessern können – aber auch dann weiterhin relevante Lücken bestehen können.

Wie möchten Sie xorlab und Ihre Lösungen angesichts immer komplexerer Cyberangriffe künftig weiterentwickeln?

Unser Fokus liegt darauf, E-Mail-Security und generell Messaging Systeme noch stärker proaktiv, kontextbezogen und messbar sicherer zu machen. Angriffe werden dynamischer, stärker personalisiert und zunehmend KI-unterstützt. Deshalb müssen auch Erkennung und Prävention kontinuierlich lernen und sich an neue Täuschungs- und Umgehungstechniken anpassen.

Wir wollen Unternehmen nicht nur Warnungen liefern, sondern Sie automatisch schützen. Dazu gehören eine kontinuierliche Weiterentwicklung unserer Research- und Detection-Kompetenz sowie Automatisierung für Security Teams – beispielsweise bei Analyse, Triage und Reaktion auf gemeldete E-Mails. Alles mit den Standort Europa und Digitaler Souveränität im Fokus für den Kunden.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die ein Unternehmen im schnelllebigen Cybersecurity-Markt aufbauen möchten?

Erstens: Löse ein echtes, dringliches Sicherheitsproblem. Cybersecurity ist kein Markt für Technologien, die nur beeindruckend klingen. Entscheidend ist, ob ein Produkt ein konkretes Risiko reduziert, operative Teams entlastet und sich im Alltag des Kunden bewährt.

Zweitens: Bleib eng an der Realität der Angreifer und Kunden. Bedrohungen, Technologien und regulatorische Anforderungen verändern sich schnell. Wer dauerhaft relevant bleiben will, muss Forschung, Threat Intelligence und Kundenfeedback in kurze Entwicklungszyklen übersetzen. Gerade in der Cybersecurity ist es wichtig, reale Angriffe zu verstehen – nicht nur theoretische Angriffsszenarien.

Drittens: «First time founders are obsessed with product, second time founders are obsessed with distribution.» Der Vertrieb ist in der Cybersecurity extrem wichtig. Hol dir früh Kompetenz für die Vertriebsthemen ins Team und mach dir früh Gedanken darüber, wie du deinen Vertrieb gestalten willst. Das ist ein sehr wichtiges Puzzlestück für den Erfolg – und gerade technische Gründer vernachlässigen diesen Teil zu stark. Und auch wenn du das Gefühl hast, du setzt genügend Fokus darauf: Vertrau mir, du tust es ziemlich sicher noch nicht.

Bildcredits @ xorlab

Wir bedanken uns bei Antonio Barresi für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Gegen den Portale-Dschungel: AuftragsBrücke bündelt den Vergabemarkt

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StartupValley

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15. September 2026

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AuftragsBrücke: Unternehmen finden über die Plattform Aufträge Bildhinweis: KI-generiertes redaktionelles Symbolbild; keine Darstellung des tatsächlichen Gründers oder Teams. Bildrechte: AuftragsBrücke / erstellt mit OpenAI.

AuftragsBrücke entwickelt eine Plattform, die Unternehmen den Zugang zu Ausschreibungen, Aufträgen und passenden Geschäftspartnern erleichtert.

Können Sie AuftragsBrücke kurz vorstellen und erzählen, welches Problem Sie mit der Plattform lösen möchten?

Die AuftragsBrücke ist eine unabhängige Vermittlungsplattform für Aufträge, Ausschreibungen und qualifizierte Geschäftspartner in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Liechtenstein und Luxemburg. Sie adressiert ein strukturelles Problem: Geschäftschancen sind über zahlreiche öffentliche Vergabedienste, private Auftragsbörsen, Projektplattformen und spezialisierte Netzwerke verteilt. Für Unternehmen bedeutet das hohen Rechercheaufwand und zugleich das Risiko, passende Verfahren oder Partner zu übersehen. Wir bündeln, prüfen und strukturieren diese Informationen und bringen Auftraggeber, direkte Bieter sowie Nach- und Subunternehmer gezielter zusammen.

Wer steht hinter AuftragsBrücke, und welche Erfahrungen haben zur Gründung des Unternehmens geführt?

Hinter der AuftragsBrücke steht der selbstständige Unternehmer Jens Murlowski. Ausgangspunkt war die praktische Beobachtung, dass besonders kleine und mittlere Unternehmen wertvolle Arbeitszeit in eine stark fragmentierte Suche investieren müssen. Gleichzeitig finden Auftraggeber nicht immer die geeigneten Fachbetriebe oder Kapazitäten. Aus dieser Lücke entstand die Idee einer persönlich begleiteten, länderübergreifenden Verbindung zwischen Bedarf, Kompetenz und realer Ausführungskapazität.

Unternehmen können heute bereits über zahlreiche Portale nach Ausschreibungen und Projekten suchen. Warum braucht es trotzdem eine Plattform wie AuftragsBrücke?

Gerade die Vielzahl der Portale schafft das Problem. Jedes System besitzt eigene Suchlogiken, Kategorien, Fristen und regionale Schwerpunkte. Unternehmen müssen viele Oberflächen parallel beobachten und die Ergebnisse selbst bewerten. Die AuftragsBrücke setzt deshalb nicht auf ein weiteres isoliertes Verzeichnis, sondern auf die Zusammenführung unterschiedlicher Marktsegmente, die fachliche Präzisierung und die Zuordnung zu konkreten Suchprofilen. Der wirtschaftliche Nutzen liegt weniger im bloßen Zugang zu Informationen als in der eingesparten Recherchezeit und einer höheren Relevanz der geprüften Chancen.

Sie bringen Auftraggeber mit Fachbetrieben, Subunternehmern und Dienstleistern zusammen. Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, welche Partner wirklich zueinander passen?

Entscheidend sind Leistungsprofil, Region, Kapazität, zeitliche Verfügbarkeit, Auftragsgröße, Rolle im Projekt und die konkreten Eignungsanforderungen. Hinzu kommen Plausibilitäts- und Qualitätsmerkmale, etwa nachvollziehbare Unternehmensangaben und die Fähigkeit, die verlangte Leistung tatsächlich zu erbringen. Eine Verbindung soll nicht nur formal möglich, sondern fachlich und wirtschaftlich sinnvoll sein. Die endgültige Auswahl und vertragliche Prüfung verbleiben selbstverständlich bei den beteiligten Unternehmen.

Statt möglichst viele Ausschreibungen auszuspielen, möchten Sie relevante Geschäftschancen gezielt filtern. Wie wichtig ist Qualität gegenüber Quantität für Ihr Modell?

Qualität ist der Kern des Modells. Eine hohe Trefferzahl besitzt keinen wirtschaftlichen Wert, wenn Unternehmen den überwiegenden Teil manuell aussortieren müssen. Deshalb werden Daten technisch dedupliziert, Fristen geprüft und ausgewählte Möglichkeiten vor dem Versand zusätzlich persönlich präzisiert. Quantität ist nur als breite Marktabdeckung sinnvoll; beim einzelnen Mitglied zählt die Passgenauigkeit.

Aktuell greifen Sie auf 250 verifizierte Quellen aus fünf Ländern zurück. Welche Herausforderung liegt darin, diese Informationen zuverlässig zusammenzuführen?

Die genannte Zahl von 250 Quellen ist inzwischen überholt. Mit Datenstand vom 14. September 2026 erfasst die AuftragsBrücke 549 geprüfte Plattform-, Auftraggeber-, Markt- und Netzwerkzugänge; 422 davon sind konkrete Vergabe-, Auftrags- und Projektquellen. Die Herausforderung liegt nicht allein in der Menge, sondern in unterschiedlichen Datenformaten, wechselnden Kategorien, mehrfach veröffentlichten Verfahren, Friständerungen und sehr verschiedener Datenqualität. Der aktuelle Bestand umfasst 5.068 deduplizierte Verfahren, davon 2.441 offen und unmittelbar prüfbar. Solche Zahlen bleiben dynamische Stichtagswerte und werden transparent mit dem jeweiligen Datenstand ausgewiesen.

Öffentliche Ausschreibungen und private Projekte funktionieren nach unterschiedlichen Regeln. Wie gelingt es Ihnen, beide Bereiche auf einer Plattform abzubilden?

Wir trennen die Quelltypen und Bewertungslogiken, führen sie aber über ein gemeinsames Leistungs- und Suchprofil zusammen. Bei öffentlichen Verfahren stehen formale Fristen, Eignungskriterien, Leistungsbeschreibungen und Vergaberegeln im Vordergrund. Bei privaten Projekten gewinnen Verfügbarkeit, regionale Nähe, konkrete Kapazität und die direkte Geschäftsanbahnung stärker an Bedeutung. Für das Mitglied entsteht dennoch ein konsistenter Prozess: Bedarf beschreiben, Markt durchsuchen, Gelegenheit prüfen und passende Parteien verbinden.

AuftragsBrücke kombiniert eine monatliche Mitgliedschaft mit einer Provision bei erfolgreicher Vermittlung. Warum haben Sie sich für dieses Geschäftsmodell entschieden?

Die laufende Mitgliedschaft finanziert die kontinuierliche Marktbeobachtung, Datenpflege, Suchprofile, Prüf- und Serviceleistungen. Die Erfolgsprovision koppelt einen weiteren Teil der Vergütung an einen tatsächlich realisierten Auftrag. Dadurch werden laufende Infrastruktur und persönliche Begleitung abgebildet, während zugleich ein wirtschaftlicher Erfolgsbezug bestehen bleibt. Das Modell ist nach Tarif und Rolle gestaffelt; bei Nach- und Subunternehmern zählt ausschließlich der Wert des eigenen verbindlichen Ausführungsvertrags, nicht der gesamte Hauptauftrag.

Von Handwerk und Bau bis zu IT, Logistik und Beratung sprechen Sie sehr unterschiedliche Branchen an. Wie vermeiden Sie, dass die Plattform durch diese Breite an Spezialisierung verliert?

Die Spezialisierung entsteht nicht durch eine künstliche Begrenzung auf eine einzelne Branche, sondern durch strukturierte Profile. Leistungsart, Region, Projektrolle, Kapazität, Auftragswert und branchenspezifische Anforderungen werden getrennt erfasst. So kann die Plattform breit in der Marktabdeckung und zugleich präzise im Matching sein. Die Breite ist damit ein Vorteil, weil auch branchenübergreifende Bedarfe und Kooperationen sichtbar werden.

Die persönliche Prüfung ausgewählter Ausschreibungen ist aktuell Teil Ihres Angebots. Wie lässt sich dieser Qualitätsanspruch mit zunehmender Nutzerzahl skalieren?

Skalierung bedeutet für uns eine klare Arbeitsteilung zwischen Technik und Mensch. Automatisiert werden Erfassung, Normalisierung, Kategorisierung, Fristprüfung, Dublettenerkennung und die Vorselektion nach Suchprofilen. Die persönliche Prüfung konzentriert sich anschließend auf jene Chancen, die für ein Mitglied konkret relevant sind. Standardisierte Prüfkriterien und dokumentierte Entscheidungen sorgen dafür, dass wachsende Datenmengen nicht automatisch zu einem proportionalen manuellen Aufwand führen.

Welche Vision verfolgen Sie mit AuftragsBrücke, und wie soll sich die Plattform im DACH-Raum künftig weiterentwickeln?

Unsere Vision ist ein verlässlicher, grenzüberschreitender Zugang zu Geschäftschancen und Ausführungspartnern im gesamten DACH-Raum einschließlich Liechtenstein und Luxemburg. Unternehmen sollen weniger Zeit mit fragmentierter Suche verbringen und mehr Zeit in belastbare Angebote, Kooperationen und Projekte investieren können. Der nächste Entwicklungsschritt besteht in einer tieferen Anbindung hochwertiger Quellen, präziseren Suchprofilen, einer wachsenden Zahl qualifizierter Auftraggeber und Auftragnehmer sowie transparenten Qualitätsstandards für jede vermittelte Verbindung.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die einen B2B-Marktplatz mit zwei unterschiedlichen Kundengruppen aufbauen möchten?

Erstens: Beide Marktseiten müssen einen eigenständigen und messbaren Nutzen erhalten; ein Vorteil nur für eine Seite trägt keinen Marktplatz dauerhaft.

Zweitens: Vertrauen entsteht durch nachvollziehbare Kriterien, transparente Konditionen und realistische Aussagen – nicht durch möglichst große, unkommentierte Zahlen.

Drittens: Früh mit echten Anwendern arbeiten und Prozesse zunächst persönlich verstehen. Erst wenn klar ist, welche Entscheidungen Qualität erzeugen, sollte dieser Teil technisch skaliert werden.

Bildhinweis: KI-generiertes redaktionelles Symbolbild; keine Darstellung des tatsächlichen Gründers oder Teams. Bildrechte: AuftragsBrücke / erstellt mit OpenAI.

Wir bedanken uns bei Jens Murlowski für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Depotcharge sichert sich 2,7 Millionen Euro für bundesweites Depot-Ladenetz BGL Charge

Von

StartupValley

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15. September 2026

0

Depotcharge-Finanzierungsrunde: 2,7 Mio. Euro für BGL Charge Gründerteambild Joscha Specks und Julius Wilhelm — Depotcharge Team – Pre-Seed-Finanzierung für BGL Charge

Depot-Laden für E-LKW: Depotcharge gewinnt den BGL e.V. als starken Partner für ein gemeinsames Deutschland-Depot-Ladenetz und sichert sich 2,7 Millionen Euro für die Expansion.

Die Münchner Depotcharge GmbH hat eine Pre-Seed-Finanzierung über 2,7 Millionen Euro abgeschlossen. Lead-Investor ist der High-Tech Gründerfonds (HTGF), beteiligt sind zudem xdeck Ventures, Kopa Ventures, Prequel Ventures sowie mehrere Business Angels aus Logistik, E-Mobilität und Energiewirtschaft. Parallel dazu startet Depotcharge gemeinsam mit dem Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung (BGL e.V.) und der E.L.V.I.S. AG das bundesweite Depot-Ladenetz BGL Charge für den elektrischen Straßengüterverkehr.

Kernfakten

Unternehmen: Depotcharge GmbH, Sitz München
Finanzierungsrunde: Pre-Seed
Summe: 2,7 Millionen Euro
Lead-Investor: High-Tech Gründerfonds (HTGF)
Weitere Investoren: xdeck Ventures, Kopa Ventures, Prequel Ventures, Business Angels aus Logistik, E-Mobilität und Energiewirtschaft
Partner der BGL-Charge-Initiative: BGL e.V. (rund 7.000 in Landesverbänden organisierte Mitgliedsunternehmen), E.L.V.I.S. AG (über 250 Partnerunternehmen an mehr als 350 Standorten)

Das Prinzip von BGL Charge: Speditionen öffnen ungenutzte Ladepunkte an ihren eigenen Depots für andere Flotten und erhalten im Gegenzug Zugriff auf ein wachsendes bundesweites Netz Lkw-tauglicher Ladeinfrastruktur. Über die Plattform sind bereits mehr als 200 Unternehmen mit rund 600 E-Lkw registriert. Depotcharge selbst übernimmt dabei Vermarktung, Zugangssteuerung, Abrechnung und Zahlungsabwicklung – unabhängig von Ladehardware, Backend oder Fahrzeughersteller. Die Depotbetreiber legen Preise, Zugangsregeln und Verfügbarkeit weiterhin selbst fest.

„Laden muss so selbstverständlich in den Transportalltag passen wie Tanken heute. Weil wir unabhängig von Ladehardware, Backend und Fahrzeughersteller arbeiten, lässt sich jedes Depot ohne großen Integrationsaufwand anschließen“, sagt Julius Wilhelm, Mitgründer und CPTO von Depotcharge. Mit dem frischen Kapital soll die Plattform um Reservierungsfunktionen, offene Schnittstellen und die Anbindung an bestehende Transportmanagementsysteme erweitert werden, um Ladevorgänge direkt in die Disposition der Speditionen einzubinden.

Als Einkaufsgemeinschaft bringt die E.L.V.I.S. AG die Interessen ihrer Partnerunternehmen in die Initiative ein. „Unsere Partnerunternehmen profitieren von einem deutlich größeren Netz an Ladepunkten und von zusätzlicher Nachfrage an ihren Standorten“, sagt Nikolja Grabowski, Vorstand der E.L.V.I.S. AG.

Für den BGL e.V. ist die Partnerschaft eine Antwort auf ein strukturelles Problem der Branche:

Nach Angaben des HTGF bleiben derzeit mehr als 60 Prozent der Depot-Ladekapazitäten ungenutzt, während Speditionen unterwegs auf teure öffentliche Ladestationen angewiesen sind. „Depotcharge löst dieses Problem, indem es vorhandene Depot-Ladeinfrastruktur zu einem Netzwerk verbindet“, sagt Timo Bertsch, Senior Investment Manager beim HTGF. Das Team bringe zudem Erfahrung aus dem Aufbau von Digital Charging Solutions mit.

Das deutsche Vorhaben folgt einem Modell, das Depotcharge bereits mit dem Schweizer Transportverband ASTAG umgesetzt hat: Dort wächst das Netzwerk ASTAG Charge powered by Depotcharge seit Mai 2026 zum nationalen Depot-Ladenetz der Schweizer Transportwirtschaft. „Gemeinsam mit dem BGL e.V. und der E.L.V.I.S. AG übertragen wir es nun nach Deutschland. Unser Ziel für die nächsten zwei Jahre ist es, mit unseren Verbandspartnern das führende Ladenetzwerk für elektrischen Güterverkehr in DACH und Benelux aufzubauen und dabei auch Industrie und Handel einzubinden“, sagt Joscha Specks, CEO und Mitgründer von Depotcharge.

Ausblick

Depotcharge ist seit September 2026 mit einem eigenen Vertriebspartner in den Benelux-Ländern aktiv und baut parallel das Team aus: Marc Clausing übernimmt als neuer Chief Commercial Officer den Vertrieb und bringt nach Angaben des Unternehmens 21 Jahre Branchenerfahrung mit. Mit dem Pre-Seed-Kapital will Depotcharge die internationale Expansion vorantreiben und die technische Integration in die Disposition der Speditionen vertiefen – mit dem erklärten Ziel, BGL Charge und das Schweizer Pendant zum führenden Depot-Ladenetzwerk für den elektrischen Güterverkehr in DACH und Benelux auszubauen.

FAQ

Wie viel Kapital hat Depotcharge eingesammelt? Depotcharge hat eine Pre-Seed-Finanzierung über 2,7 Millionen Euro abgeschlossen.

Wer sind die Investoren von Depotcharge? Lead-Investor ist der High-Tech Gründerfonds (HTGF). Beteiligt sind außerdem xdeck Ventures, Kopa Ventures, Prequel Ventures sowie mehrere Business Angels aus Logistik, E-Mobilität und Energiewirtschaft.

Was ist BGL Charge? BGL Charge ist ein gemeinsames Projekt von Depotcharge und dem Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung (BGL e.V.), das ungenutzte Depot-Ladepunkte von Speditionen zu einem bundesweiten Ladenetz für E-Lkw verbindet.

Was macht Depotcharge? Depotcharge betreibt eine Plattform, über die Speditionen ungenutzte Ladepunkte an ihren Depots für andere Flotten öffnen. Das Unternehmen übernimmt Vermarktung, Zugangssteuerung, Abrechnung und Zahlungsabwicklung, unabhängig von Ladehardware, Backend oder Fahrzeughersteller.

Welche Rolle übernimmt die E.L.V.I.S. AG bei BGL Charge? Die E.L.V.I.S. AG bündelt als Einkaufsgemeinschaft die Nachfrage ihrer mehr als 250 Partnerunternehmen an über 350 Standorten und bringt deren Interessen in die BGL-Charge-Initiative ein.

Bild Depotcharge Gründerteam Joscha Specks und Julius Wilhelm Bildcredits Evolve Energy GmbH

Höhle der Löwen: Wunderdressing will Fertigsaucen revolutionieren

Von

Sabine Elsässer

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14. September 2026

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Wunderdressing: Geschmack in der Höhle der Löwen Löwe Carsten Maschmeyer, Spitzenkoch Johann Lafer und Gründer Stefano Suich Foto: RTL

Wunderdressing setzt auf außergewöhnlichen Geschmack und einfache Anwendung und wird am 14. September 2026 in der Höhle der Löwen pitchen.

Wie ist die Idee entstanden, wer steht hinter dem Startup und welcher Moment hat euch zur Gründung inspiriert?

Die Idee zu Wunderdressing ist nicht über Nacht entstanden, sondern über viele Jahre gewachsen. Ich, Stefano Suich, bin mein ganzes Leben lang im Bereich Genuss, Lebensmittel und Geschmack unterwegs.

Dabei hat mich immer eine Frage beschäftigt: Warum muss ein wirklich gutes Dressing entweder aufwendig selbst gemacht werden oder bei Fertigprodukten Kompromisse bei Geschmack und Zutaten bedeuten?

Mein Anspruch war deshalb von Anfang an klar: Ich wollte ein Dressing entwickeln, das geschmacklich auf einem sehr hohen Niveau ist, ohne zugesetzten Zucker auskommt und gleichzeitig unglaublich einfach in der Anwendung ist.

Schütteln, öffnen, genießen – mehr sollte es nicht brauchen.

Aus dieser Idee ist Wunderdressing entstanden.

Über die Zeit haben wir unterschiedliche Geschmacksrichtungen entwickelt und immer weiter an den Rezepturen gearbeitet, bis wir an dem Punkt waren, an dem wir gesagt haben: Jetzt möchten wir diese Produkte nicht mehr nur für uns und unser Umfeld machen, sondern mit möglichst vielen Genussmenschen teilen.

Genau daraus entstand schließlich der Schritt, aus einer Idee und einer großen Leidenschaft das Unternehmen World of Wunder GmbH i. Gr. und eine Marke zu machen.

In welcher Branche seid ihr tätig und was zeichnet das Geschäftsmodell eures Startups aus?

Wir sind mit dem Startup World of Wunder in der Lebensmittel- und Genussbranche tätig – allerdings mit dem Anspruch, Genuss nicht einfach nur zu verkaufen, sondern neue, besondere Produkte und Markenwelten zu schaffen.

Ich, Stefano Suich, bin als Food Designer und Unternehmer mit meinem eigenen Unternehmen bereits seit vielen Jahren in der Genusswelt zu Hause. Produktentwicklung, Geschmack und die Idee hinter einem Produkt sind meine große Leidenschaft.

Ich habe gemeinsam mit Michael Klinger und Anke Angerhausen das Startup World of Wunder gegründet.

Dabei treffen ganz unterschiedliche Erfahrungen aufeinander – und genau das macht unsere besondere Stärke aus.

Michael und Anke kommen ursprünglich aus einer völlig anderen Branche. Sie waren rund 30 beziehungsweise 25 Jahre als Unternehmer und Softwarehersteller in der Immobilienwirtschaft tätig.

Nach dem erfolgreichen Verkauf des Unternehmens im Jahr 2024 war für beide klar: Es ist Zeit für ein neues unternehmerisches Kapitel.

Ein Projekt, in das sie ihre langjährige Erfahrung in Unternehmensaufbau, Strategie, Vertrieb und Digitalisierung einbringen können – gleichzeitig aber auch eines, für das sie persönlich brennen.

So verbinden wir bei World of Wunder Food-Kompetenz und Produktleidenschaft mit jahrzehntelanger unternehmerischer Erfahrung, strategischem Know-how und digitalem Denken.

Unser Geschäftsmodell ist dabei nicht auf ein einzelnes Produkt beschränkt. Mit Wunderdressing starten wir unsere Reise, aber World of Wunder soll langfristig eine Welt außergewöhnlicher Genussprodukte werden. Wir entwickeln eigene Produkte und Marken, bauen diese strategisch auf und vertreiben sie sowohl direkt an Endkunden als auch über den Einzel- und Großhandel – international.

Unser Ziel ist klar: Aus guten Ideen sollen starke Produkte werden – und aus starken Produkten Marken, die Menschen begeistern.

Welches konkrete Problem löst ihr und welche Marktlücke habt ihr damit geschlossen?

Wir haben das Rad nicht neu erfunden – aber wir haben Geschmack neu definiert.

Dressings gibt es viele. Unser Anspruch war deshalb nie, einfach ein weiteres Produkt ins Regal zu stellen.

Wir wollten zeigen, dass ein fertiges Dressing gleichzeitig außergewöhnlich im Geschmack, hochwertig in der Qualität und unkompliziert in der Anwendung sein kann.

Viele Menschen möchten heute gut und bewusst essen, haben aber im Alltag nicht immer die Zeit oder die Zutaten, um Saucen und Dressings selbst zuzubereiten.

Genau hier setzen wir an: Flasche nehmen, schütteln und aus einem einfachen Gericht in wenigen Sekunden ein besonderes Geschmackserlebnis machen.

Dabei verstehen wir Wunderdressing auch nicht ausschließlich als Salatdressing.

Unsere verschiedenen Geschmacksrichtungen lassen sich vielseitig einsetzen und geben unterschiedlichsten Speisen einen ganz neuen Charakter.

Unsere Marktlücke liegt deshalb für uns in der Verbindung aus Convenience und echtem Genussanspruch.

Einfach muss nicht gewöhnlich schmecken.

Oder, wie wir es gerne auf den Punkt bringen: Mit Wunderdressing werden eure Speisen nicht mehr so schmecken wie früher.

Warum habt ihr euch für die Teilnahme an Die Höhle der Löwen entschieden und welche Aspekte standen dabei im Vordergrund?

Wir sind von Wunderdressing und seinem Potenzial zu 100 Prozent überzeugt.

Für uns war deshalb schnell klar: Wenn wir mit diesem Produkt an die Öffentlichkeit gehen, dann suchen wir dafür auch die größtmögliche Bühne.

„Die Höhle der Löwen“ bietet uns genau diese Möglichkeit.

Wir können innerhalb kürzester Zeit ein großes Publikum erreichen, unsere Geschichte erzählen und vor allem die Menschen selbst für den Geschmack und die Idee hinter Wunderdressing begeistern.

Natürlich ging es uns aber nicht nur um Reichweite.

Ein Löwe bringt neben Kapital vor allem Erfahrung, ein starkes Netzwerk, Handelskontakte und wertvolles Know-how beim Aufbau und der Skalierung einer Marke mit.

Genau diese Kombination ist für ein junges Unternehmen enorm spannend.

Wir haben eine große Vision: Wir glauben, dass Wunderdressing das Potenzial hat, die Genusswelt nachhaltig zu verändern.

Und wenn man mit einer solchen Überzeugung startet, braucht man eine Bühne, die genauso groß denkt.

Für uns war „Die Höhle der Löwen“ deshalb der perfekte Ort, um zu sagen: Hier sind wir. Das ist Wunderdressing. Jetzt beginnt unsere Reise.

Wer war von Anfang an euer absoluter Wunschlöwe bei Die Höhle der Löwen und warum passt dieser Investor perfekt zu eurer Vision?

Ganz ehrlich: Jeder einzelne Löwe bringt auf seine Art unglaublich viel Erfahrung, Know-how und ein wertvolles Netzwerk mit.

Als Startup-Gründer kann man von jedem von ihnen profitieren.

Trotzdem hatten wir von Anfang an einen klaren Wunschlöwen: Ralf Dümmel.

Warum? Weil er mit seiner Erfahrung, seinem Gespür für Produkte und vor allem seinen starken Vertriebsstrukturen genau die Kanäle bedient, die für Wunderdressing entscheidend sind.

Wir haben ein Produkt entwickelt, das nicht erklärt, sondern probiert und erlebt werden muss – und das unserer Überzeugung nach das Potenzial für den breiten Markt hat.

Unser Ziel ist es, Wunderdressing schnell für möglichst viele Menschen verfügbar zu machen.

Dafür braucht es einen Partner, der weiß, wie man aus einem guten Produkt eine erfolgreiche Marke im Handel macht und eine entsprechende Sichtbarkeit schafft.

Deshalb war Ralf Dümmel für uns die perfekte Kombination aus Handelserfahrung, Reichweite, Netzwerk und Umsetzungsstärke – und damit der Wunschpartner für unsere Vision.

Welche Form der Unterstützung durch die Investoren bei Die Höhle der Löwen erhofft ihr euch neben dem Kapital am meisten?

Natürlich spielt die finanzielle Unterstützung eine Rolle – aber für uns ist sie tatsächlich nur ein Teil des Gesamtpakets.

Was einen Löwen für ein Startup so wertvoll macht, sind vor allem die Erfahrung, das Netzwerk, die richtigen Kontakte und der Zugang zu Vertriebs- und Handelskanälen, die man sich als junges Unternehmen normalerweise erst über viele Jahre aufbauen muss.

Ein erfahrener Investor kann Türen öffnen, die für ein Startup sonst nur schwer oder erst sehr viel später erreichbar wären.

Gleichzeitig profitieren wir von einem Sparringspartner, der bereits zahlreiche Unternehmen und Produkte beim Wachstum begleitet hat und weiß, welche Entscheidungen in welcher Phase entscheidend sind.

Gerade für unsere Vision mit World of Wunder und Wunderdressing ist diese Kombination aus Netzwerk, Erfahrung, Vertriebskraft und strategischem Know-how besonders wertvoll.

Kapital kann Wachstum ermöglichen – aber Erfahrung, Kontakte und die richtigen Türen können Wachstum enorm beschleunigen. Und genau das ist für ein Startup unbezahlbar.

Welche nächsten Schritte sind nach eurem Auftritt bei Die Höhle der Löwen geplant und gibt es konkrete Pläne für Wachstum, Skalierung oder neue Entwicklungen?

Für uns ist der Auftritt bei „Die Höhle der Löwen“ nicht das Ziel, sondern der Startschuss für die nächste große Etappe.

Wir möchten Wunderdressing einem breiten Publikum bekannt machen und die Marke sowohl national als auch international etablieren.

Wir sind überzeugt davon, dass Wunderdressing das Potenzial hat, ein fester Bestandteil der modernen Genusswelt zu werden.

Dafür arbeiten wir intensiv am Ausbau unserer Vertriebsstrukturen, an neuen Partnerschaften und daran, unsere Produkte für immer mehr Menschen verfügbar zu machen.

Gleichzeitig denken wir bereits weit über Wunderdressing hinaus. Unter dem Dach von World of Wunder befinden sich neben weiteren Sorten von Wunderdressing auch weitere Produktideen und Genusskonzepte in der Entwicklung.

Dabei wollen wir unserer Philosophie treu bleiben: Wir möchten keine Produkte auf den Markt bringen, nur weil es sie noch nicht gibt.

Wir möchten Produkte schaffen, die Menschen geschmacklich überraschen, begeistern und vielleicht sogar ein kleines bisschen glücklicher machen.

Unser Wachstum soll dabei nicht um jeden Preis stattfinden.

Qualität, Transparenz und außergewöhnlicher Geschmack sollen auch bei zunehmender Größe immer die Grundlage unseres Handelns bleiben.

Welche Erfahrungen und Erkenntnisse haben sich auf eurem bisherigen Gründerweg als besonders wertvoll erwiesen?

Gründen ist ein langer Weg – und sicherlich nicht immer ein einfacher.

Es gibt unglaublich viele Entscheidungen, Herausforderungen und auch Momente, in denen man Geduld und Durchhaltevermögen braucht.

Was uns dabei antreibt, ist vor allem diese innere Freude und tiefe Überzeugung, etwas Besonderes geschaffen zu haben.

Wunderdressing ist im Grunde so einfach: schütteln, würzen und genießen und aus einem alltäglichen Essen etwas Besonderes machen.

Und trotzdem steckt unglaublich viel Entwicklung, Leidenschaft und Arbeit darin.

Eine der wertvollsten Erfahrungen auf unserem bisherigen Weg ist aber auch, zu erleben, wie wichtig die Menschen um einen herum sind.

Unser Team, unsere Familien und unsere Freunde begleiten uns von Anfang an, glauben an unsere Idee, unterstützen uns und feiern die kleinen und großen Erfolge gemeinsam mit uns.

Das ist nicht selbstverständlich und gibt unglaublich viel Kraft.

Wir haben außerdem gelernt: Man muss an seine Idee glauben, aber gleichzeitig bereit sein, jeden Tag dazuzulernen.

Manchmal läuft etwas anders als geplant, manchmal dauert ein Schritt länger – aber wenn die Begeisterung für das eigene Produkt auch nach all den Herausforderungen immer noch da ist, weiß man, warum man diesen Weg geht.

Welche Ratschläge lassen sich aus diesen Erfahrungen ableiten, die für andere Gründerinnen und Gründer hilfreich sein könnten?

Unser wichtigster Rat ist eigentlich ganz einfach: Machen.

Nicht nur darüber reden, sondern anfangen.

An die eigene Idee glauben, den eigenen Traum leben und vor allem niemals beim ersten Gegenwind aufgeben.

Niederlagen gehören dazu.

Nicht jede Entscheidung wird richtig sein, nicht jeder Plan wird funktionieren und manchmal bekommt man ein deutliches Nein, obwohl man selbst zu hundert Prozent von seiner Idee überzeugt ist.

Aber eine Niederlage ist kein Drama. Man lernt daraus, steht wieder auf, korrigiert den Weg und macht weiter.

Und gerade in den schwierigen Phasen passiert noch etwas anderes:

Man erkennt, wer wirklich an deiner Seite steht. Wer dich unterstützt, wenn gerade nichts glänzt und noch kein Erfolg zu feiern ist.

Familie, Freunde, Partner und ein gutes Team können auf einem solchen Weg unglaublich wichtig sein.

„Glaub an dich“, „Gib niemals auf“ oder „Lebe deinen Traum“ – das klingt vielleicht nach den klassischen Sprüchen, die man schon tausendmal gehört hat.

Aber wenn man selbst gründet, merkt man plötzlich: Das sind keine Sprüche. Das ist die Realität.

Niemand schenkt dir den Erfolg. Du musst bereit sein, dafür zu arbeiten, Rückschläge auszuhalten und immer wieder aufzustehen.

Also: Trau dich. Fang an. Bleib dran. Und wenn du hinfällst, steh auf und geh weiter.

Welchen konkreten Mehrwert schafft World of Wunder für Firmen- und Handelspartner?

Wir sind kein klassisches Technologie- oder Software-Startup, sondern mit World of Wunder in der Food- und Genussbranche zu Hause.

Deshalb würden wir die Frage für uns etwas anders beantworten: Welchen konkreten Mehrwert schaffen wir für unsere Firmen- und Handelspartner?

Mit Wunderdressing bieten wir unseren Partnern ein Produkt, das außergewöhnlichen Geschmack, hohe Qualität und eine sehr einfache Anwendung miteinander verbindet.

Gleichzeitig schaffen wir eine Marke mit hohem Wiedererkennungswert und einer Geschichte, die sich am Point of Sale und über Social Media emotional erzählen lässt.

Für unsere Handelspartner ist entscheidend, dass ein Produkt nicht nur gut schmeckt, sondern beim Kunden Aufmerksamkeit erzeugt, gekauft und vor allem wieder gekauft wird.

Genau daran wollen wir uns messen lassen.

Der Vorteil lässt sich deshalb sehr konkret über Abverkaufszahlen, Wiederkaufsraten, Nachfrage, Distributionsentwicklung und die Entwicklung unserer Handelspartner messen.

Unser Anspruch ist dabei klar: Wir möchten nicht einfach nur einen weiteren Platz im Regal besetzen. Wir möchten Produkte schaffen, die sich der Kunde merkt, über die er spricht – und für die er wiederkommt.

Denn am Ende ist der beste Beweis für ein gutes Genussprodukt ganz einfach: Wenn aus Probieren Begeisterung und aus Begeisterung Wiederkauf wird.

Wie sieht eure Strategie aus, um B2B-Kunden zu gewinnen, und welche Rolle spielt der Auftritt bei Die Höhle der Löwen für eure B2B-Markenbekanntheit?

Im B2B-Bereich gehen wir sehr gezielt und strategisch vor.

Wunderdressing ist kein Produkt für einen einmaligen besonderen Anlass, sondern ein Genussprodukt für den Alltag – und genau darin sehen wir auch für unsere Handelspartner ein enormes Potenzial.

Unser Ziel ist es, Wunderdressing Schritt für Schritt im Handel zu etablieren und langfristige Partnerschaften aufzubauen.

Dabei setzen wir auf persönliche Ansprache, Verkostungen und vor allem auf das Produkt selbst.

Denn wir sind überzeugt: Der Geschmack ist unser stärkstes Verkaufsargument.

Der Auftritt bei „Die Höhle der Löwen“ spielt für unsere B2B-Strategie natürlich eine besondere Rolle.

Die enorme Reichweite der Sendung kann Wunderdressing innerhalb kürzester Zeit eine Markenbekanntheit verschaffen, für deren Aufbau ein junges Unternehmen normalerweise sehr viel Zeit und Marketingbudget benötigt.

Davon profitieren nicht nur wir, sondern unmittelbar auch unsere Handelspartner: Kunden kennen das Produkt bereits, suchen gezielt danach und erkennen es im Regal wieder.

Besonders interessant für den Handel ist aus unserer Sicht das Wiederkaufspotenzial.

Wunderdressing wird verbraucht, gehört in den Alltag und muss nachgekauft werden. Wir möchten deshalb keine kurzfristige Aufmerksamkeit erzeugen, sondern eine langfristige Nachfrage aufbauen.

Unser Anspruch ist selbstbewusst: Wer Wunderdressing einmal probiert und seinen persönlichen Favoriten gefunden hat, soll seinen Salat oder seine Speisen gar nicht mehr anders abschmecken wollen.

Genau daraus entsteht eine Win-win-Situation: Wir gewinnen begeisterte Kunden – und unsere B2B-Partner profitieren von Bekanntheit, Nachfrage und wiederkehrenden Käufen.

Was unterscheidet euer Produkt im Supermarktregal oder im Online-Shop optisch und inhaltlich von der Konkurrenz?

Das Besondere an Wunderdressing sieht man eigentlich schon in der Flasche: Zwei Komponenten, die getrennt voneinander in einer Flasche stecken und erst durch kräftiges Schütteln miteinander verbunden werden.

Zum Beispiel Himbeere mit Basilikum Öl.

Die richtige Dosierung haben wir bereits übernommen.

Der Kunde muss nichts abmessen, nichts mischen und nichts zusätzlich abschmecken.

Kräftig schütteln – und in nur fünf Sekunden ist das Dressing fertig. So bekommt man jedes Mal genau das Geschmackserlebnis, das wir für die jeweilige Sorte entwickelt haben.

Wir starten mit fünf außergewöhnlichen Geschmacksrichtungen, alle ohne zugesetzten Kristallzucker.

Für uns verbindet Wunderdressing damit drei Dinge, die im Alltag entscheidend sind: außergewöhnlichen Geschmack, hochwertige Zutaten und maximale Einfachheit.

Auch online möchten wir aber weit mehr bieten als nur einen Shop.

Wir wollen unsere Kunden inspirieren und zeigen, wie vielseitig Wunderdressing eingesetzt werden kann.

Deshalb begleiten wir unsere Produkte mit Rezeptideen und Kochvideos – auch auf Sozial Media –, die bewusst einfach und unkompliziert gehalten sind.

Denn nicht jeder hat jeden Tag Zeit, lange in der Küche zu stehen. Trotzdem muss man auf außergewöhnlichen Geschmack nicht verzichten.

Wie bereitet ihr eure Lieferkette und euren Online-Shop auf den enormen Nachfrage-Ansturm am Abend der Ausstrahlung von Die Höhle der Löwen vor?

Wir arbeiten tatsächlich Tag und Nacht daran, uns bestmöglich auf den Abend der Ausstrahlung vorzubereiten. 😊

Uns ist bewusst, welche enorme Aufmerksamkeit „Die Höhle der Löwen“ auslösen kann – und natürlich hoffen wir auf genau diesen Ansturm.

Dafür bereiten wir uns auf allen Ebenen vor: von ausreichenden Warenbeständen über Verpackung und Logistik bis hin zu unserem belastbaren Online-Shop und den internen Abläufen.

Unser Ziel ist, dass vom Klick auf den Bestellbutton bis zum Öffnen des Pakets beim Kunden alles möglichst reibungslos funktioniert.

Natürlich ist ein solcher Abend trotz aller Planung eine besondere Herausforderung für ein junges Unternehmen.

Aber genau darauf freuen wir uns. Wir wollen nicht einfach möglichst viele Bestellungen verschicken – wir möchten möglichst viele Kunden glücklich machen.

Wenn am Ende jemand unsere Flasche schüttelt, probiert und dabei lächelt, haben wir vieles richtig gemacht.

Denn genau darum geht es uns: weniger Aufwand, mehr Genuss – und ein Lächeln auf dem Gesicht.

Sehen Sie Wunderdressing am 14. September 2026 in der Höhle der Löwen

Bild: Löwe Carsten Maschmeyer, Spitzenkoch Johann Lafer und Gründer Stefano Suich Foto: RTL

Wir bedanken uns bei Stefano Suich für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

2-Milliarden-Dollar-Ziel: Fabletics erobert den Sportmode-Markt

Von

Sabine Elsässer

-

14. September 2026

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Fabletics entwickelt sich von einer digitalen Marke zum internationalen Omni-Channel-Anbieter und baut seine Kollektionen für Sport und Alltag kontinuierlich aus.

Können Sie Fabletics kurz vorstellen und erzählen, welche Idee ursprünglich hinter der Marke stand?

Fabletics wurde 2013 aus drei klaren Überzeugungen heraus gegründet: Erstklassige Leggings sollten niemals mehr als 100 Dollar kosten müssen. Performance-Kleidung darf dabei nie langweilig aussehen – unser Designprinzip „Fashion meets Performance“ stand von Anfang an im Mittelpunkt. Und jeder Mensch hat es verdient, beim Sport gut auszusehen – deshalb bieten wir unsere Styles von XXS bis 6X und in kurzer, normaler sowie langer Länge an.

Fabletics wurde 2013 gegründet und ist heute international etabliert. Welche Entscheidungen waren für diese Entwicklung besonders wichtig?

Die größte Herausforderung war es, Fokus zu bewahren – sich nicht in endlosen Nebenschauplätzen zu verlieren. Statt möglichst schnell in möglichst viele Länder zu expandieren, haben wir uns bewusst auf die größten eCommerce- und Sportmärkte der Welt konzentriert und dort zunächst das Athleisure-Geschäft perfektioniert, bevor wir den nächsten Schritt der Skalierung gegangen sind.

Welche Vision verfolgt Fabletics heute, und wie hat sie sich seit den Anfangsjahren verändert?

Wir haben in den vergangenen Jahren massiv in Omni-Channel-Erlebnisse investiert. Aus der reinen D2C-Marke ist so ein ganzes Ökosystem geworden: eigene Online-Shops, mittlerweile über 120 Brand-Stores weltweit, Modepartner wie Zalando, About You, Otto oder Next sowie Wholesale-Partner wie Peek & Cloppenburg und SportScheck. Früher war der Online-Kauf die einzige Möglichkeit, uns zu shoppen – heute erreicht man Fabletics fast überall. Parallel dazu treiben wir unsere Internationalisierung konsequent weiter voran, zuletzt haben wir den Markteintritt in Indien angekündigt.

Funktionalität und Mode sollen bei Ihren Produkten zusammenkommen. Was erwarten Kundinnen und Kunden heute von moderner Activewear?

Daran hat sich seit unserer Gründung erstaunlich wenig geändert: Moderne Materialien, eine optimale Passform und clevere Features müssen beim Sport einfach funktionieren – gleichzeitig erwarten unsere Kund:innen modische Schnitte, Farben und Prints. „Fashion meets Performance“ ist heute genauso relevant wie am ersten Tag. Und wenn man dafür kein Vermögen ausgeben muss, umso besser.

Das VIP-Mitgliedschaftsmodell ist ein zentraler Bestandteil von Fabletics. Warum haben Sie sich für diesen Ansatz entschieden?

Die VIP-Mitgliedschaft schafft eine hohe Loyalität und starke Wiederkaufraten – und gibt uns gleichzeitig ein extrem präzises Verständnis der Kundennachfrage. Wir wissen bereits heute sehr genau, wie viele Leggings in Größe S wir im nächsten Monat verkaufen werden, und produzieren entsprechend passgenau. Das ist wirtschaftlich vorteilhaft, verhindert Überproduktion – und macht uns dadurch nachhaltiger als viele andere Modeunternehmen.

Wie gelingt es Ihnen, über eine Mitgliedschaft hinaus eine langfristige Beziehung zu Ihren Kundinnen und Kunden aufzubauen?

Ganz zentral sind dabei Sonderpreise und ein früherer Zugang zu neuen Kollektionen. Unsere VIP-Mitglieder sparen bis zu 50 Prozent und erhalten direkten Zugriff auf neue Celebrity-Kollektionen, etwa die von Khloé Kardashian. Viele Mitglieder schauen deshalb ganz automatisch zuerst bei Fabletics vorbei, wenn es um neue Sportmode geht.

Der Activewear-Markt ist stark umkämpft. Was unterscheidet Fabletics heute von anderen internationalen Sport- und Modemarken?

Unsere Kund:innen berichten uns immer wieder, dass ihre Lieblingsleggings von Fabletics auch nach Jahren und unzähligen Wäschen noch sitzen wie am ersten Tag – Qualität und Langlebigkeit machen bei uns einen echten Unterschied. Hinzu kommt ein inklusiver Lifestyle-Ansatz anstelle einer elitären Sportpositionierung: Wir bedienen ganz bewusst unterschiedliche Körper, Leistungsniveaus und Lebensstile – von Activewear über Loungewear und Shapewear bis hin zu Activewear-Scrubs, für Frauen und Männer gleichermaßen. Dadurch entsteht ein deutlich breiteres Markenuniversum, als es viele unserer Wettbewerber bieten können.

Fabletics ist als digital ausgerichtete Marke gestartet und betreibt mittlerweile auch zahlreiche stationäre Stores. Welche Rolle spielt der Einzelhandel in Ihrer Strategie?

Wir möchten unsere Kund:innen dort erreichen, wo sie am liebsten einkaufen. Im stationären Handel gewinnen wir Menschen, die das haptische Erlebnis schätzen und ihre Ware am liebsten direkt mitnehmen. Gleichzeitig lassen sich dort Marken und Qualitäten leichter miteinander vergleichen – ein Vergleich, dem wir uns sehr selbstbewusst stellen. Und neue Kollektionen einfach auszuprobieren, fällt im Store oft leichter als online.

Welche Veränderungen im Sport-, Mode- und Lifestyle-Bereich beeinflussen derzeit die Entwicklung Ihrer Kollektionen besonders?

Auf der Modeseite prägen aktuelle Trends, neue Farben und Materialien unsere Kollektionen maßgeblich. Gleichzeitig entstehen laufend neue Sporttrends – Fitness Racing, der anhaltende Laufboom, Padel, Pickleball und zuletzt auch wieder Tennis. Dazu kommt der ungebrochene Trend zu sportlicher Mode im Alltag und im Berufsleben, wofür wir inzwischen eigene Kollektionen anbieten – gerade auch für Männer.

Was waren die größten Herausforderungen auf dem Weg von einer jungen Marke zu einem international aufgestellten Unternehmen?

Zum einen der bereits erwähnte Fokus – sich nicht in zu vielen Projekten gleichzeitig zu verlieren. Zum anderen die wachsende Komplexität globaler Lieferketten, verbunden mit der Notwendigkeit, uns angesichts immer häufigerer Krisen robuster und redundanter aufzustellen.

In welche Richtung möchten Sie Fabletics in den kommenden Jahren weiterentwickeln?

Wir entwickeln uns konsequent von einer klassischen D2C-Marke zu einer globalen Omni-Channel-Marke weiter und haben uns ein klares Ziel gesetzt: In den nächsten fünf Jahren wollen wir die Umsatzmarke von 2 Milliarden US-Dollar erreichen.

Welche drei Ratschläge würden Sie Gründerinnen und Gründern geben, die heute eine Consumer-Marke aufbauen und international skalieren möchten?

Erstens: Gerade am Anfang einen klaren Fokus auf das Kernsortiment und die Kernmärkte bewahren, dort maximal skalieren – und erst danach die Komplexität durch weitere Expansion erhöhen. Zweitens: Sich gezielt Expertise ins Haus holen – durch exzellente Mitarbeiter:innen, Supporter und Ambassadors, notfalls auch über Beteiligungen. Und drittens: Netzwerk und Erfahrung lassen sich weder durch künstliche Intelligenz noch durch reinen Antrieb ersetzen.

Bildcredits Fabletics

Wir bedanken uns bei Daniel Klarkowski für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Premium Start-up: Fabletics

Kontakt:

Fabletics GmbH
Bergmannstraße 102/103
10961 Berlin
Deutschland

www.fabletics.de
Hello@lisaeisel.com

Ansprechpartnerin: Lisa Eisel
PR Anfragen Deutschland

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Herz-Monitoring per KI: Implicity filtert kritische Fälle in Minuten

Von

StartupValley

-

14. September 2026

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Implicity: KI verbessert Remote Monitoring Arnaud Rosier

Implicity verbindet KI mit Remote Monitoring, um kardiologische Daten zentral auszuwerten und medizinische Teams bei der Patientenversorgung zu unterstützen.

Können Sie Implicity kurz vorstellen und erzählen, wie Ihre Erfahrungen als Elektrophysiologe zur Gründung des Unternehmens geführt haben?

Implicity ist ein MedTech-Unternehmen, das kardiologische Daten auf einer zentralen, KI-gestützten Plattform zusammenführt. Ich habe das Unternehmen 2016 gegründet, nachdem ich bereits mehrere Jahre als Elektrophysiologe gearbeitet hatte. Im klinischen Alltag zeigte sich immer wieder dasselbe Bild: Das Remote Monitoring sollte die kardiologische Versorgung eigentlich sicherer und effizienter machen. Tatsächlich mussten sich klinische Teams jedoch mit Meldungen aus verschiedenen proprietären Systemen auseinandersetzen, die jeweils eigene Logins und eine unterschiedliche Warnlogik erforderten.

Resultierend aus diesem Frust entstand die Idee für Implicity. Ärzte sollten einen zentralen Überblick über ihre Patienten erhalten, damit somit mehr Zeit für die Versorgung bleibt und weniger für die Verwaltung von Daten.

Wer steht heute hinter Implicity, und welche Kompetenzen braucht es, um Medizin, KI und internationales Wachstum miteinander zu verbinden?

Bei Implicity arbeiten Fachleute aus den Bereichen Medizin, Technologie und Regulierung eng zusammen. Zum Team gehören klinische Experten, Data Scientists, Machine-Learning-Spezialisten sowie Fachleute für Regulierung und Qualität. Das ist wichtig, da unsere Lösungen gleichzeitig sehr hohe medizinische Standards in verschiedenen Märkten erfüllen müssen, darunter den USA und der EU.

Ein international tätiges Medtech-Unternehmen benötigt zudem Kenntnisse der jeweiligen Erstattungssysteme, der Beschaffungsprozesse in Krankenhäusern und der klinischen Praxis vor Ort. All diese unterschiedlichen Perspektiven kommen bei Implicity zusammen. So können wir die technologische Entwicklung zügig vorantreiben und zugleich die hohen klinischen Anforderungen erfüllen, und dies ohne Abstriche in puncto medizinischer Genauigkeit.

Mit der aktuellen Finanzierungsrunde erhält Implicity 35 Millionen Euro Wachstumskapital. Warum ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für diesen nächsten Wachstumsschritt?

Inzwischen sind wir an einem Punkt angelangt, an dem klinische Ergebnisse, Technologie und Marktkenntnisse zusammenkommen. Daten aus der Praxis zeigen, dass die Sterblichkeit bei Patienten, die über unsere Plattform überwacht werden, um 26 Prozent niedriger ist. Weltweit betreuen wir inzwischen mehr als 120.000 Patienten. Wir haben zudem gezeigt, dass sich das auch operativ skalieren lässt. So konnte die Monitoring-Kapazität bei einem unserer Partnerkrankenhäuser in Frankreich um das Zwanzigfache erhöht werden.

Gleichzeitig stehen Gesundheitssysteme auf der ganzen Welt unter Druck, mit begrenzten Ressourcen mehr zu leisten. Auch die Erstattung von Remote Monitoring wird zunehmend ausgeweitet. Damit wächst der Bedarf an Lösungen, die medizinisches Personal bei der Versorgung unterstützen. Durch die Finanzierungsrunde sind wir imstande, unsere Plattform weiter auszubauen und medizinische Teams zu entlasten.

Mehr als 120.000 Patienten werden bereits über Ihre Plattform überwacht. Was verändert sich technologisch und organisatorisch, wenn Remote Monitoring in dieser Größenordnung stattfindet?

In dieser Größenordnung geht es nicht mehr nur darum, Daten zu erfassen, sondern vor allem darum, sie zu priorisieren. In einer Situation mit wenigen Patienten kann das medizinische Personal noch jede Übertragung einzeln prüfen. Bei Zehntausenden Patienten gilt es, die wirklich wichtigen Fälle herauszufiltern, und dabei muss eine Plattform unterstützen. Mithilfe von KI erkennt die Plattform dann, welche Daten sofortige medizinische Aufmerksamkeit erfordern, und welche unauffällig sind.

Damit gehen hohe technische Anforderungen einher. Das System muss zuverlässig arbeiten, einen Fehlalarm möglichst vermeiden und kontinuierlich Daten von Tausenden Geräten verarbeiten, ohne auch nur ein einziges kritisches Warnsignal zu übersehen.

Auch die Arbeit der medizinischen Teams verändert sich. Pflegekräfte und Ärzte müssen nicht mehr jeden Bericht einzeln prüfen, sondern können sich auf die Fälle konzentrieren, bei denen akuter Handlungsbedarf besteht. So konnte das Institut Mutualiste Montsouris in Frankreich etwa mit demselben Team statt 250 inzwischen 5.000 Patienten überwachen.

Ihre Plattform bündelt Daten verschiedener Systeme und Hersteller. Warum ist gerade diese Unabhängigkeit für Kliniken und Kardiologen so wichtig?

In Krankenhäusern werden Geräte verschiedener Hersteller eingesetzt. Ohne eine unabhängige Plattform müssen klinische Teams deshalb mit mehreren herstellereigenen Portalen arbeiten. Jedes Portal hat eine eigene Warnlogik, und die Systeme sind häufig weder untereinander noch mit der elektronischen Patientenakte vernetzt. Dadurch können wichtige Warnmeldungen übersehen werden, etwa weil das Portal eines bestimmten Herstellers an diesem Tag nicht geöffnet wurde.

Implicity bündelt die Daten herstellerunabhängig in einer zentralen Ansicht für Kliniken und Kardiologen. Warnmeldungen werden hierbei mithilfe von KI nach einheitlichen Kriterien ausgewertet und lassen sich anschließend in bestehende klinische Abläufe und elektronische Patientenakten integrieren.

Das bedeutet für Krankenhäuser auch mehr Unabhängigkeit: Sie sind beim Remote Monitoring nicht an das Ökosystem eines einzelnen Herstellers gebunden und bleiben langfristig flexibler.

In Deutschland nutzen 26 medizinische Einrichtungen Implicity für rund 2.000 Patienten. Welche Bedeutung hat der deutsche Markt für Ihre weitere europäische Expansion?

Deutschland ist für uns ein Schlüsselmarkt. Durch die Zusammenarbeit mit 26 Einrichtungen und rund 2.000 Patienten haben wir viel gelernt, beispielsweise wie man sich im strengsten Datenschutzumfeld Europas zurechtfindet und wie man das Vertrauen einer Ärzteschaft gewinnt, die sehr hohe Anforderungen an klinische Nachweise stellt.

Viele dieser Herausforderungen gibt es auch in anderen europäischen Gesundheitssystemen, wenn auch mit lokalen Unterschieden. In Deutschland entwickeln wir derzeit ein Modell, das als Blaupause für weitere europäische Märkte dienen soll. Dazu gehören regulatorische Anforderungen, die klinische Validierung und die Zusammenarbeit mit kardiologischen Fachgesellschaften.

Deutschland ist für uns daher nicht nur wegen der hohen Patientenzahlen wichtig. Die hier gesammelten Erfahrungen helfen uns auch, in weiteren europäischen Märkten schneller Fuß zu fassen.

Sie nennen eine um 26 Prozent niedrigere Sterblichkeitsrate als nachgewiesenen Effekt. Welche Rolle spielt klinische Evidenz dabei, Ärzte von neuen KI-Technologien zu überzeugen?

Ärzte sind darin geschult, neue Ansätze kritisch zu hinterfragen – und das aus gutem Grund. Immerhin tragen sie Verantwortung für das Leben ihrer Patienten. Eine neue Technologie muss sich daher durch echte Belege und nicht nur durch ein überzeugendes Verkaufsargument bewähren.

Aus diesem Grund haben wir früh in die Erhebung belastbarer klinischer Daten investiert und uns nicht allein auf die Produktentwicklung konzentriert. Ein Beispiel ist unsere EVIDENCE-RM-Studie, die in der Fachzeitschrift „Heart Rhythm“ veröffentlicht wurde. Das Ergebnis: Bei Patienten, die über unsere Plattform überwacht wurden, lag die Sterblichkeit 26 Prozent niedriger als bei der Nutzung herstellerspezifischer Systeme. Auch Krankenhausaufenthalte und Gesundheitskosten gingen zurück.

Solche groß angelegten, wissenschaftlich begutachteten Studien mit Daten aus der Versorgungspraxis sind entscheidend, um in der Medizin Vertrauen zu schaffen. KI kann dabei ein sehr wirkungsvolles Werkzeug sein. Im Gesundheitswesen wird sie sich aber erst dann durchsetzen, wenn sie ebenso gründlich getestet und validiert wurde wie andere medizinische Verfahren.

KI soll künftig stärker dabei helfen, Herzinsuffizienz vorherzusagen. Wie weit kann vorausschauendes Herzmonitoring gehen, ohne die medizinische Entscheidung des Arztes vorwegzunehmen?

Unser Grundsatz lautet: KI soll die Wahrnehmung des Arztes erweitern, nicht aber sein Urteil ersetzen. Prädiktive Anwendungen wie unsere von der FDA freigegebenen Algorithmen sollen Ärzte frühzeitig erkennen lassen, wenn sich der Gesundheitszustand eines Patienten zu verschlechtern droht, etwa im Fall einer Dekompensation. Die Algorithmen können entsprechende Signale bereits Tage früher sichtbar machen, sodass der Arzt schneller eingreifen kann.

Die Entscheidung, wie mit dieser Information umgegangen wird, bleibt dem klinischen Team überlassen. Das gilt beispielsweise für eine Anpassung der Medikation, die Einbestellung des Patienten oder weitere Untersuchungen. Für uns gibt es eine klare Grenze zwischen Vorhersage und medizinischer Entscheidung: KI kann darauf hinweisen, wo und mit welcher Dringlichkeit genauer hingeschaut werden sollte. Entscheiden sollte sie jedoch nicht.

Das ist klinisch notwendig und schafft bei Ärzten zugleich Vertrauen in Werkzeuge, die ihre ärztliche Expertise unterstützen, statt sie zu ersetzen.

Gesundheitsdaten gehören zu den sensibelsten Daten überhaupt. Welche Herausforderungen entstehen beim internationalen Wachstum durch unterschiedliche regulatorische Anforderungen?

Das ist einer der anspruchsvollsten Aspekte beim Aufbau eines international tätigen Medtech-Unternehmens. Es gibt keinen einheitlichen globalen Standard. In Europa gelten für uns die DSGVO und nationale Vorgaben für das Hosting von Gesundheitsdaten, in den USA hingegen HIPAA sowie die Regulierung durch die FDA. Die jeweiligen Regelwerke stellen unterschiedliche Anforderungen an die Speicherung, Verarbeitung und grenzüberschreitende Übertragung von Patientendaten.

Infolgedessen arbeiten unsere Compliance- und Qualitätsteams genauso eng mit unseren Ingenieuren zusammen wie unser klinisches Team. Jede neue Funktion und jeder neue Markt werden von Anfang an auf Datenschutz und mögliche regulatorische Auswirkungen als Medizinprodukt geprüft.

Dieser Ansatz mag Prozesse kurzfristig vielleicht etwas verlangsamen. Gleichzeitig ist es für uns ein Wettbewerbsvorteil. Krankenhäuser und Gesundheitssysteme benötigen einen Partner, dem sie ihre sensibelsten Daten anvertrauen können. Dass wir diese hohen Ansprüche von Anfang an in unsere Unternehmenskultur integriert haben, ist einer der Gründe, warum sie sich für eine Zusammenarbeit mit uns entscheiden.

Ein Schwerpunkt der Finanzierung liegt auf dem Ausbau des US-Geschäfts. Was unterscheidet den amerikanischen Markt von Europa und welche Chancen sehen Sie dort?

Der US-Markt ist sehr groß und anders strukturiert als der europäische Markt. So ist dort die Erstattung von Remote Monitoring über die Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) bereits etabliert. Dadurch haben Krankenhäuser und kardiologische Praxen einen starken wirtschaftlichen Anreiz, entsprechende Plattformen einzusetzen. In Europa entwickeln sich die Erstattungsmodelle dagegen je nach Markt unterschiedlich schnell.

Hinzu kommt die große Zahl implantierter Herzgeräte in den USA. Gleichzeitig ist das Remote Monitoring dort auf zahlreiche herstellerspezifische Systeme verteilt. Eine unabhängige Plattform, die diese Systeme zusammenführt, kann deshalb einen besonderen Mehrwert bieten.

Im Jahr 2022 haben wir unseren US-Standort in Cambridge (Massachusetts) eröffnet. Dank der aktuellen Finanzierung können wir den kommerziellen Ausbau beschleunigen und die Plattform weiter an die klinischen und regulatorischen Anforderungen des US-Marktes anpassen. Ein erheblicher Teil der Finanzierung ist dafür vorgesehen. Entsprechend sehen wir dort in den kommenden Jahren unsere größte Wachstumschance.

Implicity möchte langfristig eine zentrale Plattform in einem bislang fragmentierten Remote-Monitoring-Markt aufbauen. Welche weiteren Bereiche könnten künftig hinzukommen?

Die Wurzeln von Implicity liegen in der Kardiologie, und für sich genommen bietet sie nach wie vor enorme Chancen. Unser zugrunde liegendes Modell ist jedoch nicht auf die Kardiologie beschränkt. Wir führen die Gerätedaten verschiedener Hersteller zusammen, nutzen KI, um klinisch relevante Fälle zu priorisieren, und integrieren die Plattform in bestehende Krankenhausabläufe. Das alles ist auch für andere Bereiche relevant.

Beim Monitoring chronischer Erkrankungen etwa gibt es ähnliche strukturelle Herausforderungen. Hierzu zählen fragmentierte Datenquellen, eine hohe Zahl an Warnmeldungen und medizinisches Personal, das einen verlässlichen Gesamtüberblick benötigt statt fünf einzelner Meinungen.

Langfristig soll Implicity deshalb zu einer Plattform werden, auf der auch andere Bereiche des Remote Patient Monitoring aufbauen können – mit demselben evidenzbasierten und herstellerunabhängigen Ansatz, den wir in der Kardiologie bewiesen haben.

Welche drei Ratschläge würden Sie Gründerinnen und Gründern geben, die ein Healthtech-Unternehmen aufbauen und gleichzeitig technologische Innovation, klinische Evidenz und regulatorische Anforderungen meistern müssen?

Erstens: Investiert früh in klinische Evidenz und nehmt sie ernst. Sie sollte kein Punkt auf einer Checkliste sein, dem man sich erst nach Fertigstellung des Produkts widmet. Belastbare, wissenschaftlich geprüfte Daten schaffen Glaubwürdigkeit bei Ärzten und Gesundheitssystemen. Und weil es Jahre dauert, solche Daten zu gewinnen, sollte man entsprechend früh damit beginnen.

Zweitens: Verankert regulatorische und qualitätsbezogene Expertise von Anfang an im Team. Im Healthtech-Bereich ist Compliance kein Hindernis für Innovation, sondern gehört zum Produkt dazu. Wer hier Fehler macht, kann Vertrauen verspielen, das sich erst über Jahre wieder aufbauen lässt.

Drittens: Bleibt dauerhaft im engen Austausch mit Ärzten und medizinischem Fachpersonal. Gute Healthtech-Produkte entstehen, wenn man klinische Abläufe wirklich versteht und den Menschen zuhört, die das Produkt jeden Tag einsetzen.

Titelbild: Bildcredits Implicity

Wir bedanken uns bei Dr. Arnaud Rosier für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Ground A sichert sich 9,1 Millionen Euro für laserbasierte Drohnenabwehr

Von

Markus Elsässer

-

12. September 2026

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Das Ground A Gründerteam Ground A Finanzierungsrunde: Das Berliner Defense-Tech-Start-up erhält 9,1 Millionen Euro für laserbasierte Drohnenabwehr mit der GA 1000. — Das Ground A Gründerteam © Gordon Welters

Das Berliner Defense-Tech-Unternehmen Ground A hat eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde über 9,1 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde von Vsquared Ventures, beteiligt sind unter anderem Quantum Systems sowie mehrere Venture-Capital-Investoren und Branchenexperten aus der europäischen Defense-Industrie. Erwähnenswert für die Branche: Es ist die erste größere Ground A Finanzierungsrunde, die Aufmerksamkeit erregt. Mit dem Kapital treibt Ground A die Industrialisierung seines ersten Produkts voran, eines laser- und softwarebasierten Systems zur Drohnenabwehr.

Kernfakten zur Ground A Finanzierung

Unternehmen: Ground A
Finanzierungssumme: 9,1 Millionen Euro
Rundentyp: Pre-Seed
Abschluss der Runde: Juni 2026
Lead-Investor: Vsquared Ventures
Weitere Investoren: Quantum Systems, GRIF, Robin Capital, ABACON, Leblon Capital, OVNI Capital
Weitere Unterstützer im Board/Umfeld: Florian Seibel, Sven Kruck, J14 Capital, Andreas Nauerz, Marlon Braumann, Stefan Roebel (Geschäftsführer Arx Robotics)
Gründung: Januar 2026
Sitz: Berlin und Düsseldorf

Produkt und Technologie

Ground A entwickelt mit der GA 1000 ein System zur Erkennung und Abwehr kleiner, agiler Drohnen. Die Plattform kombiniert Radar und weitere Sensorik mit Computer Vision, einer eigenen KI-Komponente und einer präzisen Laserwirkung. Übrigens ist dieses Produkt auch Teil der Ground A Finanzierungsrunde, bei der das Entwicklungskapital maßgeblich eine Rolle spielt. Erkennung, Klassifizierung und Verfolgung der Drohnen laufen automatisiert, die finale Entscheidung über den Einsatz des Effektors trifft weiterhin ein Mensch.

Konstruktiv ist die GA 1000 auf Mobilität ausgelegt: Das System hat einen Footprint in der Größe einer Europalette und lässt sich dadurch flexibel verlegen. Technisch setzt Ground A auf eine offene, hersteller- und systemagnostische Architektur – die GA 1000 ist kein isoliertes Stand-alone-Gerät, sondern für die Integration in bestehende Luftverteidigungs-, Führungs- und Leitsysteme sowie in land-, see- und luftgestützte Plattformen konzipiert.

Bemerkenswert ist das Entwicklungstempo: Ground A wurde im Januar 2026 gegründet und hat die GA 1000 innerhalb weniger Monate von der Prototypenphase in die Test- und Validierungsphase überführt. Für Investoren war dieser schnelle Fortschritt ein ausschlaggebendes Argument während der Ground A Finanzierungsrunde. Mit dem Abschluss dieser Phase tritt das Unternehmen nun erstmals breiter an die Öffentlichkeit.

CEO und Co-Founder Tobias Brune ordnet die bisherige Zurückhaltung so ein: Ground A habe sich bewusst zunächst auf das Produkt konzentriert, bevor man öffentlich über das Unternehmen gesprochen habe. Ziel sei ein System, das nicht nur funktioniere, sondern sich schnell industrialisieren und in großen Stückzahlen fertigen lasse.

Einordnung

Die Runde ist strategisch breit aufgestellt: Neben klassischen VC-Investoren wie Vsquared Ventures, GRIF, Robin Capital, ABACON, Leblon Capital und OVNI Capital ist mit Quantum Systems auch ein etablierter Defense-Tech-Player beteiligt. Besonders bei dieser Ground A Finanzierungsrunde zeigt sich, wie wichtig verschiedene Akteure aus der Branche geworden sind. Ergänzt wird das Konsortium um erfahrene Unternehmer aus der europäischen Defense- und Softwarebranche, darunter der Geschäftsführer des Robotik-Unternehmens Arx Robotics, Stefan Roebel.

Benedikt von Schoeler, General Partner bei Vsquared, ordnet die Investition in den größeren sicherheitspolitischen Kontext ein: Die Fähigkeit, Drohnen effektiv und kosteneffizient abzuwehren, werde zu einer Schlüsseltechnologie für die Sicherheit Europas. Entscheidend sei dabei, dass entsprechende Systeme mobil und schnell einsetzbar seien, um sowohl kritische zivile Infrastruktur dauerhaft zu schützen als auch kurzfristig dort verfügbar zu sein, wo militärische Bedrohungen entstehen. Genau diese Kombination aus operativer Flexibilität, technologischer Reife und industrieller Skalierbarkeit sieht von Schoeler bei Ground A gegeben.

Ausblick

Ground A plant, parallel zur Weiterentwicklung der GA 1000 den Aufbau einer modularen Serienfertigung in Deutschland voranzutreiben. Für 2027 ist eine weitere Finanzierungsrunde vorgesehen, mit der die Produktionskapazitäten deutlich erweitert werden sollen. Abschließend bleibt abzuwarten, wie die Ground A Finanzierungsrunde den weiteren Expansionskurs des Unternehmens unterstützen wird. Die GA 1000 versteht das Unternehmen dabei als ersten Baustein einer größer angelegten Produktplattform für Drohnen- und Luftabwehr, die sukzessive ausgebaut werden soll.

FAQ zur Ground A Finanzierung

Wie viel Kapital hat Ground A eingesammelt?

Ground A hat eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde über 9,1 Millionen Euro abgeschlossen.

Wer sind die Investoren von Ground A?

Lead-Investor ist Vsquared Ventures. Beteiligt sind zudem Quantum Systems sowie die Investoren GRIF, Robin Capital, ABACON, Leblon Capital und OVNI Capital.

Was macht Ground A?

Ground A entwickelt mit der GA 1000 ein laser- und softwarebasiertes System zur Drohnen- und Luftabwehr, das Radar, Sensorik, Computer Vision und KI kombiniert.

Wann wurde Ground A gegründet?

Ground A wurde im Januar 2026 gegründet und hat seinen Sitz in Berlin und Düsseldorf.

Wann soll die GA 1000 in Serie gehen?

Ground A plant den Aufbau einer modularen Serienfertigung in Deutschland, unterstützt durch eine für 2027 geplante weitere Finanzierungsrunde.

Asset-heavy gründen, ohne sich zu verwässern

Von

Veronika von Heise-Rotenburg

-

11. September 2026

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Assets: Eigenkapital oder Fremdkapital für Wachstum? Veronika von Heise Rotenburg Bildcredits Flora von Heise-Rotenburg

In der deutschen Gründungsszene wird Finanzierung fast immer als Eigenkapitalfrage verhandelt. Pre-Seed, Seed, Series A. Wer mehr Kapital braucht, plant die nächste Runde größer. Für reine Softwaremodelle geht diese Rechnung auf. Für Geschäftsmodelle mit physischen Assets ist sie die teuerste Variante, die es gibt.

Woran man ein asset-heavy Modell erkennt

Ein Modell ist asset-heavy, wenn ein wesentlicher Teil des Kapitals in Gegenständen gebunden ist, die über mehrere Jahre Erträge liefern. Geräte, Maschinen, Fahrzeuge, Produktionsanlagen, die über längere Zeit vermietet oder verleast werden, aber auch Lagerbestand vor einem vollständigen Verkauf. In der Bilanz erkennt man es am Anteil von Anlagevermögen und Vorräten an der Bilanzsumme, im Alltag am Cashbedarf beim Kunden-Onboarding. Das ist kein Konstruktionsfehler des Geschäftsmodells. Es ist eine andere Finanzierungslogik, und sie verlangt andere Instrumente.

Warum Eigenkapital hier am falschen Platz ist

Eigenkapital ist das teuerste Geld im Unternehmen. Es gehört dorthin, wo das Risiko hoch und der Ausgang offen ist: in Produktentwicklung, Markteintritt, Team. Ein Gerät oder eine Maschine, das über 36 Monate einen vertraglich zugesagten Mietertrag erwirtschaftet, ist kein offener Ausgang, denn dahinter stehen ein Vertrag, eine Amortisationsrechnung und ein Restwert.

Wer solche Positionen aus der Finanzierungsrunde bezahlt, verwässert die Anteile für etwas, das ein Kreditgeber zu deutlich geringeren Kapitalkosten finanzieren würde. Der Effekt wiederholt und verschlimmert sich mit jeder Wachstumsstufe.

Welche Instrumente in Frage kommen

Der einfachste Einstieg ist Leasing. Die Anschaffung wandert zum Leasinggeber, das Unternehmen zahlt eine Rate, die Liquidität bleibt im Betrieb. Beim Sale-and-Lease-Back verkauft man bereits angeschaffte Assets und mietet sie zurück. Das setzt gebundenes Kapital wieder frei.

Asset-based Lending geht einen Schritt weiter. Hier dient der Bestand selbst als Sicherheit für eine Kreditlinie, die mit dem Bestand mitwächst. Für Vorräte und Forderungen kommen Working-Capital-Linien und Factoring in Frage.

Was Kapitalgeber tatsächlich sehen wollen

Der häufigste Einwand lautet, Banken würden mit jungen Unternehmen ohnehin nicht sprechen. Das stimmt so nicht. Sie sprechen nur nicht über das Unternehmen, sondern über das Asset.

Gefragt wird nach der Werthaltigkeit. Wie lange hält der Gegenstand, was ist er nach der Nutzungsdauer noch wert, gibt es einen Zweitmarkt dafür? Und natürlich ist auch die Vertragsseite relevant: Wie lange laufen die Kundenverträge, wie hoch sind Ausfälle und vorzeitige Kündigungen? Wichtig ist auch, ob das Unternehmen weiß und nachweisen kann, wo sich welches Asset befindet und in welchem Zustand?

Wer diese Fragen mit Daten beantwortet, bekommt Gespräche. Wer sie mit Schätzungen beantwortet, bekommt keine.

Die Vorarbeit im Finance-Team

Damit ist auch klar, was vorher zu tun ist.

Es braucht ein vollständiges Asset-Register mit Anschaffungswert, Nutzungsdauer, Standort und Vertragszuordnung je Objekt. Es braucht eine Amortisationsrechnung je Objektgruppe, die zeigt, ab wann sich eine Anschaffung trägt. Und es braucht belastbare Zahlen zu Ausfällen und Verlusten aus der Vergangenheit, auch wenn sie unangenehm sind. Und es braucht ein Reporting, das monatlich in gleicher Struktur geliefert wird, denn Kreditverträge enthalten Berichtspflichten. Diese Vorarbeit dauert einige Monate. Sie sollte deshalb beginnen, bevor der Kapitalbedarf da ist.

Wo asset-basiertes Fremdkapital nicht hingehört

Ein asset-basierter Kredit ist kein Ersatz für ein tragfähiges Geschäftsmodell. Er verlangt feste Raten, unabhängig davon, wie der Monat gelaufen ist. Wer Personal, Marketing oder eine offene Produktentwicklung darüber finanziert, baut Druck auf, den das Modell noch nicht aushält und ist z.B. bei Venture Debt besser aufgehoben.

Dazu kommen Nebenbedingungen. Kreditverträge enthalten Covenants, also Kennzahlen, die eingehalten werden müssen, und sie enthalten Kündigungsrechte, wenn das nicht gelingt. Diese Klauseln gehören vor der Unterschrift durchgerechnet, und zwar im schlechten Szenario, nicht im geplanten. Ein Finanzierungsmix ist deshalb keine Entweder-oder-Entscheidung. Eigenkapital trägt das Risiko, Fremdkapital trägt die Assets.

Die Rechnung vor der nächsten Runde

Fremdkapital gilt in vielen jungen Unternehmen als Notlösung für später, als etwas für reife Firmen mit langer Historie. In der Praxis trägt es ab dem Zeitpunkt, an dem sich Assets planbar amortisieren, und das kann schon kurz nach der Seed-Phase der Fall sein.

Vor jeder Runde lohnt deshalb eine einfache Rechnung. Welcher Teil des geplanten Betrags fließt in Assets mit Vertrag, Nutzungsdauer und Restwert, und welcher Teil finanziert offenes Risiko? Der erste Teil gehört auf die Fremdkapitalseite geprüft, bevor das Term Sheet steht. Bei asset-heavy Modellen ist dieser Anteil oft größer, als das Gründungsteam erwartet. Die Runde fällt dadurch kleiner aus, das Unternehmen wächst deswegen aber nicht langsamer.

Bildcredits Flora von Heise-Rotenburg

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Elaria Dew will das Tabu um die Menopause brechen

Von

Sabine Elsässer

-

11. September 2026

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Elaria Dew: Frauen und Menopause neu gedacht otto frommelt

Elaria Dew begleitet Frauen durch die Menopause und verbindet wissenschaftlich fundierte Ansätze mit Longevity, personalisierter Orientierung und pflanzenbasierten Produkten.

Können Sie Elaria Dew kurz vorstellen und erzählen, wie die Idee für das Unternehmen entstanden ist?

Elaria Dew ist eine Female-Health- und Longevity-Marke mit Sitz in Liechtenstein. Wir begleiten Frauen während der Perimenopause, Menopause und Postmenopause mit natürlichen, wissenschaftlich fundierten Lösungen. Dabei verstehen wir uns nicht ausschließlich als Anbieter von Nahrungsergänzungsmitteln. Unser langfristiges Ziel ist ein ganzheitliches Ökosystem, das pflanzenbasierte Produkte, personalisierte Orientierung, fundiertes Wissen, digitale Angebote und eine vertrauensvolle Community miteinander verbindet.

Die Idee entstand aus der Beobachtung einer deutlichen Versorgungslücke: Obwohl die Wechseljahre jede Frau betreffen, fühlen sich viele Frauen in dieser Phase nicht ausreichend gesehen, informiert oder individuell begleitet. Gleichzeitig bestehen noch immer gesellschaftliche Tabus und überholte Vorstellungen. Die Menopause wird häufig mit Verlust, Einschränkung oder dem Ende von Jugend und Leistungsfähigkeit verbunden.

Wir wollten ein neues Narrativ schaffen: „From Menopause to Menobloom“. Für uns ist die Menopause kein Ende, sondern ein biologischer Übergang und der mögliche Beginn eines neuen, kraftvollen Lebensabschnitts. Aus diesem Gedanken entstand Elaria Dew.

Wer steht hinter Elaria Dew, und welche Erfahrungen bringen Sie in den Bereichen Frauengesundheit und Wissenschaft ein?

Ich bin Dr. Otto C. Frommelt, Mitgründer und CEO von Elaria Dew. Meine Schwerpunkte liegen insbesondere in den Bereichen Unternehmensführung, Strategie, Innovation und dem Aufbau zukunftsorientierter Geschäftsmodelle. Bei Elaria Dew verbinde ich unternehmerische Verantwortung mit der Überzeugung, dass wirtschaftlicher Erfolg und gesellschaftlicher Mehrwert zusammengehören können oder, wie ich es gerne formuliere: „Doing well by doing good.“

Die wissenschaftliche Leitung liegt bei unserer Chief Science Officer Dr. Dorothea Portius. Sie ist promovierte Ernährungswissenschaftlerin und verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung in Forschung, personalisierter Ernährung sowie wissenschaftlicher und medizinischer Beratung. Ihre Arbeit beschäftigt sich unter anderem mit Stoffwechselgesundheit, Mikrobiom, funktioneller Ernährung und der Übertragung wissenschaftlicher Erkenntnisse in praxistaugliche Gesundheitslösungen.

Sie verantwortet bei uns maßgeblich die wissenschaftliche Bewertung von Inhaltsstoffen, die Entwicklung und Kombination der Formulierungen sowie die wissenschaftliche Logik unseres modularen Systems und des Wellness Check Symptom Trackers. Uns ist wichtig, Wissenschaft nicht als Marketingbegriff zu verwenden, sondern sie tatsächlich in die Produktentwicklung und die gesamte Nutzerinnenreise einzubeziehen.

Welche Vision verfolgen Sie mit Elaria Dew, und warum möchten Sie die Wahrnehmung der Menopause verändern?

Unsere Vision ist es, eine neue Ära der Longevity Care für Frauen in der Menopause und darüber hinaus mitzugestalten. Frauen sollen in dieser Lebensphase Zugang zu verständlichem Wissen, individueller Unterstützung und seriösen, wissenschaftlich fundierten Angeboten erhalten.

Die Menopause wird gesellschaftlich noch immer zu häufig als Defizit oder als Verlust von Attraktivität, Energie und Leistungsfähigkeit dargestellt. Diese Perspektive wird weder der biologischen Realität noch den Frauen selbst gerecht. Viele Frauen befinden sich in dieser Zeit in verantwortungsvollen beruflichen und privaten Positionen, sie verfügen über Erfahrung, Kompetenz und Gestaltungskraft. Gleichzeitig erleben sie aber möglicherweise Schlafprobleme, Hitzewallungen, Stimmungsschwankungen, Erschöpfung oder Veränderungen ihrer körperlichen und sexuellen Gesundheit.

Mit unserem Begriff „Menobloom“ möchten wir den Fokus deshalb vom vermeintlichen Verlust auf Entwicklung, Selbstkenntnis und neue Lebensqualität lenken. Dabei wollen wir Beschwerden keinesfalls romantisieren oder verharmlosen. Vielmehr möchten wir Frauen ernst nehmen, ihre Erfahrungen sichtbar machen und ihnen helfen, informierte Entscheidungen für ihr Wohlbefinden zu treffen.

An welche Frauen richtet sich Ihr Angebot, und welche Bedürfnisse stehen bei der Produktentwicklung besonders im Mittelpunkt?

Unser Angebot richtet sich insbesondere an Frauen ab etwa 40 Jahren, die erste Veränderungen in der Perimenopause wahrnehmen, sich bereits in der Menopause befinden oder ihre Gesundheit und Lebensqualität in der Postmenopause langfristig unterstützen möchten.

Im Mittelpunkt stehen die sehr unterschiedlichen Bedürfnisse dieser Frauen. Dazu gehören beispielsweise Schlafqualität, Energie, emotionale Balance, Temperaturregulation, mentale Klarheit, Intimität, Knochen- und Stoffwechselgesundheit sowie das allgemeine Wohlbefinden.

Uns ist aber genauso wichtig, WIE Frauen angesprochen werden. Sie wünschen sich keine dramatisierenden Botschaften und keine pauschalen Versprechen, sondern verständliche Informationen, Diskretion, Qualität und eine Begleitung auf Augenhöhe. Deshalb betrachten wir nicht nur einzelne Produkte, sondern die gesamte Erfahrung: von der ersten Einordnung der persönlichen Situation über die Produktauswahl bis zu Wissen, Community und langfristiger Unterstützung.

Unsere Produkte sind hormonfreie, botanisch ausgerichtete Nahrungsergänzungsmittel. Sie sollen einen gesunden Lebensstil und das persönliche Wohlbefinden unterstützen, ersetzen aber weder eine medizinische Diagnose noch eine individuell notwendige Behandlung.

Sie setzen auf einen modularen Ansatz statt auf eine Lösung für alle. Warum ist Individualisierung gerade während der Wechseljahre wichtig?

Weil es „die eine Menopause“ nicht gibt. Zeitpunkt, Dauer, Art und Intensität der Veränderungen können sich von Frau zu Frau erheblich unterscheiden. Selbst bei derselben Frau können sich die Bedürfnisse im Verlauf der Perimenopause und Postmenopause verändern. Während anfangs möglicherweise Schlaf und Stimmung im Vordergrund stehen, können später Hitzewallungen, Energie, Intimität oder die langfristige Knochen- und Stoffwechselgesundheit wichtiger werden.

Ein einziges Produkt mit möglichst vielen Inhaltsstoffen wird dieser Vielfalt aus unserer Sicht nicht gerecht. Unser modulares 5-Sterne-System folgt deshalb dem Prinzip: so gezielt wie möglich und nur so umfassend wie nötig. Die fünf Essenzen adressieren unterschiedliche Bedürfnisse und können abhängig von der individuellen Situation einzeln ausgewählt oder sinnvoll kombiniert werden.

Der Wellness Check Symptom Tracker unterstützt Frauen dabei, ihre aktuellen Beschwerden strukturiert zu reflektieren und passende Angebote zu finden. Das schafft Orientierung, ohne den Anspruch einer medizinischen Diagnose zu erheben. Personalisierung bedeutet für uns somit nicht, Menschen in starre Kategorien einzuordnen, sondern ihre individuelle Situation zum Ausgangspunkt zu machen.

Welche Rolle spielen wissenschaftliche Erkenntnisse bei der Auswahl und Entwicklung Ihrer pflanzenbasierten Produkte?

Wissenschaft bildet die Grundlage unserer Produktentwicklung. Zunächst betrachten wir nicht den gerade populärsten Inhaltsstoff, sondern das jeweilige physiologische Bedürfnis. Anschließend prüfen wir, welche botanischen Wirkstoffe und Mikronährstoffe dafür wissenschaftlich plausibel und sinnvoll kombinierbar sind.

Unsere Formulierungen orientieren sich an begutachteter Forschung und verbinden klinisch untersuchte pflanzliche Inhaltsstoffe mit synergistisch ausgewählten Mikronährstoffen. Dabei berücksichtigen wir neben der grundsätzlichen Evidenz auch Dosierung, Sicherheit, mögliche Wechselwirkungen, Bioverfügbarkeit und die physiologische Logik einer Kombination.

Dr. Dorothea Portius bringt hier ihre Erfahrung aus Ernährungswissenschaft, Stoffwechselforschung und personalisierter Ernährung ein. Wissenschaft bedeutet für uns allerdings auch, die Grenzen der verfügbaren Erkenntnisse transparent anzuerkennen. Nahrungsergänzungsmittel dürfen nicht mit Heilversprechen vermarktet werden. Deshalb unterscheiden wir klar zwischen wissenschaftlicher Plausibilität, zugelassenen gesundheitsbezogenen Aussagen und medizinischer Behandlung.

Was unterscheidet Elaria Dew aus Ihrer Sicht von anderen Marken für Nahrungsergänzung und Frauengesundheit?

Der wichtigste Unterschied ist die Verbindung mehrerer Bausteine. Elaria Dew steht nicht für eine pauschale „All-in-one“-Kapsel, sondern für einen personalisierten Longevity-Care-Ansatz.

Unser modulares 5-Sterne-System ermöglicht eine bedürfnisorientierte Produktauswahl. Hinzu kommen der digitale Wellness Check Symptom Tracker, wissenschaftlich aufbereitete Inhalte, die iMenobloom-App, unsere digitale Begleiterin Sofia und der Aufbau einer moderierten Community. Dadurch entsteht eine Kombination aus Produkt, Wissen, Selbstreflexion und Austausch.

Auch unsere Haltung unterscheidet uns: Wir wollen die Wechseljahre weder als Krankheit darstellen noch ihre möglichen Belastungen bagatellisieren. Ebenso vermeiden wir Wunderversprechen und kurzfristiges Trendmarketing. Unsere Markenwelt verbindet wissenschaftliche Präzision mit Wertschätzung, Natürlichkeit, Ästhetik und Diskretion. Frauen sollen sich bei uns nicht als Patientinnen oder als Problemfälle wahrgenommen fühlen, sondern als selbstbestimmte Menschen in einer bedeutenden Lebensphase.

Menopause und Longevity erhalten zunehmend Aufmerksamkeit. Wo sehen Sie dennoch die größten Versorgungslücken für Frauen über 40?

Die wachsende Aufmerksamkeit ist grundsätzlich positiv. Trotzdem bestehen weiterhin große Lücken zwischen öffentlicher Wahrnehmung, Forschung, medizinischer Versorgung und dem tatsächlichen Alltag von Frauen.

Eine zentrale Lücke liegt in der frühzeitigen Orientierung. Viele Frauen können erste Veränderungen der Perimenopause nicht richtig einordnen. Beschwerden wie Schlafprobleme, Erschöpfung, Konzentrationsschwierigkeiten, Stimmungsschwankungen oder Veränderungen des Körpergewichts werden teilweise isoliert betrachtet, obwohl sie miteinander zusammenhängen können.

Hinzu kommen ein uneinheitlicher Zugang zu qualifizierter Beratung, begrenzte Gesprächszeit in der Versorgung und fehlende verlässliche Informationen. Auch Themen wie Intimität, mentale Gesundheit, Arbeitsfähigkeit sowie die langfristige Knochen-, Herz-Kreislauf- und Stoffwechselgesundheit erhalten häufig nicht genügend Aufmerksamkeit.

Longevity wurde außerdem lange überwiegend aus einer männlichen oder geschlechtsneutralen Perspektive betrachtet. Frauen benötigen jedoch Konzepte, die hormonelle Veränderungen, Lebensphase, Stoffwechsel, Muskel- und Knochengesundheit sowie ihre individuelle Lebenssituation gemeinsam berücksichtigen. Genau an dieser Schnittstelle zwischen Prävention, Alltag, Wissen und personalisierter Begleitung sehen wir großen Handlungsbedarf.

Wie möchten Sie verhindern, dass Longevity und Menopause lediglich zu neuen Lifestyle-Trends werden, statt Frauen einen echten Mehrwert zu bieten?

Indem wir Substanz vor Schlagworte stellen. Ein attraktiver Begriff allein verbessert noch keine Versorgung. Entscheidend sind nachvollziehbare wissenschaftliche Grundlagen, realistische Aussagen, Produktqualität, Transparenz und Angebote, die sich am tatsächlichen Bedarf der Frauen orientieren.

Wir wollen keine Angst erzeugen und auch nicht suggerieren, dass jede natürliche Veränderung „optimiert“ werden muss. Longevity verstehen wir nicht als Versprechen ewiger Jugend, sondern als Möglichkeit, Gesundheit, Selbstständigkeit und Lebensqualität möglichst lange zu erhalten.

Dazu gehört auch eine klare Abgrenzung zwischen Wellness und Medizin. Unsere Produkte und digitalen Angebote können Orientierung und Unterstützung bieten, ersetzen aber keine ärztliche Diagnose oder Therapie. Wenn Symptome medizinisch abgeklärt werden müssen, sollte das deutlich kommuniziert werden.

Langfristigen Mehrwert schaffen wir aus unserer Sicht außerdem durch Bildung, Symptomreflexion, Community und kontinuierliche Weiterentwicklung. Wir möchten nicht nur Produkte verkaufen, sondern Frauen helfen, ihren Körper besser zu verstehen und fundiertere Entscheidungen zu treffen.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen beim Aufbau einer Marke an der Schnittstelle von Frauengesundheit, Supplements und Longevity?

Eine zentrale Herausforderung ist die Balance zwischen wissenschaftlicher Genauigkeit und verständlicher Kommunikation. Die physiologischen Vorgänge während der Wechseljahre sind komplex. Gleichzeitig brauchen Frauen Informationen, die im Alltag zugänglich und handlungsorientiert sind, ohne wissenschaftliche Zusammenhänge unzulässig zu vereinfachen.

Im Supplementbereich kommen hohe Anforderungen an Qualität, Rohstoffauswahl, Formulierung, regulatorisch korrekte Kommunikation und Vertrauen hinzu. Die Branche ist teilweise von überzogenen Versprechen geprägt. Eine neue Marke muss deshalb glaubwürdig zeigen, wofür sie steht und wo ihre Grenzen liegen.

Eine weitere Herausforderung ist die Individualisierung. Ein modularer Ansatz ist erklärungsbedürftiger als ein einzelnes Universalprodukt. Dafür bietet er aus unserer Sicht langfristig den größeren Mehrwert. Zudem erfordert der Aufbau eines digitalen Ökosystems besondere Sorgfalt beim Datenschutz, bei sensiblen Gesundheitsinformationen und bei der Moderation einer Community.

Nicht zuletzt müssen wir ein noch immer tabuisiertes Thema sichtbar machen, ohne es zu kommerzialisieren oder Frauen neue Defizite einzureden. Diese Verantwortung nehmen wir sehr ernst.

Wie soll sich Elaria Dew in den kommenden Jahren weiterentwickeln, und welche Rolle könnte ein digitales Ökosystem dabei spielen?

Wir möchten Elaria Dew zu einer international relevanten Plattform für Menopause Wellness und Longevity Care entwickeln. Die pflanzenbasierten Produkte bleiben dabei ein wichtiger Baustein, sollen aber zunehmend durch digitale und wissensbasierte Angebote ergänzt werden.

Eine zentrale Rolle spielt die iMenobloom-App. Sie ist als geschützter Wellnessraum konzipiert, in dem Nutzerinnen unter anderem Stimmung, Schlaf, Energie, Hitzewallungen und weitere persönliche Signale dokumentieren und mögliche Muster reflektieren können. Hinzu kommen moderierte Community-Bereiche zu Themen wie Ernährung, Gynäkologie, Bewegung, Intimität und allgemeinem Wohlbefinden.

Mit Sofia entwickeln wir außerdem eine digitale Begleiterin, die allgemeine Wellness-Orientierung geben und Nutzerinnen durch das Elaria-Dew-Angebot führen kann – mit klaren Grenzen, wenn medizinischer Rat erforderlich ist. Perspektivisch sollen auch qualifizierte Expertinnen, Experten und regionale Partner besser zugänglich werden.

Das digitale Ökosystem soll keine menschliche Betreuung ersetzen. Es soll Wissen, Orientierung und Austausch niedrigschwelliger verfügbar machen und Frauen kontinuierlicher begleiten, als es ein einzelner Produktkauf leisten könnte. Langfristig möchten wir außerdem aus den Bedürfnissen und Rückmeldungen der Nutzerinnen lernen – selbstverständlich verantwortungsvoll und unter Beachtung des Datenschutzes.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die ein Unternehmen im Bereich Gesundheit und Wellbeing aufbauen möchten?

Erstens: Beginnen Sie mit einem echten, klar verstandenen Problem und nicht mit einem Trend. Sprechen Sie früh mit den Menschen, für die Sie eine Lösung entwickeln. Im Gesundheitsbereich entstehen relevante Angebote nicht allein am Schreibtisch, sondern aus dem Zusammenspiel von Wissenschaft, Alltagserfahrung und konkreten Bedürfnissen.

Zweitens: Bauen Sie wissenschaftliche und regulatorische Kompetenz von Beginn an in das Unternehmen ein. Evidenz, Sicherheit und Qualität dürfen keine nachträgliche Ergänzung des Marketings sein. Gleichzeitig muss man bereit sein, offen zu kommunizieren, was ein Angebot leisten kann – und was nicht.

Drittens: Denken Sie langfristig und schaffen Sie Vertrauen. Gerade im Gesundheitsbereich ist Vertrauen wichtiger als kurzfristiges Wachstum. Das betrifft Produktqualität und Datenschutz ebenso wie Sprache, Kundenservice und den Umgang mit Kritik. Ein starkes Unternehmen entsteht aus einem klaren Purpose, einem kompetenten interdisziplinären Team und der Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen.

Titelbild: Dr. Otto Frommelt (CEO) Bildcredits: ELARIA DEW PR

Wir bedanken uns bei Dr. Otto Frommelt für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.