Frau Stüve, wie verlief Ihr beruflicher Weg bis zu Ihrer heutigen Rolle – und was waren prägende Stationen auf diesem Weg?

Ich habe in einem dualen Studium BWL studiert – in einem Großkonzern. Damit fing alles an. Die Arbeit im Konzern war sicher prägend. Und dann hatte ich die Möglichkeit, im Rahmen meiner Diplomarbeit ein erstes Servicecenter zu entwickeln. Also viele Menschen in einer Tätigkeit, die – das war damals die prägende Idee – die Taktung und Teilung der industriellen Fertigung auf Wissensarbeit übertragen hat. Aber Menschen ticken anders als Maschinen – das war für mich eine frühe und sehr prägende Erfahrung, die später mein Interesse an Themen wie Human-Centered Design im Modern Workplace geweckt hat. Mir ging es darum herauszufinden, was Menschen brauchen, was Menschen motiviert und wie Menschen Sinn auch in dieser Tätigkeit erfahren. Also eine ganz frühe Berührung mit dem Thema New Work, die sich dann aber in den Jahren danach konkretisiert hat.

Gab es einen bestimmten Moment oder eine Erfahrung, die Ihr Interesse für Human-Centered Design und moderne Arbeitswelten besonders geprägt hat?

Ja, meine Zeit in Dänemark. Geteilte Führung, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, das aufeinander Achten – im Job unter Kollegen wie durch die Führungskräfte. Das hat mich stark geprägt. Und natürlich ist dabei auch eine gewisse Begeisterung für eine skandinavische, klare Designsprache entstanden. Insofern haben die Monate, die ich – noch in Diensten des Konzerns – in Dänemark verbringen durfte, meine Sicht auf die Arbeit und das Miteinander von Menschen bei der Arbeit ganz maßgeblich beeinflusst und geprägt.

Welche Kompetenzen oder Perspektiven aus früheren beruflichen Stationen helfen Ihnen heute besonders bei der Gestaltung eines Human-Centered Design Modern Workplace?

Ich habe in den 1990er-Jahren nach Ende des Studiums und einer kleinen Karriere in einem Kundendialog-Unternehmen im Ruhrgebiet selbst ein Servicecenter gegründet und als Gesellschafterin geführt. Ich kenne das Geschäft dialogstarker Teams also von A bis Z, habe es von der Pike auf gelernt und das hilft mir natürlich heute, Organisationen in ihrer Entwicklung zu begleiten.

Vor einem Konzeptionsworkshop steht bei uns die Bestandsaufnahme auf dem Plan. Klingt nüchtern, ist es aber nur für den Immobilienbestand, wo es um viele Fakten, Maße und Details geht. Von der Seite der Organisation tauche ich gerne wirklich in das Geschehen ein, arbeite einen kompletten Tag mit in den Teams, lerne Abläufe und handelnde Personen kennen, atme das Betriebsklima ein und spüre gerne, wie die Teams ticken, die Führungskräfte arbeiten und das Miteinander gelingt. Das ist also weit mehr, als das Organigramm hergibt.

Wie hat sich Ihr Verständnis von „guter Arbeit“ im Laufe Ihrer Karriere verändert?

Im Kern gar nicht. Das Verständnis, dass Arbeit Sinn stiften muss, damit man sie gut macht, das Verständnis, dass Menschen wertgeschätzt werden wollen in dem, was sie tun, das hatte ich schon immer. Gute Arbeit braucht Sinn, Wertschätzung und Klarheit.

Das Verständnis ist präziser geworden, operationalisierbarer und verändert sich natürlich in Nuancen mit jedem Projekt ein Stück weit. Aber das ist eher eine Schärfung des Blicks als eine Neuorientierung. Neu ist heute eher die Dringlichkeit: Arbeitswelt verändert sich schneller denn je – durch Technologie, Fachkräftemangel und neue Erwartungen an Führung.

Wenn Sie Ihren beruflichen Werdegang in drei Schlagworten beschreiben müssten – welche wären das und warum?

Wertschätzend. Wirtschaftlich. Visionär.

Das ist die Quintessenz dessen, was ich über die Jahre gelernt habe, wie wir Arbeit und Arbeitsorte heute und in der Zukunft gestalten müssen. Wertschätzend im Umgang miteinander und den Mitarbeitenden gegenüber. Darüber haben wir ja schon gesprochen. Wirtschaftlich, weil wir in einem System leben und arbeiten, bei dem es immer darauf ankommt, dass am Ende ein Euro mehr übrig bleibt. Und visionär, weil wir das große Ganze im Blick behalten müssen: Wie arbeiten wir in der Zukunft und in welchen Räumen an welchen Orten machen wir das?

Wer heute investiert, schafft Arbeitsorte für das nächste Jahrzehnt. Und angesichts der rasanten technologischen Entwicklung durch Automatisierung und KI müssen wir stark darauf achten, Entwicklungen zu antizipieren und die Zukunft heute schon in der Arbeitswelt abzubilden.

Human-Centered Design wird häufig als Buzzword verwendet. Was bedeutet Human-Centered Design im Modern Workplace für Sie ganz konkret?

Der Mensch steht im Mittelpunkt. Als Mitarbeiter, als Führungskraft. Darum geht’s. Für diese Menschen schaffen wir Arbeitsorte. Für uns heißt Human-Centered Design: Erst Arbeit verstehen. Dann Raum entwickeln. Wir verbinden Organisation, Führung, Prozesse, Technik und Gestaltung zu einem funktionierenden Ganzen.

Warum scheitern Ihrer Erfahrung nach viele Transformationsprojekte im Bereich New Work oder digitale Arbeitswelten?

Da gibt es zwei Gründe: Konzept ohne Umsetzung. Und Umsetzung ohne Konzept.

Was meine ich damit? Die einen investieren in fancy Mobiliar, streichen die Wände bunt und stellen ein Bällebad ins Büro. Das ist sichtbar. Das ist anfassbar und das geht schnell. Hat aber mit New Work nichts zu tun. Die anderen schaffen Task Forces und Think Tanks, machen Workshops und bleiben dann auf der Meta-Ebene stecken.

Wer New Work will, muss beides tun: Auf der Erfahrung dessen, was funktioniert – und wir sind ja längst über das Prototypen-Stadium hinaus – Arbeit so organisieren, dass sie bestmöglich organisiert ist. Und Arbeitsorte schaffen, die für genau diese Arbeit und die Menschen gemacht sind. Transformation gelingt erst dann, wenn Organisation und Raum gemeinsam gedacht werden.

Wie kann Human-Centered Design dabei helfen, Mitarbeitende nicht nur „mitzunehmen“, sondern aktiv zu Beteiligten der Transformation zu machen?

Indem wir sie fragen. Indem wir ihre Antworten ernst nehmen. Und indem wir versuchen, aus diesen Antworten eine gute Planung für ein gutes Büro zu machen.

Nicht jeder Wunsch kann umgesetzt werden, aber meist haben diese Wünsche ja eine wichtige Basis – für Einzelne oder für das ganze Team. Ein Beispiel: Norddeutschland. Neuplanung eines Arbeitsortes für viele Menschen, die aus dem Umland kommen und in einer neuen Zentrale zusammengezogen werden.

Da kam in einer Townhall die Frage auf, wo man denn die nassen Fahrradklamotten trocknen könnte. Das war ein valider Punkt und eine ganz konkrete Anforderung. Und sowas ist – wenn man es rechtzeitig weiß und berücksichtigt – auch ohne großen Aufwand umsetzbar, zum Beispiel mit belüfteten Trockenschränken. Das meine ich mit Zuhören und Ernstnehmen.

Welche Rolle spielen Führungskräfte bei der Gestaltung eines menschenzentrierten Arbeitsumfelds?

Natürlich eine zentrale. Führungskräfte prägen Kultur stärker als jedes Leitbild. Sie leben vor, ob es ein offenes Miteinander oder eine straffe Hierarchie gibt.

Eine modern wirkende Duz-Kultur, die von oben verordnet wird, läuft ins Leere, wenn sich die Vorstandsebene trotzdem im obersten Stockwerk in Einzelbüros hinter dicken Türen abschottet. Wenn Führungskräfte in der Fläche sitzen und Rückzugsbereiche in direkter Nähe für vertrauliche Telefonate oder Meetings haben, sind sie ganz nah dran am Geschehen. Das ist nur ein Beispiel, wie Führung wirkt. Da hätte ich noch viele weitere.

Wie verändert Künstliche Intelligenz aktuell den Human-Centered Design Modern Workplace?

KI wird viele einfache Arbeiten sehr schnell übernehmen. Immer dann, wenn ein Vorgang ein hohes Volumen hat, lohnt es sich wirtschaftlich, diesen Vorgang mit oder ohne KI zu automatisieren.

Die speziellen Einzelfälle werden allerdings noch eine ganze Weile die volle Aufmerksamkeit des Menschen benötigen. Das heißt konkret für die Arbeitsplätze, dass sie solche Tätigkeiten unterstützen müssen.

Wir werden künftig weniger Orte für Routinetätigkeiten brauchen – und mehr Orte für Austausch, Konzentration, Lernen und kreative Problemlösung. Gerade deshalb wird der physische Arbeitsort wichtiger: als Ort für das, was Technologie nicht ersetzen kann.

Welche typischen Fehler beobachten Sie bei Unternehmen, die ihre Arbeitskultur modernisieren wollen?

Konzept ohne Umsetzung und Umsetzung ohne Konzept. Das haben wir ja schon besprochen: Viele investieren punktuell statt strategisch. Neue Technik hier, neue Möbel dort – aber ohne klares Zielbild.

Es reicht nicht, Konzepte zu schreiben, ohne dann den Mut zur Umsetzung aufzubringen. Und es hilft auch nichts, sich durch vermeintlich tolle Angebote der Hersteller von IT-, Medientechnik oder Mobiliar schnell ein paar neue Gadgets ins Büro zu stellen.

Und das ist aus meiner Sicht auch der größere Fehler: Da investiert man hier und da ein paar Tausend Euro und dann wundert man sich, dass sich an der Kultur und an der Zusammenarbeit nichts positiv verändert.

Wie lässt sich messen, ob ein Modern-Workplace-Konzept tatsächlich funktioniert?

In Euro und Cent natürlich. Wie lange bleiben Mitarbeiter beim Unternehmen? Wie hoch ist der Krankenstand? Und in vielen stark operativen Bereichen lässt sich auch die Arbeitsleistung am Output messen.

Natürlich können wir auch den Flächenbedarf, Mieten und Ausbaukosten ins Verhältnis setzen und klare Return-on-Invest-Berechnungen aufstellen. Das ist nämlich das, was ich mit wirtschaftlich gemeint habe: Kein Unternehmen investiert gern, ohne die Sicherheit zu haben, dass sich das hinten raus rechnet.

Und dazu müssen wir in der Lage sein. Und dazu sind wir in der Lage, wenn wir Konzept und Umsetzung zusammenführen – im Übrigen unterscheidet das unser Vorgehen von diesen vermeintlich fancy Insellösungen.

Remote Work, hybride Modelle, flexible Strukturen: Was bleibt – und was wird Ihrer Meinung nach überschätzt?

Alles bleibt. Alles hat seine Berechtigung. Letztlich muss jedes Unternehmen für sich selbst herausfinden, wie Arbeit organisiert wird. Das ist der partizipative Prozess, den wir ja schon besprochen haben.

Es gibt Strukturen, die funktionieren ganz hervorragend vollständig remote. Viele Start-ups leben damit sehr gut. Es gibt Strukturen, die funktionieren hybrid sehr gut, und es gibt solche, bei denen ein hohes Maß an Anwesenheit von allen Seiten gewünscht ist.

Wenn man allerdings durch die Büroflächen läuft und die meisten Plätze unbesetzt sind, dann weiß man sofort, dass irgendetwas nicht stimmt. Problematisch wird es immer dann, wenn Modell, Führung und Fläche nicht zusammenpassen. Leere Büros sind nämlich kein Immobilienproblem, sondern ein Organisationsproblem.

Welche konkreten Methoden oder Tools aus dem Human-Centered Design empfehlen Sie Unternehmen für den Einstieg?

Wir verfolgen zur Umsetzung einen methodisch sehr strukturierten Ansatz, der sich an unserer HCD-Matrix orientiert – von der Flächenauswahl bis zur Übergabe der neuen Arbeitsorte und dem anschließenden Begleiten der Mitarbeitenden bei der Eingewöhnung.

Aber an den Anfang jedes Projekts gehören Bestandsaufnahme, Prozessanalyse und das Formulieren der Anforderungen an den Arbeitsort. Wir arbeiten dabei in klassischen und sehr modernen Workshopformaten, binden gezielt Menschen in diesen Prozess ein und schaffen zunächst ein gemeinsames Verständnis von der Aufgabe, die vor uns liegt.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten: Wie sähe der Arbeitsplatz der Zukunft im Jahr 2030 aus?

Richtig, schön und einzigartig.

Richtig, weil er perfekt zu den Aufgaben passt, die dort bearbeitet werden. Schön, weil er Menschen abholt und ihnen einen Wohlfühlplatz gibt. Und einzigartig, weil er eben nicht von der Stange ist, sondern zu Mensch, Unternehmen und Prozessen passt.

Sie sprechen 2026 auf der New Work Evolution und der LEARNTEC. Worauf dürfen sich die Besucherinnen und Besucher in Ihrem Vortrag besonders freuen?

In unseren Vorträgen zeigen wir ganz praktisch, wie man konkret wird. Wir erklären, worauf es ankommt, wenn man Arbeitsorte schaffen oder verändern will. Kein Buzzword-Bingo, sondern Know-how aus unseren Projekten, bei denen wir viele Tausend Arbeitsplätze geplant, gestaltet und gebaut haben.

Welche konkreten Impulse oder praxisnahen Beispiele werden Sie dem Publikum mitgeben?

Neben den Vorträgen, in denen wir ganz konkret zeigen, worauf es ankommt, wollen wir in kleinen Workshops quasi Mini-Konzeptionsworkshops durchführen. Hier kann jede:r das eigene Unternehmen oder das eigene Team hinterfragen und sich konzeptionell damit beschäftigen, was zu tun ist, um die Organisation zukunftsfähig aufzustellen.

Warum sind Veranstaltungen wie die New Work Evolution und LEARNTEC gerade jetzt so wichtig für Unternehmen?

Weil sie Licht ins Dunkel bringen können, indem sie eine Plattform bieten, auf der ich mit den Lotsen zusammenkommen kann, die mich durch das enge Fahrwasser der Veränderungen bringen können.

Und weil ich die Chance habe, jedes Angebot konkret zu hinterfragen und auf Herz und Nieren zu testen. Ich erwarte von der New Work Evolution, dass jeder Besucher danach vor falschen Investitionen gefeit ist.

Für wen lohnt sich ein Besuch dieser Events besonders – HR, Führungskräfte, IT oder Geschäftsführung?

Für alle, die gestalten wollen und können. Das kann in unserem Fall die Führungskraft sein, die aus Sicht der Fachseite erkennt, dass die eigenen Arbeitsorte noch keine echten Workplaces to BE für die Mitarbeitenden sind und das ändern will.

Das kann aber genauso der Workplace Strategist sein, der nicht nur Beratermeinungen hören will, sondern Projekterfahrung kennenlernen möchte. Oder die Geschäftsführung, die merkt, dass „Back-to-Office“-Appelle nicht fruchten und sich grundsätzlich damit beschäftigen will, wo, wie, wann und mit wem die Mitarbeitenden im eigenen Unternehmen künftig arbeiten werden.

Wenn Sie Entscheiderinnen und Entscheider noch überzeugen müssten: Warum sollte man 2026 unbedingt dabei sein?

Weil HCD dabei ist. Und weil wir konkret werden.

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