Die Idee steht, das Produkt nimmt Form an und dann merkt man, dass man ohne richtig starke Leute nicht weit kommt. Als junges Unternehmen hat man selten das, womit Konzerne um Fachkräfte werben: einen bekannten Namen, ein üppiges Gehalt und jahrzehntelange Erfahrung. Nicht mal mit Jobsicherheit kann man im Aufbau dienen. Wie also mitspielen im Kampf um die Top-Performer?
Die naheliegende Antwort vieler Gründer ist, nachzuziehen. Man orientiert sich an den Großen und verspricht Leistungen, die man eigentlich nicht halten kann. Meiner Meinung nach gewinnen Start-ups nur dann, wenn sie das ausspielen, was sie exklusiv haben.
Wir waren selbst ein Start-up. Nach 10 Jahren haben wir stolze 45 Mitarbeitende. Von Anfang an haben wir im Recruiting eine clevere Strategie gefahren.
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Der Denkfehler: Man kämpft um die falschen Kandidat
Die meisten Recruiting-Strategien junger Unternehmen sind unbewusst auf Senior-Profile zugeschnitten: Es werden Menschen mit mehrjähriger Erfahrung gesucht, schließlich muss etwas aufgebaut werden. Genau diese Zielgruppe ist für ein Start-up aber am teuersten zu gewinnen: Sie hat die meisten Alternativen, die höchsten Ansprüche und am wenigsten Grund, ein Risiko einzugehen.
Junior-Kräfte und Werkstudierende ticken anders. Sie sind meistens sofort verfügbar und stehen gerade in diesen Zeiten massenhaft in den Startlöchern, um sich am Arbeitsmarkt zu beweisen. Diese Flexibilität ist goldwert, wenn kurzfristig (wo)manpower gefragt ist.
Warum ein unfertiges Unternehmen für junge Talente attraktiv ist
Ein Start-up, das noch mitten in seiner Findungsphase steckt, hat aus Sicht eines etablierten Profis wenig zu bieten: keine gewachsenen Prozesse, keine Marke, keine Sicherheit. Aus Sicht eines Berufseinsteigers oder einer Werkstudentin ist genau das der Reiz. Wo in einem Konzern Prozesse längst feststehen und man sich in bestehende Strukturen einfügt, kann man in einem jungen Unternehmen an diesen Strukturen aktiv mitbauen. Kreativität, Spontaneität und Erfindungsreichtum sind nicht nur erlaubt, sondern werden explizit gebraucht.
Damit entsteht ein Tausch, der auf den ersten Blick unausgeglichen wirkt, es aber nicht ist: Das Start-up bekommt engagierte, flexible Kräfte zu einem Budget, das es sich leisten kann. Nachwuchskräfte bekommen im Gegenzug etwas, das sie in einem großen, durchstrukturierten Betrieb so nicht bekämen: echten Gestaltungsspielraum und die Chance, mit dem Unternehmen mitzuwachsen.
Wie aus einer Idee ein 45-köpfiges Team wurde
Uniwunder ist genauso groß geworden. Wir sind ursprünglich aus einer Idee von Studierenden entstanden – wir wollten Studis das bieten, was ihnen in der Uni nicht beigebracht wird.
Unsere ersten Angestellten waren ein Haufen Werkstudierender, die für die Idee brannten und die Basis dessen bildeten, was wir heute sind: Deutschlands Nr.-1-Studierenden-Plattform mit 145+ Angeboten.
Unsere heute 45 Mitarbeiter haben einen Altersschnitt von nur 28 Jahren, die meisten von ihnen sind direkt aus der Uni bei uns eingestiegen, oft in Bereiche, in denen sie vorher keine Berufserfahrung hatten. Sie haben das Unternehmen nicht vorgefunden, sie haben es mitgeprägt. Wir haben dabei die Erfahrung gemacht: Junioren sind oftmals besonders motiviert, bringen starke Ideen und sind offen für jegliche Veränderungen (die in Start-ups Alltag sind).
Werkstudierende sind kein Sparmodell
Das Thema Werkstudierende liegt mir besonders am Herzen und wird oft unterschätzt und unzureichend runtergebrochen: geringer Stundenlohn, keine langen Kündigungsfristen, geringes Risiko. Das ist zwar richtig, greift aber zu kurz. Der eigentliche Wert einer Werkstudierendenstelle liegt darin, dass beide Seiten in einer risikoarmen Umgebung herausfinden können, ob sie zusammenpassen.
Läuft diese Testphase gut, entsteht daraus häufig etwas deutlich Wertvolleres als eine reguläre Neueinstellung: eine Person, die nach dem Studienabschluss nahtlos in eine Festanstellung übergeht, die interne Abläufe, Tools und Teamkultur bereits kennt und ab Tag eins produktiv ist.
Bei uns ist das gelebte Praxis: Unsere Marketingleiterin hat als studentische Mitarbeiterin bei Uniwunder angefangen. Heute leitet sie ein 25-köpfiges Team. Viele der Strukturen, mit denen dieses Team heute arbeitet, hat sie selbst von Anfang an mitgeprägt.
Was Gründer daraus für ihr eigenes Recruiting mitnehmen können
Der eigentliche Perspektivwechsel besteht darin, Junior-Recruiting nicht als Notlösung für begrenzte Budgets zu behandeln, sondern als eigenständige Strategie mit eigener Logik. Drei Prinzipien haben sich bei uns dabei als besonders wirksam erwiesen:
Erstens: Kommuniziert Gestaltungsspielraum als das, was er ist: ein echtes Angebot für eigenes Wachstum. Wer im Stellenprofil ehrlich schreibt, dass Prozesse aktiv mitgestaltet werden können, spricht genau die Kandidat an, die das wirklich wollen und Macher sind.
Zweitens: Behandelt Werkstudierendenstellen als Investition in eine mögliche Festanstellung. Das verändert, wie man diese Positionen ausschreibt, betreut und weiterentwickelt.
Drittens: Nutzt die eigene Unfertigkeit als Erzählung, nicht als Entschuldigung. Ein Satz wie „Wir wissen noch nicht alles, aber wir bauen es gemeinsam“ ist für die richtige Zielgruppe attraktiver als jedes Hochglanz-Employer-Branding, das man sich als Start-up ohnehin nicht leisten kann.
Recruiting für Start-ups wird nicht leichter, wenn man versucht, wie ein Konzern zu wirken. Es wird leichter, wenn man aufhört, sich dafür zu entschuldigen, keiner zu sein.
Bildcredits Uniwunder
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