Denta1 will mit einer modernen Klinik zeigen, wie sich Zahnmedizin patientenzentriert, transparent und unternehmerisch neu denken lässt.
Können Sie Denta1 kurz vorstellen und erzählen, mit welcher unternehmerischen Idee Sie 2020 gestartet sind?
Denta1 ist heute die größte Zahnklinik in Nordrhein-Westfalen und eine der modernsten in Deutschland. Wir haben in Herne auf rund 3.500 Quadratmetern eine Klinik errichtet, die bewusst anders funktioniert als eine klassische Zahnarztpraxis – das betrifft sowohl den Umgang mit Patienten als auch die Räumlichkeiten selbst. Die Idee dahinter geht aber darüber hinaus. Zahnarztbesuche sind für die meisten Menschen unangenehm, und viele verstehen gar nicht richtig, was mit ihnen passiert und aus welchem Grund. Genau das wollte ich ändern: Patienten sollen nachvollziehen können, welche Behandlung erfolgt und welche Kosten damit verbunden sind. Diese Offenheit ist für mich Teil guter Medizin. Mein Ziel ist, dass Denta1 zeigt, wie eine transparentere, patientenzentrierte Zahnmedizin aussehen kann und auf diese Weise zur Blaupause für eine ganze Branche wird.
Aus einer Zahnarztpraxis ist eine Firmengruppe mit fünf Gesellschaften und mehr als 100 Mitarbeitern entstanden. Was waren die entscheidenden Schritte auf diesem Weg?
2014 habe ich die Praxis meiner Mutter übernommen. Ab 2018 kam ein zweiter Standort hinzu und mir wurde bewusst, dass ich unternehmerisch und nicht ausschließlich medizinisch denken muss. 2020 habe ich mit Denta1 in Herne den Schritt zur Firmengruppe gemacht, 2024 wurde der Klinikneubau fertiggestellt. Parallel entstanden das Dentallabor, die Denta1 Media sowie das Coaching-Geschäft – jeweils als Antwort auf ein konkretes Problem, das sich im Zuge unseres Wachstums gezeigt hat. Heute beschäftigen wir über 135 Mitarbeitende in fünf Gesellschaften.
Sie führen Denta1 nach eigenen Angaben eher wie ein Startup als wie eine klassische Zahnarztpraxis. Was bedeutet das im Arbeitsalltag konkret?
Ich behandle inzwischen nur noch an drei Tagen in der Woche selbst, die übrige Zeit nutze ich gezielt für Führungsaufgaben. In den meisten Praxen hängt alles am Inhaber – morgens am Behandlungsstuhl, abends in der Buchhaltung, zwischendurch ein Personalthema. Das funktioniert eine gewisse Zeit, wird jedoch ab einer bestimmten Größe zum Risiko. Bei uns verfügt jeder Bereich über einen Verantwortlichen, wir arbeiten mit festen Meeting-Strukturen und einem Betriebssystem, das Strategie, Personal und Budgets sauber voneinander trennt. Auch im Content-Bereich messen wir konsequent, was funktioniert, und haben für die Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit ein eigenes NPS-System entwickelt, anstatt auf teure Standardsoftware zu warten.
Die Startup-Mentalität zeigt sich vor allem darin, dass wir schnell lernen, Ergebnisse messen und Prozesse aufbauen – und akzeptieren, dass dabei auch einmal etwas nicht funktioniert, um dann umgehend nachzusteuern.
Welche Vision verfolgen Sie mit Denta1, und wie weit lässt sich eine medizinische Einrichtung überhaupt skalieren?
In der Medizin skaliert man nicht in derselben Weise wie beispielsweise in der Softwarebranche. Bei uns stellt der Mensch den limitierenden Faktor dar: qualifizierte Behandler, qualifizierte Assistenzkräfte, qualifiziertes Führungspersonal. Skalieren lassen sich hingegen Diagnostik, Onboarding, Abrechnung, Kommunikation, Wissensaufbau und Entscheidungsprozesse. Genau an diesem Punkt setzen wir an. Unser Ziel ist es, bis 2035 ein Unternehmen mit mindestens fünf Standorten, einer starken Arbeitgebermarke und einem Umsatz von 100 Millionen Euro aufzubauen. Dabei wachsen wir bewusst in die schwarze Null: Ein erheblicher Teil der Rendite fließt zurück in Klinik, Personal, Prozesse und die weitere Expansion.
Neben der Klinik haben Sie ein Dentallabor, eine Media Firma, eine Event Sparte und ein Coaching Business aufgebaut. Warum setzen Sie auf diese unterschiedlichen Geschäftsfelder?
Weil die Klinik allein irgendwann an ihre Grenzen stößt. Bei über 2.000 Implantationen pro Jahr würden wir ohne ein eigenes Labor an Geschwindigkeit und Qualität einbüßen. Durch unseren Content auf Social Media entstehen mittlerweile 60 bis 70 Prozent unseres Neupatienten-Umsatzes. Das ist der Effekt von Denta1 Media. Aus unserer Education-Sparte heraus haben wir zudem ein eigenes Business-Intelligence-Tool entwickelt, das anderen Praxen dabei hilft, ihr Wachstum datenbasiert zu steuern. Entscheidend ist, dass jeder Bereich entweder die Klinik verbessert oder Wissen aus der Klinik sinnvoll weitergibt. Erfüllt ein Geschäftsfeld diese Voraussetzung nicht, hat es bei uns keine Daseinsberechtigung.
Welche Rolle spielen standardisierte Prozesse beim Wachstum von Denta1, und wo stößt Standardisierung in der Zahnmedizin an Grenzen?
Standards ermöglichen erst echtes Wachstum über den Inhaber hinaus. Alles, was sich sinnvoll standardisieren lässt, halten wir in schriftlichen Prozessen fest, die für alle gelten, auch für mich. Ist ein Standard etabliert, werden Abläufe einfacher, und es entsteht ein Markengefühl, das unverwechselbar „Denta1“ ist. Da wir jedoch nach wie vor ein People Business sind, wird es immer Abweichungen von diesen Standards geben. Das ist auch richtig so, denn niemand möchte am Telefon nach einem starren Leitfaden abgefertigt werden. Unsere Systeme sollen menschliche Schwächen ausgleichen, ohne die Stärken einzuschränken.
Ein weiterer Baustein ist, das gesamte Unternehmenswissen strukturiert zu dokumentieren, statt es in den Köpfen Einzelner zu belassen. Das ist aufwändig, doch ohne diesen Schritt bleibt man von wenigen Schlüsselpersonen abhängig und verschenkt zudem das Potenzial, dieses Wissen über eine lokale KI nutzbar zu machen. Deshalb haben wir den Aufbau eines smarten Wissensspeichers als eine von fünf strategischen Top-Prioritäten festgelegt und verankern ihn zunehmend in Workflows und Unternehmenskultur.
Eine starke Personal Brand gehört ebenfalls zu Ihrer Strategie. Wie wichtig ist die Person Stefan Helka für den wirtschaftlichen Erfolg der Firmengruppe?
Meine Personal Brand öffnet Türen bei Patienten, Bewerbern, Partnern und Medien. Gerade in der Medizin vertrauen Menschen nicht ausschließlich einer Leistung, sondern dem Menschen dahinter. Intern ist das System jedoch längst nicht mehr an mir aufgehängt: Die Mehrheit unserer Patienten kommt nicht zu mir persönlich, sondern in die Klinik als Ganzes. Auch unsere Inhalte werden mittlerweile von vielen Mitarbeitenden getragen, während die Marke „Denta1“ Schritt für Schritt in den Vordergrund rückt. Wirtschaftlich betrachtet unterstützt meine Sichtbarkeit vor allem das Recruiting neuer Mitarbeitenden und die Positionierung der Marke – den operativen Erfolg im Tagesgeschäft muss jedoch unabhängig davon die gesamte Organisation tragen. Mein Anspruch ist, dass die Gruppe auch dann weiter wächst, wenn ich einen Monat lang nicht anwesend bin.
Mit dem Dental Village verbinden Sie Arbeiten, Training und Wohnen an einem Ort. Welche Idee steckt hinter diesem ungewöhnlichen Konzept?
Wir wollten keine normale Praxis bauen, sondern einen Ort, an dem sich Patienten und Mitarbeiter wirklich wohlfühlen. Es gibt zahlreiche offene Bereiche, in denen wir auch Informationsveranstaltungen und Events ausrichten, und Patienten von außerhalb haben die Möglichkeit, bei uns zu übernachten. Alles spielt sich unter einem Dach ab: Im Untergeschoss haben wir ein Gym, wo meine Mitarbeitenden und ich regelmäßig trainieren. Mein Ziel war es, die Wege kurz zu halten, um möglichst viel Zeit zu sparen. Meine Frau und ich wohnen im Obergeschoss – ich lebe und arbeite also an einem Ort und muss manchmal tagelang das Gelände nicht verlassen. Für mich ist das ein sehr effizientes Konzept.
Sie beschäftigen sich intensiv mit Longevity und Leistungsoptimierung. Wie beeinflusst dieser persönliche Ansatz Ihre Rolle als Unternehmer und Führungskraft?
Longevity bedeutet für mich, meinen Körper genauso systematisch zu optimieren wie mein Unternehmen: Schlaf, Training, Blutwerte und gezielte Nahrungsergänzung tracke ich mit derselben Konsequenz wie unsere Praxiskennzahlen. Im Vordergrund stehen dabei Klarheit und Struktur, die meine Leistungsfähigkeit langfristig erhalten. Nur dadurch lässt sich meine 70- bis 80-Stunden-Woche bewältigen. Und da wir unser Konzept zunehmend in Richtung ganzheitliche Medizin und Prävention weiterentwickeln möchten, ist es mir wichtig, hierbei mitsprechen zu können, da ich diesen Ansatz selbst praktiziere.
Mehr als 100 Mitarbeiter bedeuten auch neue Herausforderungen in Führung und Unternehmenskultur. Was haben Sie beim Aufbau einer solchen Organisation gelernt?
Kultur ist letztlich nicht das, was unter „Core Values“ an der Wand hängt, sondern das, was tagtäglich durch unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden tatsächlich gelebt wird. Bei unserer heutigen Größe ist es als Inhaber nicht mehr möglich, sämtliche Mitarbeitenden persönlich zu führen. Wer das versucht, wird zum Flaschenhals im eigenen Unternehmen. Aus diesem Grund kommt der zweiten Führungsebene inzwischen eine essenzielle Bedeutung zu: Sie repräsentiert unsere Werte und Verhaltensweisen und trägt sie in die gesamte Organisation. Jedem wachsenden Unternehmen rate ich daher, frühzeitig in qualifizierte Führungskräfte zu investieren, damit die Unternehmenskultur im Wachstum nicht verwässert wird.
Welche nächsten Wachstumsschritte planen Sie für Denta1 und Ihre Firmengruppe?
Unser nächster wesentlicher Meilenstein besteht darin, die Klinik in Herne mit deutlich über 20 Ärzten in die Vollauslastung zu bringen. Im Anschluss daran können wir uns vorstellen, das Konzept auch in andere große Städte in Deutschland zu bringen. Parallel beschäftigen wir uns mit Longevity und Prävention im Verhältnis zur klassischen Zahnmedizin, da ich davon überzeugt bin, dass Medizin in den kommenden Jahren zunehmend ganzheitlicher und personalisierter wird. Darüber hinaus bauen wir unseren B2B-Bereich weiter aus: Über unsere Produkte und Dienstleistungen möchten wir Zahnärztinnen und Zahnärzte dabei unterstützen, bessere Unternehmer zu werden.
Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die ein klassisches Geschäftsmodell unternehmerisch neu denken und skalieren möchten?
Erstens: Begeistern Sie die besten Köpfe für Ihre Vision und treten Sie selbst einen Schritt zurück. Solange alles über Sie als Gründer läuft, verfügen Sie über kein skalierbares Modell. Zweitens: Bauen Sie belastbare Systeme und Prozesse auf – ohne klare Prozesse entsteht auf Dauer nur Chaos. Wir konnten unser Wachstum nur deshalb bewältigen, weil die Datenbasis und die Abläufe standen. Drittens, und das ist mir besonders wichtig: Lassen Sie sich nicht vorschreiben, was möglich ist und was nicht. Allerdings gilt auch: Je weiter man sich vom Standard entfernt, desto mehr ist man auf sich selbst gestellt. Wer an der Spitze steht, hat keine Orientierung mehr durch andere. Das ist der Preis für Innovation und gleichzeitig die Chance, etwas zu schaffen, das vor einem kaum jemand geschafft hat.
Bild Stefan Helka Credit: Denta1 Clinic
Wir bedanken uns bei Stefan Helka für das Interview
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.
