Es gibt einen Moment, den jede Gründerin fürchtet: Die Mitarbeiterin, an der vieles hängt, sitzt dir gegenüber und kündigt. Bei mir war es die Schlüsselperson in unserem Start-up – jemand, der Abläufe im Kopf hatte, die nirgends aufgeschrieben waren, und Aufgaben erledigte, von denen ich teilweise nicht einmal wusste, dass es sie gab.
Mein erster Reflex war der naheliegende: nachbesetzen. Also schrieb ich die Stelle aus. Und stieß auf eine Wand, die viele kleine Unternehmen in Bern kennen: Gegen die Löhne der Bundesverwaltung und großer Konzerne war schlicht nicht anzukommen. Wer sich zwischen einem sicheren, gut bezahlten Posten und einem Start-up entscheidet, wählt seltener das Start-up. Nach einigen Wochen war klar: Die Person, die ich suchte, würde ich zu diesen Bedingungen nicht so schnell finden, wie ich sie brauchte.
Die unbequeme zweite Frage
Also stellte ich mir eine andere Frage. Nicht „Wen stelle ich ein?“, sondern „Was genau hat diese Person eigentlich getan – und muss das ein Mensch tun?“
Das klingt kühler, als es gemeint ist. Es ging nicht darum, einen Menschen durch Technik zu ersetzen. Es ging darum, zum ersten Mal überhaupt genau hinzuschauen, woraus diese Stelle bestand. Und das war ernüchternd: Ein großer Teil waren wiederkehrende Aufgaben. Daten von einem Ort an den anderen übertragen. Standardantworten formulieren. Listen pflegen, Dokumente sortieren, immer gleiche Auswertungen erstellen.
Vieles davon ließ sich automatisieren. Nicht alles, aber genug, dass sich die Frage nach der Nachbesetzung neu stellte. Was übrig blieb, war weniger, als ich gedacht hatte, und es war anders zugeschnitten.
Was niemand auf die Bühne stellt
Hier beginnt der Teil, über den in den Hochglanz-Geschichten über KI und Automatisierung nicht gesprochen wird. Automatisieren klingt nach einem Knopfdruck. In Wirklichkeit ist es vor allem eines: unspektakuläre und oft aufwändige Arbeit.
Bevor auch nur ein Prozess automatisch laufen konnte, musste ich ihn verstehen. Das heißt: aufschreiben, was bisher nur im Kopf einer Person existierte. Oder, wie in vielen Unternehmen: In fünf verschiedenen Köpfen existieren fünf verschiedene Prozesse – welcher ist der richtige? Der nächste Schritt ist also aufräumen, denn die meisten gewachsenen Abläufe sind leider oft nicht logisch, sondern historisch. Sie sind so, weil sie immer so waren. Und schließlich die Daten: Automatisierung funktioniert nur auf sauberen, verlässlichen Daten. Auf einer „Single Source of Truth“. Waren Einträge unvollständig, doppelt oder widersprüchlich, musste das zuerst in Ordnung gebracht werden.
Es waren viele Stunden dieser Arbeit. Keine davon fühlte sich nach Innovation an. Niemand hält einen Vortrag darüber, wie er eine Datenliste bereinigt hat. Aber genau diese Stunden waren die Voraussetzung dafür, dass am Ende ein Prozess automatisiert lief.
KI zeigt, was vorher schon unordentlich war
Dabei habe ich etwas gelernt, das ich heute in jeder Organisation wiedersehe, auch in den zehn Betrieben, die ich für mein Buch „Vom Hype zur Handhabung“ befragt habe: Automatisierung ist weniger ein Technologie-Projekt als ein Aufräum-Projekt. KI und automatisierte Abläufe wirken wie ein grelles Licht. Sie zeigen schonungslos, wo die Prozesse unklar, die Verantwortlichkeiten diffus und die Daten chaotisch sind.
Solange ein Mensch die Lücken ausgleicht, fällt das nicht auf. Menschen sind großartig darin, Unordnung stillschweigend zu überbrücken. Sie denken mit, fragen nach oder improvisieren. Eine Automatisierung tut das nicht. Sie macht genau das, was man ihr sagt, und offenbart damit jede Unschärfe, die vorher jemand mitgetragen hat.
Der eigentliche Gewinn
Am Ende stand nicht einfach eine eingesparte Stelle. Am Ende stand ein Unternehmen, das seine eigenen Abläufe zum ersten Mal wirklich kannte. Das Wissen steckte nicht mehr in einem Kopf, sondern in dokumentierten, nachvollziehbaren Prozessen. Die Daten waren sauber. Und die Arbeit, die weiterhin Menschen brauchte, war die interessantere: die, bei der es auf Urteil, Beziehung und Kreativität ankommt, nicht auf Wiederholung.
Hätte ich die Stelle einfach nachbesetzt, hätte ich keinen dieser Schritte gemacht. Ich hätte die alte Unordnung an eine neue Person weitergereicht und das Wissen wieder in einem einzigen Kopf geparkt, bis zur nächsten Kündigung.
Für Gründerinnen und Gründer
Die Kündigung einer Schlüsselperson ist ein schlechter Moment. Aber sie ist auch eine Gelegenheit, eine Frage zu stellen, die im Alltag untergeht: Woraus besteht diese Arbeit eigentlich und was davon muss ein Mensch tun?
Automatisieren statt nachbesetzen ist dabei keine Sparmaßnahme, die man sich schönredet. Es ist harte, unsichtbare Vorarbeit, die sich nur lohnt, wenn man sie ernst nimmt. Wer glaubt, KI erledige das nebenbei, wird enttäuscht. Wer bereit ist, zuerst aufzuräumen, bekommt mehr zurück als eine gefüllte Stelle: Prozesse und Aufgaben, die verstanden werden.
Bild Lisa Catena Gyger Fotocredits : Susanne Goldschmid
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.
