Fabletics entwickelt sich von einer digitalen Marke zum internationalen Omni-Channel-Anbieter und baut seine Kollektionen für Sport und Alltag kontinuierlich aus.
Können Sie Fabletics kurz vorstellen und erzählen, welche Idee ursprünglich hinter der Marke stand?
Fabletics wurde 2013 aus drei klaren Überzeugungen heraus gegründet: Erstklassige Leggings sollten niemals mehr als 100 Dollar kosten müssen. Performance-Kleidung darf dabei nie langweilig aussehen – unser Designprinzip „Fashion meets Performance“ stand von Anfang an im Mittelpunkt. Und jeder Mensch hat es verdient, beim Sport gut auszusehen – deshalb bieten wir unsere Styles von XXS bis 6X und in kurzer, normaler sowie langer Länge an.
Fabletics wurde 2013 gegründet und ist heute international etabliert. Welche Entscheidungen waren für diese Entwicklung besonders wichtig?
Die größte Herausforderung war es, Fokus zu bewahren – sich nicht in endlosen Nebenschauplätzen zu verlieren. Statt möglichst schnell in möglichst viele Länder zu expandieren, haben wir uns bewusst auf die größten eCommerce- und Sportmärkte der Welt konzentriert und dort zunächst das Athleisure-Geschäft perfektioniert, bevor wir den nächsten Schritt der Skalierung gegangen sind.
Welche Vision verfolgt Fabletics heute, und wie hat sie sich seit den Anfangsjahren verändert?
Wir haben in den vergangenen Jahren massiv in Omni-Channel-Erlebnisse investiert. Aus der reinen D2C-Marke ist so ein ganzes Ökosystem geworden: eigene Online-Shops, mittlerweile über 120 Brand-Stores weltweit, Modepartner wie Zalando, About You, Otto oder Next sowie Wholesale-Partner wie Peek & Cloppenburg und SportScheck. Früher war der Online-Kauf die einzige Möglichkeit, uns zu shoppen – heute erreicht man Fabletics fast überall. Parallel dazu treiben wir unsere Internationalisierung konsequent weiter voran, zuletzt haben wir den Markteintritt in Indien angekündigt.
Funktionalität und Mode sollen bei Ihren Produkten zusammenkommen. Was erwarten Kundinnen und Kunden heute von moderner Activewear?
Daran hat sich seit unserer Gründung erstaunlich wenig geändert: Moderne Materialien, eine optimale Passform und clevere Features müssen beim Sport einfach funktionieren – gleichzeitig erwarten unsere Kund:innen modische Schnitte, Farben und Prints. „Fashion meets Performance“ ist heute genauso relevant wie am ersten Tag. Und wenn man dafür kein Vermögen ausgeben muss, umso besser.
Das VIP-Mitgliedschaftsmodell ist ein zentraler Bestandteil von Fabletics. Warum haben Sie sich für diesen Ansatz entschieden?
Die VIP-Mitgliedschaft schafft eine hohe Loyalität und starke Wiederkaufraten – und gibt uns gleichzeitig ein extrem präzises Verständnis der Kundennachfrage. Wir wissen bereits heute sehr genau, wie viele Leggings in Größe S wir im nächsten Monat verkaufen werden, und produzieren entsprechend passgenau. Das ist wirtschaftlich vorteilhaft, verhindert Überproduktion – und macht uns dadurch nachhaltiger als viele andere Modeunternehmen.
Wie gelingt es Ihnen, über eine Mitgliedschaft hinaus eine langfristige Beziehung zu Ihren Kundinnen und Kunden aufzubauen?
Ganz zentral sind dabei Sonderpreise und ein früherer Zugang zu neuen Kollektionen. Unsere VIP-Mitglieder sparen bis zu 50 Prozent und erhalten direkten Zugriff auf neue Celebrity-Kollektionen, etwa die von Khloé Kardashian. Viele Mitglieder schauen deshalb ganz automatisch zuerst bei Fabletics vorbei, wenn es um neue Sportmode geht.
Der Activewear-Markt ist stark umkämpft. Was unterscheidet Fabletics heute von anderen internationalen Sport- und Modemarken?
Unsere Kund:innen berichten uns immer wieder, dass ihre Lieblingsleggings von Fabletics auch nach Jahren und unzähligen Wäschen noch sitzen wie am ersten Tag – Qualität und Langlebigkeit machen bei uns einen echten Unterschied. Hinzu kommt ein inklusiver Lifestyle-Ansatz anstelle einer elitären Sportpositionierung: Wir bedienen ganz bewusst unterschiedliche Körper, Leistungsniveaus und Lebensstile – von Activewear über Loungewear und Shapewear bis hin zu Activewear-Scrubs, für Frauen und Männer gleichermaßen. Dadurch entsteht ein deutlich breiteres Markenuniversum, als es viele unserer Wettbewerber bieten können.
Fabletics ist als digital ausgerichtete Marke gestartet und betreibt mittlerweile auch zahlreiche stationäre Stores. Welche Rolle spielt der Einzelhandel in Ihrer Strategie?
Wir möchten unsere Kund:innen dort erreichen, wo sie am liebsten einkaufen. Im stationären Handel gewinnen wir Menschen, die das haptische Erlebnis schätzen und ihre Ware am liebsten direkt mitnehmen. Gleichzeitig lassen sich dort Marken und Qualitäten leichter miteinander vergleichen – ein Vergleich, dem wir uns sehr selbstbewusst stellen. Und neue Kollektionen einfach auszuprobieren, fällt im Store oft leichter als online.
Welche Veränderungen im Sport-, Mode- und Lifestyle-Bereich beeinflussen derzeit die Entwicklung Ihrer Kollektionen besonders?
Auf der Modeseite prägen aktuelle Trends, neue Farben und Materialien unsere Kollektionen maßgeblich. Gleichzeitig entstehen laufend neue Sporttrends – Fitness Racing, der anhaltende Laufboom, Padel, Pickleball und zuletzt auch wieder Tennis. Dazu kommt der ungebrochene Trend zu sportlicher Mode im Alltag und im Berufsleben, wofür wir inzwischen eigene Kollektionen anbieten – gerade auch für Männer.
Was waren die größten Herausforderungen auf dem Weg von einer jungen Marke zu einem international aufgestellten Unternehmen?
Zum einen der bereits erwähnte Fokus – sich nicht in zu vielen Projekten gleichzeitig zu verlieren. Zum anderen die wachsende Komplexität globaler Lieferketten, verbunden mit der Notwendigkeit, uns angesichts immer häufigerer Krisen robuster und redundanter aufzustellen.
In welche Richtung möchten Sie Fabletics in den kommenden Jahren weiterentwickeln?
Wir entwickeln uns konsequent von einer klassischen D2C-Marke zu einer globalen Omni-Channel-Marke weiter und haben uns ein klares Ziel gesetzt: In den nächsten fünf Jahren wollen wir die Umsatzmarke von 2 Milliarden US-Dollar erreichen.
Welche drei Ratschläge würden Sie Gründerinnen und Gründern geben, die heute eine Consumer-Marke aufbauen und international skalieren möchten?
Erstens: Gerade am Anfang einen klaren Fokus auf das Kernsortiment und die Kernmärkte bewahren, dort maximal skalieren – und erst danach die Komplexität durch weitere Expansion erhöhen. Zweitens: Sich gezielt Expertise ins Haus holen – durch exzellente Mitarbeiter:innen, Supporter und Ambassadors, notfalls auch über Beteiligungen. Und drittens: Netzwerk und Erfahrung lassen sich weder durch künstliche Intelligenz noch durch reinen Antrieb ersetzen.
Implicity verbindet KI mit Remote Monitoring, um kardiologische Daten zentral auszuwerten und medizinische Teams bei der Patientenversorgung zu unterstützen.
Können Sie Implicity kurz vorstellen und erzählen, wie Ihre Erfahrungen als Elektrophysiologe zur Gründung des Unternehmens geführt haben?
Implicity ist ein MedTech-Unternehmen, das kardiologische Daten auf einer zentralen, KI-gestützten Plattform zusammenführt. Ich habe das Unternehmen 2016 gegründet, nachdem ich bereits mehrere Jahre als Elektrophysiologe gearbeitet hatte. Im klinischen Alltag zeigte sich immer wieder dasselbe Bild: Das Remote Monitoring sollte die kardiologische Versorgung eigentlich sicherer und effizienter machen. Tatsächlich mussten sich klinische Teams jedoch mit Meldungen aus verschiedenen proprietären Systemen auseinandersetzen, die jeweils eigene Logins und eine unterschiedliche Warnlogik erforderten.
Resultierend aus diesem Frust entstand die Idee für Implicity. Ärzte sollten einen zentralen Überblick über ihre Patienten erhalten, damit somit mehr Zeit für die Versorgung bleibt und weniger für die Verwaltung von Daten.
Wer steht heute hinter Implicity, und welche Kompetenzen braucht es, um Medizin, KI und internationales Wachstum miteinander zu verbinden?
Bei Implicity arbeiten Fachleute aus den Bereichen Medizin, Technologie und Regulierung eng zusammen. Zum Team gehören klinische Experten, Data Scientists, Machine-Learning-Spezialisten sowie Fachleute für Regulierung und Qualität. Das ist wichtig, da unsere Lösungen gleichzeitig sehr hohe medizinische Standards in verschiedenen Märkten erfüllen müssen, darunter den USA und der EU.
Ein international tätiges Medtech-Unternehmen benötigt zudem Kenntnisse der jeweiligen Erstattungssysteme, der Beschaffungsprozesse in Krankenhäusern und der klinischen Praxis vor Ort. All diese unterschiedlichen Perspektiven kommen bei Implicity zusammen. So können wir die technologische Entwicklung zügig vorantreiben und zugleich die hohen klinischen Anforderungen erfüllen, und dies ohne Abstriche in puncto medizinischer Genauigkeit.
Mit der aktuellen Finanzierungsrunde erhält Implicity 35 Millionen Euro Wachstumskapital. Warum ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für diesen nächsten Wachstumsschritt?
Inzwischen sind wir an einem Punkt angelangt, an dem klinische Ergebnisse, Technologie und Marktkenntnisse zusammenkommen. Daten aus der Praxis zeigen, dass die Sterblichkeit bei Patienten, die über unsere Plattform überwacht werden, um 26 Prozent niedriger ist. Weltweit betreuen wir inzwischen mehr als 120.000 Patienten. Wir haben zudem gezeigt, dass sich das auch operativ skalieren lässt. So konnte die Monitoring-Kapazität bei einem unserer Partnerkrankenhäuser in Frankreich um das Zwanzigfache erhöht werden.
Gleichzeitig stehen Gesundheitssysteme auf der ganzen Welt unter Druck, mit begrenzten Ressourcen mehr zu leisten. Auch die Erstattung von Remote Monitoring wird zunehmend ausgeweitet. Damit wächst der Bedarf an Lösungen, die medizinisches Personal bei der Versorgung unterstützen. Durch die Finanzierungsrunde sind wir imstande, unsere Plattform weiter auszubauen und medizinische Teams zu entlasten.
Mehr als 120.000 Patienten werden bereits über Ihre Plattform überwacht. Was verändert sich technologisch und organisatorisch, wenn Remote Monitoring in dieser Größenordnung stattfindet?
In dieser Größenordnung geht es nicht mehr nur darum, Daten zu erfassen, sondern vor allem darum, sie zu priorisieren. In einer Situation mit wenigen Patienten kann das medizinische Personal noch jede Übertragung einzeln prüfen. Bei Zehntausenden Patienten gilt es, die wirklich wichtigen Fälle herauszufiltern, und dabei muss eine Plattform unterstützen. Mithilfe von KI erkennt die Plattform dann, welche Daten sofortige medizinische Aufmerksamkeit erfordern, und welche unauffällig sind.
Damit gehen hohe technische Anforderungen einher. Das System muss zuverlässig arbeiten, einen Fehlalarm möglichst vermeiden und kontinuierlich Daten von Tausenden Geräten verarbeiten, ohne auch nur ein einziges kritisches Warnsignal zu übersehen.
Auch die Arbeit der medizinischen Teams verändert sich. Pflegekräfte und Ärzte müssen nicht mehr jeden Bericht einzeln prüfen, sondern können sich auf die Fälle konzentrieren, bei denen akuter Handlungsbedarf besteht. So konnte das Institut Mutualiste Montsouris in Frankreich etwa mit demselben Team statt 250 inzwischen 5.000 Patienten überwachen.
Ihre Plattform bündelt Daten verschiedener Systeme und Hersteller. Warum ist gerade diese Unabhängigkeit für Kliniken und Kardiologen so wichtig?
In Krankenhäusern werden Geräte verschiedener Hersteller eingesetzt. Ohne eine unabhängige Plattform müssen klinische Teams deshalb mit mehreren herstellereigenen Portalen arbeiten. Jedes Portal hat eine eigene Warnlogik, und die Systeme sind häufig weder untereinander noch mit der elektronischen Patientenakte vernetzt. Dadurch können wichtige Warnmeldungen übersehen werden, etwa weil das Portal eines bestimmten Herstellers an diesem Tag nicht geöffnet wurde.
Implicity bündelt die Daten herstellerunabhängig in einer zentralen Ansicht für Kliniken und Kardiologen. Warnmeldungen werden hierbei mithilfe von KI nach einheitlichen Kriterien ausgewertet und lassen sich anschließend in bestehende klinische Abläufe und elektronische Patientenakten integrieren.
Das bedeutet für Krankenhäuser auch mehr Unabhängigkeit: Sie sind beim Remote Monitoring nicht an das Ökosystem eines einzelnen Herstellers gebunden und bleiben langfristig flexibler.
In Deutschland nutzen 26 medizinische Einrichtungen Implicity für rund 2.000 Patienten. Welche Bedeutung hat der deutsche Markt für Ihre weitere europäische Expansion?
Deutschland ist für uns ein Schlüsselmarkt. Durch die Zusammenarbeit mit 26 Einrichtungen und rund 2.000 Patienten haben wir viel gelernt, beispielsweise wie man sich im strengsten Datenschutzumfeld Europas zurechtfindet und wie man das Vertrauen einer Ärzteschaft gewinnt, die sehr hohe Anforderungen an klinische Nachweise stellt.
Viele dieser Herausforderungen gibt es auch in anderen europäischen Gesundheitssystemen, wenn auch mit lokalen Unterschieden. In Deutschland entwickeln wir derzeit ein Modell, das als Blaupause für weitere europäische Märkte dienen soll. Dazu gehören regulatorische Anforderungen, die klinische Validierung und die Zusammenarbeit mit kardiologischen Fachgesellschaften.
Deutschland ist für uns daher nicht nur wegen der hohen Patientenzahlen wichtig. Die hier gesammelten Erfahrungen helfen uns auch, in weiteren europäischen Märkten schneller Fuß zu fassen.
Sie nennen eine um 26 Prozent niedrigere Sterblichkeitsrate als nachgewiesenen Effekt. Welche Rolle spielt klinische Evidenz dabei, Ärzte von neuen KI-Technologien zu überzeugen?
Ärzte sind darin geschult, neue Ansätze kritisch zu hinterfragen – und das aus gutem Grund. Immerhin tragen sie Verantwortung für das Leben ihrer Patienten. Eine neue Technologie muss sich daher durch echte Belege und nicht nur durch ein überzeugendes Verkaufsargument bewähren.
Aus diesem Grund haben wir früh in die Erhebung belastbarer klinischer Daten investiert und uns nicht allein auf die Produktentwicklung konzentriert. Ein Beispiel ist unsere EVIDENCE-RM-Studie, die in der Fachzeitschrift „Heart Rhythm“ veröffentlicht wurde. Das Ergebnis: Bei Patienten, die über unsere Plattform überwacht wurden, lag die Sterblichkeit 26 Prozent niedriger als bei der Nutzung herstellerspezifischer Systeme. Auch Krankenhausaufenthalte und Gesundheitskosten gingen zurück.
Solche groß angelegten, wissenschaftlich begutachteten Studien mit Daten aus der Versorgungspraxis sind entscheidend, um in der Medizin Vertrauen zu schaffen. KI kann dabei ein sehr wirkungsvolles Werkzeug sein. Im Gesundheitswesen wird sie sich aber erst dann durchsetzen, wenn sie ebenso gründlich getestet und validiert wurde wie andere medizinische Verfahren.
KI soll künftig stärker dabei helfen, Herzinsuffizienz vorherzusagen. Wie weit kann vorausschauendes Herzmonitoring gehen, ohne die medizinische Entscheidung des Arztes vorwegzunehmen?
Unser Grundsatz lautet: KI soll die Wahrnehmung des Arztes erweitern, nicht aber sein Urteil ersetzen. Prädiktive Anwendungen wie unsere von der FDA freigegebenen Algorithmen sollen Ärzte frühzeitig erkennen lassen, wenn sich der Gesundheitszustand eines Patienten zu verschlechtern droht, etwa im Fall einer Dekompensation. Die Algorithmen können entsprechende Signale bereits Tage früher sichtbar machen, sodass der Arzt schneller eingreifen kann.
Die Entscheidung, wie mit dieser Information umgegangen wird, bleibt dem klinischen Team überlassen. Das gilt beispielsweise für eine Anpassung der Medikation, die Einbestellung des Patienten oder weitere Untersuchungen. Für uns gibt es eine klare Grenze zwischen Vorhersage und medizinischer Entscheidung: KI kann darauf hinweisen, wo und mit welcher Dringlichkeit genauer hingeschaut werden sollte. Entscheiden sollte sie jedoch nicht.
Das ist klinisch notwendig und schafft bei Ärzten zugleich Vertrauen in Werkzeuge, die ihre ärztliche Expertise unterstützen, statt sie zu ersetzen.
Gesundheitsdaten gehören zu den sensibelsten Daten überhaupt. Welche Herausforderungen entstehen beim internationalen Wachstum durch unterschiedliche regulatorische Anforderungen?
Das ist einer der anspruchsvollsten Aspekte beim Aufbau eines international tätigen Medtech-Unternehmens. Es gibt keinen einheitlichen globalen Standard. In Europa gelten für uns die DSGVO und nationale Vorgaben für das Hosting von Gesundheitsdaten, in den USA hingegen HIPAA sowie die Regulierung durch die FDA. Die jeweiligen Regelwerke stellen unterschiedliche Anforderungen an die Speicherung, Verarbeitung und grenzüberschreitende Übertragung von Patientendaten.
Infolgedessen arbeiten unsere Compliance- und Qualitätsteams genauso eng mit unseren Ingenieuren zusammen wie unser klinisches Team. Jede neue Funktion und jeder neue Markt werden von Anfang an auf Datenschutz und mögliche regulatorische Auswirkungen als Medizinprodukt geprüft.
Dieser Ansatz mag Prozesse kurzfristig vielleicht etwas verlangsamen. Gleichzeitig ist es für uns ein Wettbewerbsvorteil. Krankenhäuser und Gesundheitssysteme benötigen einen Partner, dem sie ihre sensibelsten Daten anvertrauen können. Dass wir diese hohen Ansprüche von Anfang an in unsere Unternehmenskultur integriert haben, ist einer der Gründe, warum sie sich für eine Zusammenarbeit mit uns entscheiden.
Ein Schwerpunkt der Finanzierung liegt auf dem Ausbau des US-Geschäfts. Was unterscheidet den amerikanischen Markt von Europa und welche Chancen sehen Sie dort?
Der US-Markt ist sehr groß und anders strukturiert als der europäische Markt. So ist dort die Erstattung von Remote Monitoring über die Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) bereits etabliert. Dadurch haben Krankenhäuser und kardiologische Praxen einen starken wirtschaftlichen Anreiz, entsprechende Plattformen einzusetzen. In Europa entwickeln sich die Erstattungsmodelle dagegen je nach Markt unterschiedlich schnell.
Hinzu kommt die große Zahl implantierter Herzgeräte in den USA. Gleichzeitig ist das Remote Monitoring dort auf zahlreiche herstellerspezifische Systeme verteilt. Eine unabhängige Plattform, die diese Systeme zusammenführt, kann deshalb einen besonderen Mehrwert bieten.
Im Jahr 2022 haben wir unseren US-Standort in Cambridge (Massachusetts) eröffnet. Dank der aktuellen Finanzierung können wir den kommerziellen Ausbau beschleunigen und die Plattform weiter an die klinischen und regulatorischen Anforderungen des US-Marktes anpassen. Ein erheblicher Teil der Finanzierung ist dafür vorgesehen. Entsprechend sehen wir dort in den kommenden Jahren unsere größte Wachstumschance.
Implicity möchte langfristig eine zentrale Plattform in einem bislang fragmentierten Remote-Monitoring-Markt aufbauen. Welche weiteren Bereiche könnten künftig hinzukommen?
Die Wurzeln von Implicity liegen in der Kardiologie, und für sich genommen bietet sie nach wie vor enorme Chancen. Unser zugrunde liegendes Modell ist jedoch nicht auf die Kardiologie beschränkt. Wir führen die Gerätedaten verschiedener Hersteller zusammen, nutzen KI, um klinisch relevante Fälle zu priorisieren, und integrieren die Plattform in bestehende Krankenhausabläufe. Das alles ist auch für andere Bereiche relevant.
Beim Monitoring chronischer Erkrankungen etwa gibt es ähnliche strukturelle Herausforderungen. Hierzu zählen fragmentierte Datenquellen, eine hohe Zahl an Warnmeldungen und medizinisches Personal, das einen verlässlichen Gesamtüberblick benötigt statt fünf einzelner Meinungen.
Langfristig soll Implicity deshalb zu einer Plattform werden, auf der auch andere Bereiche des Remote Patient Monitoring aufbauen können – mit demselben evidenzbasierten und herstellerunabhängigen Ansatz, den wir in der Kardiologie bewiesen haben.
Welche drei Ratschläge würden Sie Gründerinnen und Gründern geben, die ein Healthtech-Unternehmen aufbauen und gleichzeitig technologische Innovation, klinische Evidenz und regulatorische Anforderungen meistern müssen?
Erstens: Investiert früh in klinische Evidenz und nehmt sie ernst. Sie sollte kein Punkt auf einer Checkliste sein, dem man sich erst nach Fertigstellung des Produkts widmet. Belastbare, wissenschaftlich geprüfte Daten schaffen Glaubwürdigkeit bei Ärzten und Gesundheitssystemen. Und weil es Jahre dauert, solche Daten zu gewinnen, sollte man entsprechend früh damit beginnen.
Zweitens: Verankert regulatorische und qualitätsbezogene Expertise von Anfang an im Team. Im Healthtech-Bereich ist Compliance kein Hindernis für Innovation, sondern gehört zum Produkt dazu. Wer hier Fehler macht, kann Vertrauen verspielen, das sich erst über Jahre wieder aufbauen lässt.
Drittens: Bleibt dauerhaft im engen Austausch mit Ärzten und medizinischem Fachpersonal. Gute Healthtech-Produkte entstehen, wenn man klinische Abläufe wirklich versteht und den Menschen zuhört, die das Produkt jeden Tag einsetzen.
Das Berliner Defense-Tech-Unternehmen Ground A hat eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde über 9,1 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde von Vsquared Ventures, beteiligt sind unter anderem Quantum Systems sowie mehrere Venture-Capital-Investoren und Branchenexperten aus der europäischen Defense-Industrie. Erwähnenswert für die Branche: Es ist die erste größere Ground A Finanzierungsrunde, die Aufmerksamkeit erregt. Mit dem Kapital treibt Ground A die Industrialisierung seines ersten Produkts voran, eines laser- und softwarebasierten Systems zur Drohnenabwehr.
Kernfakten zur Ground A Finanzierung
Unternehmen: Ground A
Finanzierungssumme: 9,1 Millionen Euro
Rundentyp: Pre-Seed
Abschluss der Runde: Juni 2026
Lead-Investor: Vsquared Ventures
Weitere Investoren: Quantum Systems, GRIF, Robin Capital, ABACON, Leblon Capital, OVNI Capital
Weitere Unterstützer im Board/Umfeld: Florian Seibel, Sven Kruck, J14 Capital, Andreas Nauerz, Marlon Braumann, Stefan Roebel (Geschäftsführer Arx Robotics)
Gründung: Januar 2026
Sitz: Berlin und Düsseldorf
Produkt und Technologie
Ground A entwickelt mit der GA 1000 ein System zur Erkennung und Abwehr kleiner, agiler Drohnen. Die Plattform kombiniert Radar und weitere Sensorik mit Computer Vision, einer eigenen KI-Komponente und einer präzisen Laserwirkung. Übrigens ist dieses Produkt auch Teil der Ground A Finanzierungsrunde, bei der das Entwicklungskapital maßgeblich eine Rolle spielt. Erkennung, Klassifizierung und Verfolgung der Drohnen laufen automatisiert, die finale Entscheidung über den Einsatz des Effektors trifft weiterhin ein Mensch.
Konstruktiv ist die GA 1000 auf Mobilität ausgelegt: Das System hat einen Footprint in der Größe einer Europalette und lässt sich dadurch flexibel verlegen. Technisch setzt Ground A auf eine offene, hersteller- und systemagnostische Architektur – die GA 1000 ist kein isoliertes Stand-alone-Gerät, sondern für die Integration in bestehende Luftverteidigungs-, Führungs- und Leitsysteme sowie in land-, see- und luftgestützte Plattformen konzipiert.
Bemerkenswert ist das Entwicklungstempo: Ground A wurde im Januar 2026 gegründet und hat die GA 1000 innerhalb weniger Monate von der Prototypenphase in die Test- und Validierungsphase überführt. Für Investoren war dieser schnelle Fortschritt ein ausschlaggebendes Argument während der Ground A Finanzierungsrunde. Mit dem Abschluss dieser Phase tritt das Unternehmen nun erstmals breiter an die Öffentlichkeit.
CEO und Co-Founder Tobias Brune ordnet die bisherige Zurückhaltung so ein: Ground A habe sich bewusst zunächst auf das Produkt konzentriert, bevor man öffentlich über das Unternehmen gesprochen habe. Ziel sei ein System, das nicht nur funktioniere, sondern sich schnell industrialisieren und in großen Stückzahlen fertigen lasse.
Einordnung
Die Runde ist strategisch breit aufgestellt: Neben klassischen VC-Investoren wie Vsquared Ventures, GRIF, Robin Capital, ABACON, Leblon Capital und OVNI Capital ist mit Quantum Systems auch ein etablierter Defense-Tech-Player beteiligt. Besonders bei dieser Ground A Finanzierungsrunde zeigt sich, wie wichtig verschiedene Akteure aus der Branche geworden sind. Ergänzt wird das Konsortium um erfahrene Unternehmer aus der europäischen Defense- und Softwarebranche, darunter der Geschäftsführer des Robotik-Unternehmens Arx Robotics, Stefan Roebel.
Benedikt von Schoeler, General Partner bei Vsquared, ordnet die Investition in den größeren sicherheitspolitischen Kontext ein: Die Fähigkeit, Drohnen effektiv und kosteneffizient abzuwehren, werde zu einer Schlüsseltechnologie für die Sicherheit Europas. Entscheidend sei dabei, dass entsprechende Systeme mobil und schnell einsetzbar seien, um sowohl kritische zivile Infrastruktur dauerhaft zu schützen als auch kurzfristig dort verfügbar zu sein, wo militärische Bedrohungen entstehen. Genau diese Kombination aus operativer Flexibilität, technologischer Reife und industrieller Skalierbarkeit sieht von Schoeler bei Ground A gegeben.
Ausblick
Ground A plant, parallel zur Weiterentwicklung der GA 1000 den Aufbau einer modularen Serienfertigung in Deutschland voranzutreiben. Für 2027 ist eine weitere Finanzierungsrunde vorgesehen, mit der die Produktionskapazitäten deutlich erweitert werden sollen. Abschließend bleibt abzuwarten, wie die Ground A Finanzierungsrunde den weiteren Expansionskurs des Unternehmens unterstützen wird. Die GA 1000 versteht das Unternehmen dabei als ersten Baustein einer größer angelegten Produktplattform für Drohnen- und Luftabwehr, die sukzessive ausgebaut werden soll.
FAQ zur Ground A Finanzierung
Wie viel Kapital hat Ground A eingesammelt?
Ground A hat eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde über 9,1 Millionen Euro abgeschlossen.
Wer sind die Investoren von Ground A?
Lead-Investor ist Vsquared Ventures. Beteiligt sind zudem Quantum Systems sowie die Investoren GRIF, Robin Capital, ABACON, Leblon Capital und OVNI Capital.
Was macht Ground A?
Ground A entwickelt mit der GA 1000 ein laser- und softwarebasiertes System zur Drohnen- und Luftabwehr, das Radar, Sensorik, Computer Vision und KI kombiniert.
Wann wurde Ground A gegründet?
Ground A wurde im Januar 2026 gegründet und hat seinen Sitz in Berlin und Düsseldorf.
Wann soll die GA 1000 in Serie gehen?
Ground A plant den Aufbau einer modularen Serienfertigung in Deutschland, unterstützt durch eine für 2027 geplante weitere Finanzierungsrunde.
In der deutschen Gründungsszene wird Finanzierung fast immer als Eigenkapitalfrage verhandelt. Pre-Seed, Seed, Series A. Wer mehr Kapital braucht, plant die nächste Runde größer. Für reine Softwaremodelle geht diese Rechnung auf. Für Geschäftsmodelle mit physischen Assets ist sie die teuerste Variante, die es gibt.
Woran man ein asset-heavy Modell erkennt
Ein Modell ist asset-heavy, wenn ein wesentlicher Teil des Kapitals in Gegenständen gebunden ist, die über mehrere Jahre Erträge liefern. Geräte, Maschinen, Fahrzeuge, Produktionsanlagen, die über längere Zeit vermietet oder verleast werden, aber auch Lagerbestand vor einem vollständigen Verkauf. In der Bilanz erkennt man es am Anteil von Anlagevermögen und Vorräten an der Bilanzsumme, im Alltag am Cashbedarf beim Kunden-Onboarding. Das ist kein Konstruktionsfehler des Geschäftsmodells. Es ist eine andere Finanzierungslogik, und sie verlangt andere Instrumente.
Warum Eigenkapital hier am falschen Platz ist
Eigenkapital ist das teuerste Geld im Unternehmen. Es gehört dorthin, wo das Risiko hoch und der Ausgang offen ist: in Produktentwicklung, Markteintritt, Team. Ein Gerät oder eine Maschine, das über 36 Monate einen vertraglich zugesagten Mietertrag erwirtschaftet, ist kein offener Ausgang, denn dahinter stehen ein Vertrag, eine Amortisationsrechnung und ein Restwert.
Wer solche Positionen aus der Finanzierungsrunde bezahlt, verwässert die Anteile für etwas, das ein Kreditgeber zu deutlich geringeren Kapitalkosten finanzieren würde. Der Effekt wiederholt und verschlimmert sich mit jeder Wachstumsstufe.
Welche Instrumente in Frage kommen
Der einfachste Einstieg ist Leasing. Die Anschaffung wandert zum Leasinggeber, das Unternehmen zahlt eine Rate, die Liquidität bleibt im Betrieb. Beim Sale-and-Lease-Back verkauft man bereits angeschaffte Assets und mietet sie zurück. Das setzt gebundenes Kapital wieder frei.
Asset-based Lending geht einen Schritt weiter. Hier dient der Bestand selbst als Sicherheit für eine Kreditlinie, die mit dem Bestand mitwächst. Für Vorräte und Forderungen kommen Working-Capital-Linien und Factoring in Frage.
Was Kapitalgeber tatsächlich sehen wollen
Der häufigste Einwand lautet, Banken würden mit jungen Unternehmen ohnehin nicht sprechen. Das stimmt so nicht. Sie sprechen nur nicht über das Unternehmen, sondern über das Asset.
Gefragt wird nach der Werthaltigkeit. Wie lange hält der Gegenstand, was ist er nach der Nutzungsdauer noch wert, gibt es einen Zweitmarkt dafür? Und natürlich ist auch die Vertragsseite relevant: Wie lange laufen die Kundenverträge, wie hoch sind Ausfälle und vorzeitige Kündigungen? Wichtig ist auch, ob das Unternehmen weiß und nachweisen kann, wo sich welches Asset befindet und in welchem Zustand?
Wer diese Fragen mit Daten beantwortet, bekommt Gespräche. Wer sie mit Schätzungen beantwortet, bekommt keine.
Die Vorarbeit im Finance-Team
Damit ist auch klar, was vorher zu tun ist.
Es braucht ein vollständiges Asset-Register mit Anschaffungswert, Nutzungsdauer, Standort und Vertragszuordnung je Objekt. Es braucht eine Amortisationsrechnung je Objektgruppe, die zeigt, ab wann sich eine Anschaffung trägt. Und es braucht belastbare Zahlen zu Ausfällen und Verlusten aus der Vergangenheit, auch wenn sie unangenehm sind. Und es braucht ein Reporting, das monatlich in gleicher Struktur geliefert wird, denn Kreditverträge enthalten Berichtspflichten. Diese Vorarbeit dauert einige Monate. Sie sollte deshalb beginnen, bevor der Kapitalbedarf da ist.
Wo asset-basiertes Fremdkapital nicht hingehört
Ein asset-basierter Kredit ist kein Ersatz für ein tragfähiges Geschäftsmodell. Er verlangt feste Raten, unabhängig davon, wie der Monat gelaufen ist. Wer Personal, Marketing oder eine offene Produktentwicklung darüber finanziert, baut Druck auf, den das Modell noch nicht aushält und ist z.B. bei Venture Debt besser aufgehoben.
Dazu kommen Nebenbedingungen. Kreditverträge enthalten Covenants, also Kennzahlen, die eingehalten werden müssen, und sie enthalten Kündigungsrechte, wenn das nicht gelingt. Diese Klauseln gehören vor der Unterschrift durchgerechnet, und zwar im schlechten Szenario, nicht im geplanten. Ein Finanzierungsmix ist deshalb keine Entweder-oder-Entscheidung. Eigenkapital trägt das Risiko, Fremdkapital trägt die Assets.
Die Rechnung vor der nächsten Runde
Fremdkapital gilt in vielen jungen Unternehmen als Notlösung für später, als etwas für reife Firmen mit langer Historie. In der Praxis trägt es ab dem Zeitpunkt, an dem sich Assets planbar amortisieren, und das kann schon kurz nach der Seed-Phase der Fall sein.
Vor jeder Runde lohnt deshalb eine einfache Rechnung. Welcher Teil des geplanten Betrags fließt in Assets mit Vertrag, Nutzungsdauer und Restwert, und welcher Teil finanziert offenes Risiko? Der erste Teil gehört auf die Fremdkapitalseite geprüft, bevor das Term Sheet steht. Bei asset-heavy Modellen ist dieser Anteil oft größer, als das Gründungsteam erwartet. Die Runde fällt dadurch kleiner aus, das Unternehmen wächst deswegen aber nicht langsamer.
Bildcredits Flora von Heise-Rotenburg
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.
Elaria Dew begleitet Frauen durch die Menopause und verbindet wissenschaftlich fundierte Ansätze mit Longevity, personalisierter Orientierung und pflanzenbasierten Produkten.
Können Sie Elaria Dew kurz vorstellen und erzählen, wie die Idee für das Unternehmen entstanden ist?
Elaria Dew ist eine Female-Health- und Longevity-Marke mit Sitz in Liechtenstein. Wir begleiten Frauen während der Perimenopause, Menopause und Postmenopause mit natürlichen, wissenschaftlich fundierten Lösungen. Dabei verstehen wir uns nicht ausschließlich als Anbieter von Nahrungsergänzungsmitteln. Unser langfristiges Ziel ist ein ganzheitliches Ökosystem, das pflanzenbasierte Produkte, personalisierte Orientierung, fundiertes Wissen, digitale Angebote und eine vertrauensvolle Community miteinander verbindet.
Die Idee entstand aus der Beobachtung einer deutlichen Versorgungslücke: Obwohl die Wechseljahre jede Frau betreffen, fühlen sich viele Frauen in dieser Phase nicht ausreichend gesehen, informiert oder individuell begleitet. Gleichzeitig bestehen noch immer gesellschaftliche Tabus und überholte Vorstellungen. Die Menopause wird häufig mit Verlust, Einschränkung oder dem Ende von Jugend und Leistungsfähigkeit verbunden.
Wir wollten ein neues Narrativ schaffen: „From Menopause to Menobloom“. Für uns ist die Menopause kein Ende, sondern ein biologischer Übergang und der mögliche Beginn eines neuen, kraftvollen Lebensabschnitts. Aus diesem Gedanken entstand Elaria Dew.
Wer steht hinter Elaria Dew, und welche Erfahrungen bringen Sie in den Bereichen Frauengesundheit und Wissenschaft ein?
Ich bin Dr. Otto C. Frommelt, Mitgründer und CEO von Elaria Dew. Meine Schwerpunkte liegen insbesondere in den Bereichen Unternehmensführung, Strategie, Innovation und dem Aufbau zukunftsorientierter Geschäftsmodelle. Bei Elaria Dew verbinde ich unternehmerische Verantwortung mit der Überzeugung, dass wirtschaftlicher Erfolg und gesellschaftlicher Mehrwert zusammengehören können oder, wie ich es gerne formuliere: „Doing well by doing good.“
Die wissenschaftliche Leitung liegt bei unserer Chief Science Officer Dr. Dorothea Portius. Sie ist promovierte Ernährungswissenschaftlerin und verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung in Forschung, personalisierter Ernährung sowie wissenschaftlicher und medizinischer Beratung. Ihre Arbeit beschäftigt sich unter anderem mit Stoffwechselgesundheit, Mikrobiom, funktioneller Ernährung und der Übertragung wissenschaftlicher Erkenntnisse in praxistaugliche Gesundheitslösungen.
Sie verantwortet bei uns maßgeblich die wissenschaftliche Bewertung von Inhaltsstoffen, die Entwicklung und Kombination der Formulierungen sowie die wissenschaftliche Logik unseres modularen Systems und des Wellness Check Symptom Trackers. Uns ist wichtig, Wissenschaft nicht als Marketingbegriff zu verwenden, sondern sie tatsächlich in die Produktentwicklung und die gesamte Nutzerinnenreise einzubeziehen.
Welche Vision verfolgen Sie mit Elaria Dew, und warum möchten Sie die Wahrnehmung der Menopause verändern?
Unsere Vision ist es, eine neue Ära der Longevity Care für Frauen in der Menopause und darüber hinaus mitzugestalten. Frauen sollen in dieser Lebensphase Zugang zu verständlichem Wissen, individueller Unterstützung und seriösen, wissenschaftlich fundierten Angeboten erhalten.
Die Menopause wird gesellschaftlich noch immer zu häufig als Defizit oder als Verlust von Attraktivität, Energie und Leistungsfähigkeit dargestellt. Diese Perspektive wird weder der biologischen Realität noch den Frauen selbst gerecht. Viele Frauen befinden sich in dieser Zeit in verantwortungsvollen beruflichen und privaten Positionen, sie verfügen über Erfahrung, Kompetenz und Gestaltungskraft. Gleichzeitig erleben sie aber möglicherweise Schlafprobleme, Hitzewallungen, Stimmungsschwankungen, Erschöpfung oder Veränderungen ihrer körperlichen und sexuellen Gesundheit.
Mit unserem Begriff „Menobloom“ möchten wir den Fokus deshalb vom vermeintlichen Verlust auf Entwicklung, Selbstkenntnis und neue Lebensqualität lenken. Dabei wollen wir Beschwerden keinesfalls romantisieren oder verharmlosen. Vielmehr möchten wir Frauen ernst nehmen, ihre Erfahrungen sichtbar machen und ihnen helfen, informierte Entscheidungen für ihr Wohlbefinden zu treffen.
An welche Frauen richtet sich Ihr Angebot, und welche Bedürfnisse stehen bei der Produktentwicklung besonders im Mittelpunkt?
Unser Angebot richtet sich insbesondere an Frauen ab etwa 40 Jahren, die erste Veränderungen in der Perimenopause wahrnehmen, sich bereits in der Menopause befinden oder ihre Gesundheit und Lebensqualität in der Postmenopause langfristig unterstützen möchten.
Im Mittelpunkt stehen die sehr unterschiedlichen Bedürfnisse dieser Frauen. Dazu gehören beispielsweise Schlafqualität, Energie, emotionale Balance, Temperaturregulation, mentale Klarheit, Intimität, Knochen- und Stoffwechselgesundheit sowie das allgemeine Wohlbefinden.
Uns ist aber genauso wichtig, WIE Frauen angesprochen werden. Sie wünschen sich keine dramatisierenden Botschaften und keine pauschalen Versprechen, sondern verständliche Informationen, Diskretion, Qualität und eine Begleitung auf Augenhöhe. Deshalb betrachten wir nicht nur einzelne Produkte, sondern die gesamte Erfahrung: von der ersten Einordnung der persönlichen Situation über die Produktauswahl bis zu Wissen, Community und langfristiger Unterstützung.
Unsere Produkte sind hormonfreie, botanisch ausgerichtete Nahrungsergänzungsmittel. Sie sollen einen gesunden Lebensstil und das persönliche Wohlbefinden unterstützen, ersetzen aber weder eine medizinische Diagnose noch eine individuell notwendige Behandlung.
Sie setzen auf einen modularen Ansatz statt auf eine Lösung für alle. Warum ist Individualisierung gerade während der Wechseljahre wichtig?
Weil es „die eine Menopause“ nicht gibt. Zeitpunkt, Dauer, Art und Intensität der Veränderungen können sich von Frau zu Frau erheblich unterscheiden. Selbst bei derselben Frau können sich die Bedürfnisse im Verlauf der Perimenopause und Postmenopause verändern. Während anfangs möglicherweise Schlaf und Stimmung im Vordergrund stehen, können später Hitzewallungen, Energie, Intimität oder die langfristige Knochen- und Stoffwechselgesundheit wichtiger werden.
Ein einziges Produkt mit möglichst vielen Inhaltsstoffen wird dieser Vielfalt aus unserer Sicht nicht gerecht. Unser modulares 5-Sterne-System folgt deshalb dem Prinzip: so gezielt wie möglich und nur so umfassend wie nötig. Die fünf Essenzen adressieren unterschiedliche Bedürfnisse und können abhängig von der individuellen Situation einzeln ausgewählt oder sinnvoll kombiniert werden.
Der Wellness Check Symptom Tracker unterstützt Frauen dabei, ihre aktuellen Beschwerden strukturiert zu reflektieren und passende Angebote zu finden. Das schafft Orientierung, ohne den Anspruch einer medizinischen Diagnose zu erheben. Personalisierung bedeutet für uns somit nicht, Menschen in starre Kategorien einzuordnen, sondern ihre individuelle Situation zum Ausgangspunkt zu machen.
Welche Rolle spielen wissenschaftliche Erkenntnisse bei der Auswahl und Entwicklung Ihrer pflanzenbasierten Produkte?
Wissenschaft bildet die Grundlage unserer Produktentwicklung. Zunächst betrachten wir nicht den gerade populärsten Inhaltsstoff, sondern das jeweilige physiologische Bedürfnis. Anschließend prüfen wir, welche botanischen Wirkstoffe und Mikronährstoffe dafür wissenschaftlich plausibel und sinnvoll kombinierbar sind.
Unsere Formulierungen orientieren sich an begutachteter Forschung und verbinden klinisch untersuchte pflanzliche Inhaltsstoffe mit synergistisch ausgewählten Mikronährstoffen. Dabei berücksichtigen wir neben der grundsätzlichen Evidenz auch Dosierung, Sicherheit, mögliche Wechselwirkungen, Bioverfügbarkeit und die physiologische Logik einer Kombination.
Dr. Dorothea Portius bringt hier ihre Erfahrung aus Ernährungswissenschaft, Stoffwechselforschung und personalisierter Ernährung ein. Wissenschaft bedeutet für uns allerdings auch, die Grenzen der verfügbaren Erkenntnisse transparent anzuerkennen. Nahrungsergänzungsmittel dürfen nicht mit Heilversprechen vermarktet werden. Deshalb unterscheiden wir klar zwischen wissenschaftlicher Plausibilität, zugelassenen gesundheitsbezogenen Aussagen und medizinischer Behandlung.
Was unterscheidet Elaria Dew aus Ihrer Sicht von anderen Marken für Nahrungsergänzung und Frauengesundheit?
Der wichtigste Unterschied ist die Verbindung mehrerer Bausteine. Elaria Dew steht nicht für eine pauschale „All-in-one“-Kapsel, sondern für einen personalisierten Longevity-Care-Ansatz.
Unser modulares 5-Sterne-System ermöglicht eine bedürfnisorientierte Produktauswahl. Hinzu kommen der digitale Wellness Check Symptom Tracker, wissenschaftlich aufbereitete Inhalte, die iMenobloom-App, unsere digitale Begleiterin Sofia und der Aufbau einer moderierten Community. Dadurch entsteht eine Kombination aus Produkt, Wissen, Selbstreflexion und Austausch.
Auch unsere Haltung unterscheidet uns: Wir wollen die Wechseljahre weder als Krankheit darstellen noch ihre möglichen Belastungen bagatellisieren. Ebenso vermeiden wir Wunderversprechen und kurzfristiges Trendmarketing. Unsere Markenwelt verbindet wissenschaftliche Präzision mit Wertschätzung, Natürlichkeit, Ästhetik und Diskretion. Frauen sollen sich bei uns nicht als Patientinnen oder als Problemfälle wahrgenommen fühlen, sondern als selbstbestimmte Menschen in einer bedeutenden Lebensphase.
Menopause und Longevity erhalten zunehmend Aufmerksamkeit. Wo sehen Sie dennoch die größten Versorgungslücken für Frauen über 40?
Die wachsende Aufmerksamkeit ist grundsätzlich positiv. Trotzdem bestehen weiterhin große Lücken zwischen öffentlicher Wahrnehmung, Forschung, medizinischer Versorgung und dem tatsächlichen Alltag von Frauen.
Eine zentrale Lücke liegt in der frühzeitigen Orientierung. Viele Frauen können erste Veränderungen der Perimenopause nicht richtig einordnen. Beschwerden wie Schlafprobleme, Erschöpfung, Konzentrationsschwierigkeiten, Stimmungsschwankungen oder Veränderungen des Körpergewichts werden teilweise isoliert betrachtet, obwohl sie miteinander zusammenhängen können.
Hinzu kommen ein uneinheitlicher Zugang zu qualifizierter Beratung, begrenzte Gesprächszeit in der Versorgung und fehlende verlässliche Informationen. Auch Themen wie Intimität, mentale Gesundheit, Arbeitsfähigkeit sowie die langfristige Knochen-, Herz-Kreislauf- und Stoffwechselgesundheit erhalten häufig nicht genügend Aufmerksamkeit.
Longevity wurde außerdem lange überwiegend aus einer männlichen oder geschlechtsneutralen Perspektive betrachtet. Frauen benötigen jedoch Konzepte, die hormonelle Veränderungen, Lebensphase, Stoffwechsel, Muskel- und Knochengesundheit sowie ihre individuelle Lebenssituation gemeinsam berücksichtigen. Genau an dieser Schnittstelle zwischen Prävention, Alltag, Wissen und personalisierter Begleitung sehen wir großen Handlungsbedarf.
Wie möchten Sie verhindern, dass Longevity und Menopause lediglich zu neuen Lifestyle-Trends werden, statt Frauen einen echten Mehrwert zu bieten?
Indem wir Substanz vor Schlagworte stellen. Ein attraktiver Begriff allein verbessert noch keine Versorgung. Entscheidend sind nachvollziehbare wissenschaftliche Grundlagen, realistische Aussagen, Produktqualität, Transparenz und Angebote, die sich am tatsächlichen Bedarf der Frauen orientieren.
Wir wollen keine Angst erzeugen und auch nicht suggerieren, dass jede natürliche Veränderung „optimiert“ werden muss. Longevity verstehen wir nicht als Versprechen ewiger Jugend, sondern als Möglichkeit, Gesundheit, Selbstständigkeit und Lebensqualität möglichst lange zu erhalten.
Dazu gehört auch eine klare Abgrenzung zwischen Wellness und Medizin. Unsere Produkte und digitalen Angebote können Orientierung und Unterstützung bieten, ersetzen aber keine ärztliche Diagnose oder Therapie. Wenn Symptome medizinisch abgeklärt werden müssen, sollte das deutlich kommuniziert werden.
Langfristigen Mehrwert schaffen wir aus unserer Sicht außerdem durch Bildung, Symptomreflexion, Community und kontinuierliche Weiterentwicklung. Wir möchten nicht nur Produkte verkaufen, sondern Frauen helfen, ihren Körper besser zu verstehen und fundiertere Entscheidungen zu treffen.
Welche Herausforderungen begegnen Ihnen beim Aufbau einer Marke an der Schnittstelle von Frauengesundheit, Supplements und Longevity?
Eine zentrale Herausforderung ist die Balance zwischen wissenschaftlicher Genauigkeit und verständlicher Kommunikation. Die physiologischen Vorgänge während der Wechseljahre sind komplex. Gleichzeitig brauchen Frauen Informationen, die im Alltag zugänglich und handlungsorientiert sind, ohne wissenschaftliche Zusammenhänge unzulässig zu vereinfachen.
Im Supplementbereich kommen hohe Anforderungen an Qualität, Rohstoffauswahl, Formulierung, regulatorisch korrekte Kommunikation und Vertrauen hinzu. Die Branche ist teilweise von überzogenen Versprechen geprägt. Eine neue Marke muss deshalb glaubwürdig zeigen, wofür sie steht und wo ihre Grenzen liegen.
Eine weitere Herausforderung ist die Individualisierung. Ein modularer Ansatz ist erklärungsbedürftiger als ein einzelnes Universalprodukt. Dafür bietet er aus unserer Sicht langfristig den größeren Mehrwert. Zudem erfordert der Aufbau eines digitalen Ökosystems besondere Sorgfalt beim Datenschutz, bei sensiblen Gesundheitsinformationen und bei der Moderation einer Community.
Nicht zuletzt müssen wir ein noch immer tabuisiertes Thema sichtbar machen, ohne es zu kommerzialisieren oder Frauen neue Defizite einzureden. Diese Verantwortung nehmen wir sehr ernst.
Wie soll sich Elaria Dew in den kommenden Jahren weiterentwickeln, und welche Rolle könnte ein digitales Ökosystem dabei spielen?
Wir möchten Elaria Dew zu einer international relevanten Plattform für Menopause Wellness und Longevity Care entwickeln. Die pflanzenbasierten Produkte bleiben dabei ein wichtiger Baustein, sollen aber zunehmend durch digitale und wissensbasierte Angebote ergänzt werden.
Eine zentrale Rolle spielt die iMenobloom-App. Sie ist als geschützter Wellnessraum konzipiert, in dem Nutzerinnen unter anderem Stimmung, Schlaf, Energie, Hitzewallungen und weitere persönliche Signale dokumentieren und mögliche Muster reflektieren können. Hinzu kommen moderierte Community-Bereiche zu Themen wie Ernährung, Gynäkologie, Bewegung, Intimität und allgemeinem Wohlbefinden.
Mit Sofia entwickeln wir außerdem eine digitale Begleiterin, die allgemeine Wellness-Orientierung geben und Nutzerinnen durch das Elaria-Dew-Angebot führen kann – mit klaren Grenzen, wenn medizinischer Rat erforderlich ist. Perspektivisch sollen auch qualifizierte Expertinnen, Experten und regionale Partner besser zugänglich werden.
Das digitale Ökosystem soll keine menschliche Betreuung ersetzen. Es soll Wissen, Orientierung und Austausch niedrigschwelliger verfügbar machen und Frauen kontinuierlicher begleiten, als es ein einzelner Produktkauf leisten könnte. Langfristig möchten wir außerdem aus den Bedürfnissen und Rückmeldungen der Nutzerinnen lernen – selbstverständlich verantwortungsvoll und unter Beachtung des Datenschutzes.
Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die ein Unternehmen im Bereich Gesundheit und Wellbeing aufbauen möchten?
Erstens: Beginnen Sie mit einem echten, klar verstandenen Problem und nicht mit einem Trend. Sprechen Sie früh mit den Menschen, für die Sie eine Lösung entwickeln. Im Gesundheitsbereich entstehen relevante Angebote nicht allein am Schreibtisch, sondern aus dem Zusammenspiel von Wissenschaft, Alltagserfahrung und konkreten Bedürfnissen.
Zweitens: Bauen Sie wissenschaftliche und regulatorische Kompetenz von Beginn an in das Unternehmen ein. Evidenz, Sicherheit und Qualität dürfen keine nachträgliche Ergänzung des Marketings sein. Gleichzeitig muss man bereit sein, offen zu kommunizieren, was ein Angebot leisten kann – und was nicht.
Drittens: Denken Sie langfristig und schaffen Sie Vertrauen. Gerade im Gesundheitsbereich ist Vertrauen wichtiger als kurzfristiges Wachstum. Das betrifft Produktqualität und Datenschutz ebenso wie Sprache, Kundenservice und den Umgang mit Kritik. Ein starkes Unternehmen entsteht aus einem klaren Purpose, einem kompetenten interdisziplinären Team und der Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen.
Titelbild: Dr. Otto Frommelt (CEO) Bildcredits: ELARIA DEW PR
OroraTech nutzt die Bits & Pretzels seit den Anfangsjahren, um ein starkes Netzwerk aufzubauen, Feedback zu erhalten und die Geschäftsidee weiterzuentwickeln
Können Sie OroraTech kurz vorstellen und erzählen, wie sich das Unternehmen seit den Anfangsjahren entwickelt hat?
Ich bin Thomas Grübler, Mitgründer und Chief Strategy Officer von OroraTech und CEO von OroraTech USA.
Kurz: Wir erkennen und beobachten Waldbrände mit Satelliten.
Lang: Wir betreiben eigene Thermalinfrarot-Satelliten, die Wärmesignaturen weltweit erfassen und direkt klassifizieren. Dazu kommt unsere Wildfire Solution, eine Anwendung für das Waldbrandmanagement. Sie fusioniert öffentliche Satellitendaten mit denen unserer eigenen Satelliten. Unsere Kunden sind sehr divers: von der kommerziellen Forstwirtschaft über kleine regionale Bezirke bis hin zu ganzen Bundesstaaten, Ländern und der Europäischen Kommission.
Seit Januar 2022 haben wir eigene Satelliten im Orbit, im Mai 2026 haben wir vier davon für Griechenland gestartet, das erste nationale Waldbrand-Satellitensystem der Welt. Heute sind wir rund 170 Leute in München, Athen, Vancouver und Denver.
2017 waren Sie mit OroraTech erstmals bei der Bits & Pretzels. In welcher Phase befand sich das Unternehmen damals und mit welchen Erwartungen gingen Sie auf das Gründerfestival?
Damals hatten wir nur eine Idee. Wir nannten sie „Satellite as a Service“: Jede Organisation und jedes Land sollte einfach ohne Erfahrung eigene Satelliten betreiben können.
Wir suchten Feedback und Investoren. Satelliten sind ja auch nicht günstig
Neun Jahre später kauft Griechenland genau das, wovon uns 2017 alle abgeraten haben: Satelliten-as-a-Service, aber inklusive den Sensoren und der Software als System.
Gespräche auf der Bits & Pretzels halfen Ihnen, Ihre Geschäftsidee weiterzuentwickeln. Welche Impulse waren für den späteren Fokus auf Waldbrand Intelligence besonders wichtig?
Damals waren wir wirklich zu früh. Die häufigste Frage war: Wie kommt der Satellit überhaupt ins All? Meine Antwort „per Rakete“ war irgendwie auch nicht zufriedenstellend.
Wir haben schnell gelernt, dass wir uns auf die Datenprodukte und die Anwendung konzentrieren müssen.
Wie haben Sie die Bits & Pretzels genutzt, um ehrliches Feedback zu bekommen und die eigenen Annahmen über das Geschäftsmodell zu überprüfen?
Bits & Pretzels hat eine Eigenheit, die es bei nicht vielen Konferenzen gibt: Man kommt sehr schnell ins Gespräch.
Und wenn man gerade mit niemandem spricht, stellt man sich einfach in die Schlange zum Kaffee, holt sich ein Essen und setzt sich an einen Biertisch dazu, oder geht zum Weißbierkarussell. Das Konzept funktioniert sehr gut und bringt die Leute zum Austausch.
Über das Netzwerk entstanden Kontakte zu Mitarbeitern, Kunden, Partnern und Investoren. Wie wird aus einer ersten Begegnung eine langfristig wertvolle Beziehung?
Vieles hängt natürlich am Follow-up. Ich schreibe mir gerne eine Notiz auf die Visitenkarte, dann weiß ich drei Tage später noch, bei wem ich mich mit welchem Thema melden wollte. Tauscht man nur LinkedIn-Profile aus, klappt das nicht so gut. Irgendeine Notiz sollte man sich nach spannenden Gesprächen immer machen.
2022 waren Sie mit OroraTech als Aussteller zurück und schlossen eine Series B über 25 Millionen Euro ab. Welche Rolle spielte das über Jahre aufgebaute Netzwerk auf diesem Weg?
Jede Investmentrunde basiert auf Netzwerk und Vertrauen. Selten investiert jemand nach dem ersten Call, man muss sich schon öfter gesehen haben. Da hilft es, bei Bits & Pretzels früh für Sichtbarkeit zu sorgen.
Viele Gründer besuchen die Bits & Pretzels mit dem Ziel, Investoren kennenzulernen. Warum sollte Networking Ihrer Erfahrung nach deutlich früher beginnen?
Weil man zu dem Zeitpunkt, an dem man Geld braucht, kein Netzwerk mehr aufbauen kann. Wer erst zur Runde auftaucht, verkauft, und das merkt jeder.
Der wichtigere Punkt: In der frühen Phase sind Investoren gar nicht die beste Zielgruppe. Andere Gründer und Leute aus der Industrie sagen einem viel ehrlicher, ob das Produkt überhaupt gebraucht wird. Diese Gespräche haben uns 2017 mehr gebracht als jedes Investorenmeeting.
Bei mehreren tausend Teilnehmern sind die möglichen Kontakte enorm. Wie bereiten Sie sich auf die Bits & Pretzels vor, um gezielt die richtigen Menschen zu treffen?
Es empfiehlt sich natürlich, vorab die wichtigsten Teilnehmer zu recherchieren, also zum Beispiel Investoren, die für die aktuelle oder nächste Runde interessant sein könnten. Über die Plattform kann man gut Meetings ausmachen.
Ich bin aber trotzdem ein Fan vom „geplanten Zufall“. Man muss sich bewusst auch Zeit ohne Meetings reservieren, um mal aus der eigenen Bubble auszubrechen und neue Menschen kennenzulernen. So kamen schon wertvolle Intros und Empfehlungen zu Leuten zustande, die (bewusst) nicht über die Konferenz-App erreichbar waren.
Welche Fehler sollten Gründer vermeiden, wenn sie Veranstaltungen wie die Bits & Pretzels für Kundenakquise, Recruiting oder Finanzierung nutzen möchten?
Nicht jedes Gespräch ist ein Sales-Gespräch. Das Numbers Game ist hier fehl am Platz, es geht vorrangig um Netzwerk. Wenn mir jemand etwas verkaufen will, suche ich meistens das Weite.
2026 kehren Sie als Table Captain zur Bits & Pretzels zurück. Was möchten Sie in dieser neuen Rolle an die nächste Generation von Gründern weitergeben?
Drei Dinge: Pivots sind normal, unsere ersten drei Jahre waren im Grunde zwei Pivots. Hört aufmerksam zu, die unangenehmste Frage am Tisch ist meistens die wertvollste. Und habt Spaß dabei, das hält länger als jede Runde.
Wenn Sie heute auf Ihren ersten Besuch mit OroraTech bei der Bits & Pretzels 2017 zurückblicken: Welche drei Ratschläge würden Sie Ihrem jüngeren Ich mit auf den Weg geben?
Konzentriere dich früher darauf, was jemand mit deiner Technologie eigentlich anfangen soll. Kundennutzen zuerst, Technologie danach. Und plan von Anfang an mehr Zeit ein. Im Weltraum dauert alles länger. Den Rest würde ich genauso wieder machen, auch die Umwege. Darf man das so sagen?
KI spart Zeit. Wirklich? Fünf Aufgaben, die Gründer heute abgeben können. Drei, die sie behalten sollten
Wer gründet, hat selten für jede Aufgabe den passenden Spezialisten im Team. Gerade am Anfang landen Social Media, Newsletter und Analytics oft bei denselben zwei oder drei Menschen, zusätzlich zum eigentlichen Geschäft. KI bringt dabei natürlich Entlastung. Aber nicht bei jeder Aufgabe gleichermaßen.
In unserem Agenturalltag bei Attractive Media arbeiten wir täglich mit KI, für eigene Inhalte genauso wie für die Marken und Unternehmen, die wir betreuen, und wir entwickeln eigene KI-Werkzeuge für Social Media. Dabei zeigt sich schnell, wo sie Marketingprozesse wirklich beschleunigt. Und wo der vermeintliche Zeitgewinn durch Korrekturen oder generische Ergebnisse wieder verloren geht.
Für Gründer ist deshalb nicht die Frage entscheidend: Welche Aufgaben kann ich sinnvoll abgeben? Welche besser nicht?
1. Recherche: Den Anfang beschleunigen
Marktentwicklungen zusammentragen, Trendthemen recherchieren, Studien finden, Wettbewerber vergleichen: KI kann aus Stunden Minuten machen. Vor allem zu Beginn einer Recherche ist sie ein hervorragender Sparringspartner, um zu strukturieren und relevante Fragestellungen zu identifizieren.
Was wir nicht abgeben: den Faktencheck. Quellen, Zahlen und Zitate gehören weiterhin überprüft. Insbesondere, wenn daraus öffentlich kommunizierte Inhalte entstehen. KI ersetzt nicht die persönliche wie auch journalistische Sorgfalt.
2. Aus Ideen erste Entwürfe machen
Die leere Seite kostet oft mehr Zeit als das Schreiben selbst. Genau hier ist KI stark. Aus Stichpunkten schreibt sie den LinkedIn-Post, eine Gliederung für einen Newsletter oder ein Skript für ein kurzes Video.
Ein zusätzlicher Zeitgewinn, den wir im Alltag stark nutzen: sprechen statt tippen. Statt eine Idee erst mühsam in Stichpunkte zu übersetzen, kann man sie der KI einfach diktieren oder im Sprachmodus erklären. Zwei Minuten frei gesprochen liefern oft mehr Kontext als zehn Minuten Tippen – und vor allem mehr von der eigenen Sprache, Haltung und Gedankenführung. Die KI übernimmt anschließend Struktur und ersten Entwurf.
Unser Erfahrungswert: Je besser das Ausgangsmaterial, desto besser das Ergebnis. Wer einer KI nur sagt „Schreib mir einen LinkedIn-Post über Führung“, bekommt meistens genau das, was schon hundert andere veröffentlicht haben.
Wir nutzen KI deshalb eher als ersten Texter als als finalen Redakteur. Der Entwurf darf von der Maschine kommen. Haltung, Erfahrung und Persönlichkeit müssen vom Menschen kommen. Also von uns.
3. Einen Inhalt mehrfach nutzen
Einer der größten Zeitfresser im Social Media ist die Annahme, für jeden Kanal ständig etwas Neues produzieren zu müssen. Dabei steckt in einem guten Thema häufig genug Material für mehrere Formate.
Aus einem längeren Expertenbeitrag lassen sich mit KI beispielsweise Ideen für LinkedIn, ein Reel-Skript, mehrere kurze Posts oder ein Newsletter-Einstieg entwickeln.
Aber auch hier gilt: Copy & Paste funktioniert selten. LinkedIn ist nicht Instagram und ein Reel nicht zwingen für Youtube geeignet. KI hilft, Inhalte zu übersetzen. Die individuelle Anpassung an Zielgruppe, Plattform und Tonalität bleibt entscheidend.
4. Routinearbeit abgeben
Nicht jede Aufgabe braucht Kreativität. Texte kürzen, Varianten einer Headline entwickeln, Interviewnotizen strukturieren, Transkripte zusammenfassen oder längere Inhalte auf Kernaussagen reduzieren: Gerade bei solchen wiederkehrenden Aufgaben sehen wir im Agenturalltag einen deutlichen Zeitgewinn.
Mein einfacher Test dafür: Muss ich für eine Aufgabe denken oder hauptsächlich abarbeiten? Je stärker eine Tätigkeit nach klaren Regeln und wiederkehrenden Mustern funktioniert, desto eher lohnt sich KI. Passt ein Ergebnis nicht, ist ein zweiter Versuch mit besserem Briefing meist schneller als das Nachbessern von Hand.
5. Den ersten Blick auf Daten werfen
Auch bei Analytics kann KI Arbeit abnehmen. Reichweiten, Interaktionen oder Entwicklungen verschiedener Beiträge lassen sich schneller zusammenfassen und erste Muster identifizieren.
Aber Vorsicht: Eine Zahl zu erkennen ist etwas anderes, als sie richtig zu interpretieren. Ein Post mit weniger Reichweite kann für ein Unternehmen erfolgreicher sein, wenn er genau die richtigen Kunden erreicht hat. Für uns zählt am Ende nicht die Reichweite, sondern die Anfrage, die daraus entsteht. Strategie lässt sich deshalb nicht aus einer einzelnen Kennzahl automatisieren.
KI zeigt das Ergebnis. Warum es passiert ist und was daraus folgt, braucht weiterhin Kontext und Erfahrung.
Was wir bewusst nicht an KI abgeben
Der größte Irrtum liegt darin, KI als Ersatz für Expertise zu betrachten. Wir automatisieren viel, aber nicht die Verantwortung, Ergebnisse kritisch zu bewerten. Drei Dinge bleiben bei uns immer beim Menschen.
Erstens die Strategie: Positionierung, Zielgruppe und die Frage, welche Botschaft ein Unternehmen überhaupt vertreten will.
Zweitens die sensible Kommunikation: Kundengespräche, Beschwerden, alles, was Vertrauen kostet, wenn es schiefgeht.
Drittens die Verantwortung: Was veröffentlicht wird, verantwortet das Unternehmen, nicht das Werkzeug. Dazu gehört, KI-erzeugte Inhalte dort zu kennzeichnen, wo es vorgeschrieben ist, und keine Kundendaten in Tools zu geben, deren Datenschutz man nicht geprüft hat.
Eine Falle, die wir bei Gründern oft sehen: Die gesparte Zeit fließt in mehr Beiträge statt in bessere. Fünf austauschbare Posts bringen weniger als zwei mit klarer Haltung.
Genau darin liegt der Produktivitätsgewinn: KI schafft Freiräume für die Arbeit, bei der Erfahrung, Urteilskraft und Persönlichkeit gefragt sind.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Was kann KI für mich machen? Sondern: Wofür will ich meine eigene Zeit künftig bewusst einsetzen?
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.
Furo sammelt 4 Millionen Dollar ein, um Batteriespeicher in der Industrie profitabel zu machen
US-Investoren um TQ Ventures und den Fonds von Sheryl Sandberg finanzieren das Münchner Software-Unternehmen. Furo ersetzt die starre Regelsteuerung von Speichern durch Prognose, Optimierung und Vermarktung in einer Plattform.
München, 11. September 2026 — Das Münchner Energie-Software-Unternehmen Furo (vormals Lumera Energy) hat eine Finanzierungsrunde über 4 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird sie vom US-Investor TQ Ventures. Beteiligt sind außerdem Neo, das VC von Sheryl Sandberg (Sandberg Bernthal Venture Partners) und CDTM Venture Capital. Das Kapital fließt in die Weiterentwicklung der Software, die Skalierung in weitere europäische Märkte und den Ausbau des Teams.
„Unsere Kunden haben keine Batterie gekauft, um eine Technologie zu besitzen, sondern um ihre Stromrechnung zu senken. In einem der volatilsten Strommärkte der Welt entscheidet darüber die Software, nicht die Hardware. Genau deshalb haben wir Furo gegründet”, sagt Lena Sophia Voß, Co-Founderin von Furo.
Steigende Strompreise treffen die Industrie zuerst
Der weltweite Energiebedarf von KI-Rechenzentren treibt die Nachfrage massiv: Der Stromverbrauch von Rechenzentren soll sich bis 2035 nahezu verdreifachen, die Großhandelspreise könnten in den nächsten fünf Jahren um bis zu 50 Prozent steigen. Am stärksten trifft das energieintensive Industrieunternehmen, vor allem in Deutschland, wo die Strompreise ohnehin zu den höchsten weltweit zählen.
Batteriespeicher schaffen genau hier Abhilfe, indem sie überschüssigen Solar- oder Windstrom speichern und bei Bedarf wieder abgeben. Das Problem ist, dass die meisten Anlagen bislang nach starren, vorprogrammierten Regeln laufen, unabhängig davon, wie sich das Wetter oder die Strompreise gerade entwickeln.
Was Furo anders macht
Furos Software funktioniert anders, denn sie prognostiziert Strompreise und Wetter bis zu 48 Stunden im Voraus und entscheidet in Echtzeit, wann ein Speicher lädt, wann er Strom abgibt oder verkauft. Das Ergebnis: Kunden können ihre Stromkosten um bis zu 40 Prozent senken. Vertrieben wird nicht direkt an Endkunden, sondern über Installateure, Projektentwickler, Speicherhersteller und Energieversorger. Über 800 Unternehmen nutzen die Plattform an mehr als 6.000 Standorten in Deutschland und Europa. Die Plattform passt sich der jeweiligen Rolle an, von der Systemauslegung über den Anlagenbetrieb bis zur Vermarktung freier Kapazität im Energiehandel.
„Unsere Industrie- und Gewerbekunden wollen keine Technologie kaufen, sie wollen ihre Stromkosten senken. Mit der Softwareplattform von Furo können wir genau dieses Versprechen halten: Von der Auslegung des Systems über die Betriebsoptimierung bis zur Vermarktung überschüssiger Kapazität liefert uns Furo einen entscheidenden Baustein für den Wettbewerbsvorteil unserer Gesamtlösung im Gewerbe- und Industriesegment. Wir und unsere Kunden gewinnen Transparenz darüber, was unsere Batterie tatsächlich tut und warum. Diesen Unterschied können wir schon im Vertrieb sehen. Wir haben heute deutlich mehr Speicherprojekte als noch vor einem Jahr”, sagt Ben Rohloff, Director Commercial & Industrial bei Enpal.
Bewusste Entscheidung für München
Gegründet wurde Furo von Lena Sophia Voß, Leonie Wagner und Simon Wittner, die sich im gemeinsamen Masterprogramm am Center for Digital Technology and Management (CDTM) der LMU München und der Technischen Universität München kennenlernten. Das Team bringt Erfahrung aus dem Silicon Valley mit, unter anderem von Apple, Google X, der Stanford University, der UC Berkeley und der Boston Consulting Group. 2025 wurde Furo als einziges europäisches Start-up in das US-Accelerator-Programm Neo aufgenommen.
Gerade der deutsche Strommarkt gilt aufgrund des schnellen Ausbaus von Wind- und Solarenergie als einer der volatilsten weltweit. Das Forecasting-Modul von Furo rechnet genau diese Schwankungen ein, während statische Systeme bislang blind bleiben. Unflexible Energienachfrage kostet Industrieunternehmen weltweit schätzungsweise 580 Milliarden US-Dollar pro Jahr. Die Ursache liegt nicht im Ausbau erneuerbarer Energien selbst, sondern in Preisvolatilität, hohen Netzentgelten, Lastspitzen und fehlender Flexibilität im Verbrauch.
„Lena, Leonie und Simon verstehen den europäischen Energiemarkt in einer außergewöhnlichen Tiefe. Das ist ein bemerkenswertes Beispiel für Team-Market-Fit. Gemeinsam bringen sie herausragende technische Tiefe und operative Erfahrung im komplexesten Strommarkt Europas mit. Das zeigt sich bereits in der Zahl der Projekte und den Daten, die sie aufgebaut haben. In Verbindung mit einem globalen Markt für Speicherflexibilität, der sich in den kommenden Jahren vervielfachen dürfte, sehen wir hier eine der größten Chancen in Europa und darüber hinaus”, so Schuster Tanger, Co-Founding Partner bei TQ Ventures.
Was ich nach 35 Jahren Unternehmertum über Entscheidungen, Fehler und Neuanfänge gelernt habe
Wenn ich heute auf rund 35 Jahre als Unternehmer zurückblicke, denke ich nicht zuerst an Umsätze, Mitarbeiterzahlen oder einzelne Erfolge. Ich denke an Entscheidungen.
An gute Entscheidungen. An schlechte Entscheidungen. Und vor allem an Entscheidungen, bei denen ich erst Jahre später verstanden habe, was sie bewirkt haben.
Ich habe ein Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern aufgebaut. Ich habe Wachstum erlebt, Veränderungen, Rückschläge und Neuanfänge. Heute, mit 55, beschäftige ich mich wieder intensiv mit neuen Geschäftsmodellen und künstlicher Intelligenz.
Dabei stelle ich fest: Technologien verändern sich enorm. Einige Grundregeln des Unternehmertums verändern sich dagegen kaum.
Erfahrung schützt nicht vor Fehlern
Einer der größten Irrtümer ist für mich die Vorstellung, dass Erfahrung irgendwann vor Fehlern schützt.
Das tut sie nicht.
Auch nach Jahrzehnten trifft man falsche Entscheidungen. Vielleicht sogar gerade deshalb, weil Erfahrung zu einer Gefahr werden kann. Wir glauben zu wissen, wie etwas funktioniert, weil es früher funktioniert hat.
Märkte interessieren sich aber nicht dafür, was gestern erfolgreich war.
Erfahrung ist deshalb nur dann wertvoll, wenn sie mit Neugier verbunden bleibt. Für mich bedeutet das heute: Erfahrung nutzen, aber gleichzeitig bereit sein, eigene Überzeugungen immer wieder infrage zu stellen.
Kursänderungen gehören zum Unternehmertum
Viele Gründer verbinden Erfolg mit einem möglichst geradlinigen Weg. Idee entwickeln, Unternehmen aufbauen, wachsen und irgendwann das große Ziel erreichen.
Meine Realität sah anders aus.
Unternehmertum verläuft selten gerade. Märkte verändern sich. Technologien entstehen. Kundenbedürfnisse verschieben sich. Menschen verändern sich ebenfalls.
Deshalb halte ich die Fähigkeit zur Kursänderung heute für eine der wichtigsten unternehmerischen Kompetenzen.
Ein Geschäftsmodell anzupassen bedeutet nicht automatisch, dass die ursprüngliche Idee schlecht war. Manchmal bedeutet es lediglich, dass man schneller gelernt hat.
Die entscheidende Frage lautet nicht: Habe ich meinen ursprünglichen Plan eingehalten?
Die bessere Frage lautet: Ist das, was ich heute mache, noch der beste Weg zu meinem Ziel?
Geschwindigkeit schlägt Perfektion
Wenn ich heute noch einmal gründen würde, würde ich viele Dinge schneller testen.
Früher wurden Geschäftspläne geschrieben, Produkte über Monate entwickelt und große Strukturen aufgebaut. Erst danach zeigte sich häufig, ob der Markt das Produkt überhaupt wollte.
Heute haben Gründer völlig andere Möglichkeiten.
Mit digitalen Werkzeugen und künstlicher Intelligenz können Ideen innerhalb weniger Tage konkretisiert werden. Konzepte lassen sich testen, Zielgruppen analysieren und erste Prototypen entwickeln.
Das verändert Unternehmertum fundamental.
Aber KI nimmt uns das Unternehmertum nicht ab.
Sie kann recherchieren, analysieren, formulieren und Prozesse beschleunigen. Sie kann uns helfen, mehr Möglichkeiten in kürzerer Zeit zu prüfen. Aber sie übernimmt weder Verantwortung noch unternehmerisches Urteilsvermögen.
Eine KI entscheidet nicht, wofür ich als Unternehmer stehen möchte. Sie baut kein echtes Vertrauen zu Mitarbeitern, Kunden oder Partnern auf. Und sie trägt auch nicht die Konsequenzen einer falschen Entscheidung.
Je leistungsfähiger unsere Werkzeuge werden, desto wichtiger werden deshalb menschliche Fähigkeiten: Erfahrung, Urteilskraft, Kreativität, Empathie, Mut und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
KI kann ein enormer Verstärker sein. Aber der Unternehmer muss weiterhin die Richtung bestimmen.
Erfolg beginnt mit Verantwortung
Eine Lektion ist für mich über all die Jahre besonders wichtig geworden: Als Unternehmer kann ich Verantwortung nicht delegieren.
Natürlich gibt es äußere Umstände. Wirtschaftskrisen, falsche Partner, neue Wettbewerber oder technologische Veränderungen können enorme Auswirkungen haben.
Aber die Frage, die mich weiterbringt, lautet nicht: Wer ist schuld?
Sie lautet: Was kann ich jetzt beeinflussen?
Diese Haltung verändert Entscheidungen. Sie richtet den Blick weg vom Problem und hin zur nächsten Handlungsmöglichkeit.
Gerade in schwierigen Phasen ist das entscheidend.
Neuanfangen hat kein Alterslimit
Mit 55 könnte ich sagen: Ich habe genug erlebt. Ich könnte mich auf das konzentrieren, was ich bereits kenne.
Mich reizt das Gegenteil.
Künstliche Intelligenz verändert gerade ganze Branchen. Neue Geschäftsmodelle entstehen in einer Geschwindigkeit, die ich in 35 Jahren Unternehmertum kaum erlebt habe.
Für junge Gründer ist das eine enorme Chance. Für erfahrene Unternehmer ebenfalls.
Denn Technologie ersetzt Erfahrung nicht. Sie verstärkt sie, wenn wir bereit sind, Neues zu lernen.
Vielleicht ist das meine wichtigste Erkenntnis nach 35 Jahren:
Unternehmertum bedeutet nicht, irgendwann alles zu wissen.
Es bedeutet, neugierig genug zu bleiben, immer wieder neu anzufangen.
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.
Mellow Rush positioniert sich als Mood Drink für besondere Momente und wird am 14. September 2026 in der Höhle der Löwen in einem Battle antreten.
Wie ist die Idee zu Mellow Rush entstanden, wer steht hinter dem Startup und welcher Moment hat euch zur Gründung inspiriert?
Die Idee zu Mellow Rush entstand aus einer ganz einfachen Frage: Warum gibt es für soziale Momente eigentlich fast nur die Wahl zwischen Alkohol, klassischen Softdrinks und Energy Drinks? Ich wollte einen Drink entwickeln, der sich erwachsen und besonders anfühlt und trotzdem alkoholfrei ist – für die Momente, in denen man gemeinsam anstößt, ausgeht oder einfach eine gute Zeit hat, ohne dass Alkohol im Mittelpunkt stehen muss. Hinter Mellow Rush stehe ich, Simone Lafargue, gemeinsam mit einem Team aus Produkt-, Brand-, E-Commerce- und Beverage-Expertinnen und -Experten. Unser Anspruch war von Anfang an: Wir wollen den Moment heben, nicht den Pegel.
In welcher Branche seid ihr tätig und was zeichnet das Geschäftsmodell eures Startups aus?
Mellow Rush bewegt sich im stark wachsenden Markt für alkoholfreie Getränke und baut darin eine neue Kategorie auf: Mood Drinks. Wir verbinden besondere Geschmackswelten mit echten Botanicals wie Safran, Melisse oder Kamille und denken unsere Produkte immer vom gewünschten Moment aus. Unser Geschäftsmodell kombiniert Direct-to-Consumer über unseren eigenen Online-Shop mit dem stationären Handel. Langfristig möchten wir eine ganze Mellow-Rush-Familie für unterschiedliche Momente schaffen – vom Socializing über Fokus bis hin zu entspannten Abendmomenten.
Welches konkrete Problem löst Mellow Rush und welche Marktlücke habt ihr damit geschlossen?
Immer mehr Menschen möchten weniger oder keinen Alkohol trinken, wollen aber trotzdem nicht den ganzen Abend Wasser oder eine sehr süße Limonade in der Hand halten. Gleichzeitig passen klassische Energy Drinks für viele soziale Situationen nicht. Genau dazwischen fehlte uns ein Produkt. Mellow Rush soll eine erwachsene alkoholfreie Alternative sein, die Geschmack, besonderes Trinkgefühl und Botanicals miteinander verbindet. Nicht als Verzichtsprodukt, sondern als eigenständige Wahl, auf die man sich wirklich freut.
Warum habt ihr euch für die Teilnahme an Die Höhle der Löwen entschieden und welche Aspekte standen dabei im Vordergrund?
Als ich für „Die Höhle der Löwen“ angefragt wurde, ging alles extrem schnell. Ursprünglich wollte ich gar nicht an einem Battle teilnehmen. Dann wurde ich überzeugt, habe innerhalb von ungefähr 20 Minuten meine Sachen gepackt und bin hingefahren. Mir wurde signalisiert, dass Mellow Rush gute Chancen haben könnte – und natürlich ist die Sendung eine außergewöhnliche Möglichkeit, eine junge Marke und eine neue Kategorie innerhalb kürzester Zeit sehr vielen Menschen zu erklären. Was ich zu diesem Zeitpunkt nicht wusste: Ich würde in einem Battle gegen ein Startup antreten, das bereits seit vier Jahren am Markt war und rund zwei Millionen Euro Umsatz gemacht hatte. Mit meiner Erfahrung aus zehn Jahren Strategieberatung bei Strategy& und Accenture Strategy hätte ich mich mit diesem Wissen wahrscheinlich nicht bewusst in genau diese Ausgangssituation geschickt. Im Nachhinein bin ich trotzdem sehr froh, dass ich es gemacht habe – weil uns diese Erfahrung als Unternehmen enorm weitergebracht hat.
Wer war von Anfang an euer absoluter Wunschlöwe in der Höhle der Löwen und warum passt dieser Investor perfekt zu eurer Vision?
Unser absoluter Wunschlöwe war Andreas W. Herb. Gerade für Mellow Rush ist seine Erfahrung in der Getränkebranche unglaublich spannend. Er kennt nicht nur Markenaufbau und Vertrieb, sondern auch die Herausforderungen, die entstehen, wenn aus einem jungen Getränk eine wirklich skalierbare Marke werden soll. Für unsere Vision, Mellow Rush als neue alkoholfreie Getränkekategorie im Handel zu etablieren, wäre diese Kombination aus Branchenwissen, Netzwerk und unternehmerischer Erfahrung ein enormer Mehrwert.
Welche Form der Unterstützung durch die Investoren in der Höhle der Löwen erhofft ihr euch neben dem Kapital am meisten?
Vor allem Erfahrung und Zugang. Im Getränkemarkt entscheidet nicht nur ein gutes Produkt. Produktion, Einkauf, Handel, Logistik, Distribution und Markenaufbau müssen gleichzeitig funktionieren. Genau hier kann ein erfahrener Investor enorm helfen – Türen öffnen, Fehler vermeiden und gemeinsam mit uns die richtigen Entscheidungen für die nächste Skalierungsstufe treffen. Kapital ist wichtig, aber das richtige Netzwerk und Sparring können für uns mindestens genauso wertvoll sein.
Welche nächsten Schritte sind für Mellow Rush nach dem Auftritt in der Höhle der Löwen geplant und gibt es konkrete Pläne für Wachstum, Skalierung oder neue Entwicklungen?
Die wichtigste Entwicklung nach unserem Auftritt war für uns zunächst strategisch: Wir haben unsere Positionierung noch einmal grundlegend geschärft. Wir haben verstanden: Wir sind kein Botanical Drink. Wir sind ein Mood Drink. Genau daraus ist heute unsere große Vision entstanden, die Kategorie Mood Drinks in Deutschland und Europa aufzubauen. Aktuell befinden wir uns in einer Finanzierungsrunde über 1,1 Millionen Euro bei einer Pre-Money-Bewertung von zwei Millionen Euro und haben bereits sehr starke Partner an Bord. Parallel bauen wir unser Online-Geschäft und den stationären Handel aus und entwickeln weitere Mellow Moods für unterschiedliche Situationen. Und wenn wir in vier Jahren zurückblicken, hoffe ich, dass wir nicht über zwei Millionen Euro Umsatz sprechen – sondern über 20 Millionen.
Welche Erfahrungen und Erkenntnisse haben sich auf eurem bisherigen Gründerweg als besonders wertvoll erwiesen?
Eine der wertvollsten Erkenntnisse ist, dass auch Situationen, die im ersten Moment unbequem oder unerwartet sind, ein Unternehmen enorm weiterbringen können. Für uns war „Die Höhle der Löwen“ genau so ein Moment: Die Erfahrung hat uns gezwungen, noch klarer zu beantworten, wofür Mellow Rush eigentlich steht. Daraus entstand die Positionierung als Mood Drink. Gleichzeitig habe ich gelernt, dass bei einem physischen Produkt ein starkes Produkt und eine gute Marke allein nicht reichen. Die Supply Chain ist mindestens genauso entscheidend. Wenn Rohstoffe fehlen, eine Produktion verschoben wird oder Verpackungen nicht rechtzeitig verfügbar sind, hilft die beste Marketingkampagne nichts. Und schließlich ist echtes Kundenfeedback oft wertvoller als wochenlange interne Diskussionen.
Welche Ratschläge lassen sich aus diesen Erfahrungen ableiten, die für andere Gründerinnen und Gründer hilfreich sein könnten?
Nicht zu lange im stillen Kämmerlein perfektionieren. So früh wie möglich mit echten Kundinnen und Kunden testen, zuhören und bereit sein, die eigene Positionierung immer wieder zu hinterfragen. Manchmal entsteht die stärkste strategische Klarheit nicht am Schreibtisch, sondern aus einer Situation, die anders läuft als erwartet. Gerade bei physischen Produkten sollte man außerdem Supply Chain, Working Capital und Skalierbarkeit von Beginn an genauso ernst nehmen wie Marke und Vertrieb. Und: Fokus. Als Gründerin sieht man jeden Tag zehn neue Chancen. Die schwierigste Aufgabe ist häufig nicht zu entscheiden, was man macht – sondern was man bewusst noch nicht macht.
Was unterscheidet Mellow Rush im Supermarktregal oder im Online-Shop optisch und inhaltlich von der Konkurrenz?
Mellow Rush soll schon auf den ersten Blick anders aussehen als ein klassischer Soft- oder Energy Drink. Wir arbeiten mit einer sehr emotionalen, farbenfrohen Markenwelt und denken jede Sorte als eigenen Mood und Moment. Inhaltlich setzen wir auf kalorienarme, zuckerfreie Rezepturen und echte Botanicals. Entscheidend ist aber die Kombination: Wir verkaufen nicht einfach einen Geschmack, sondern starten bei der Frage: Wie soll sich dieser Moment anfühlen? Genau daraus entstehen Produkt, Geschmack und Design.
Wie bereitet ihr eure Lieferkette und euren Online-Shop auf den enormen Nachfrage-Ansturm am Abend der Ausstrahlung von Die Höhle der Löwen vor?
Das ist tatsächlich eines der Themen, mit denen wir uns am intensivsten beschäftigen. Wir haben auf unserem bisherigen Weg bereits erlebt, wie schnell steigende Nachfrage eine junge Supply Chain an ihre Grenzen bringen kann – und daraus sehr viel gelernt. Für die Ausstrahlung planen wir deshalb zusätzliche Produktionsmengen und Sicherheitsbestände und stimmen Produktion, Lager und Fulfillment eng aufeinander ab. Gleichzeitig bereiten wir unseren Online-Shop technisch auf deutlich höhere Zugriffszahlen vor und planen auch Kundenservice und Versandkapazitäten entsprechend. Unser Ziel ist natürlich, dass möglichst viele Menschen Mellow Rush direkt nach der Sendung ausprobieren können.
GLOWBAG entwickelt spezielle Reinigungs- und Pflegeprodukte für hochwertige Handtaschen. Die Marke verbindet Lederpflege mit einem Skincare-inspirierten Ansatz und richtet sich besonders an Besitzerinnen von Designer-, Vintage- und Pre-owned-Taschen.
