elef. Fragrance: Wie ein 21-Jähriger Erinnerungen in Nischenparfüms verwandelt

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13. August 2026

elef. Fragrance: Düfte vom Parfümeur selbst kreiert elef. Fragrance Lieven Flohr

elef. Fragrance steht für handgefertigte Düfte, die persönliche Erinnerungen einfangen und vom Gründer und Parfümeur selbst entwickelt werden

Können Sie elef. Fragrance kurz vorstellen und erzählen, wie aus persönlichen Erinnerungen die Idee für eine eigene Parfummarke entstanden ist?

elef. Fragrance ist eine deutsche Nischenparfüm-Marke für handgefertigte, besondere Düfte. Gegründet habe ich sie 2025 – ich bin gleichzeitig die Nase (der Parfümeur) dahinter, entwickle also jeden Duft selbst. Der Name kommt von meinen Initialen: L. F., ausgesprochen „el-ef“.

Angefangen hat alles 2023, als ich zum ersten Mal in Limone sul Garda war. Dort gab es eine kleine Parfümerie, in der ich mir mein erstes richtiges Parfüm gekauft habe. Dieser Duft hat mich den ganzen Urlaub begleitet – und wenn ich heute daran rieche, bin ich sofort wieder dort.

Das war der Moment, in dem ich verstanden habe, was Duft eigentlich kann: Einen in Ort und Erinnerungen zurückversetzen. Genau darauf ist die Marke gebaut. Jeder elef.-Duft fängt einen konkreten Moment ein – nicht ein Konzept aus dem Marketing, sondern einen Moment, den ich selbst erlebt habe.

Wer steht hinter elef. Fragrance, und wie haben Sie sich das Wissen für die Entwicklung eigener Düfte angeeignet?

Hinter elef. steht ein 21-Jähriger. Ich habe mir das Handwerk komplett autodidaktisch beigebracht – über kleinere Kurse, Videos, Bücher, viel Eigenrecherche und vor allem über dutzende Versuche.

Parfümerie ist ein Beruf, den man in Deutschland kaum lernen kann. Es gibt keine Ausbildung, die man einfach so machen kann – die großen Häuser in Frankreich und Italien bilden intern aus und nehmen nur sehr wenige Leute. Also blieb nur der Weg über die Praxis: Rohstoffe bestellen, riechen, verstehen, kombinieren, verwerfen, neu anfangen.

Welche Vision verfolgen Sie mit elef. Fragrance, und warum möchten Sie die Marke stärker als Erlebnismarke positionieren?

Meine Vision ist, dass elef. irgendwann nicht als Parfümmarke wahrgenommen wird, sondern als Erlebnismarke – die Momente konserviert und sie immer wieder erlebbar macht.

Der Unterschied ist größer, als er klingt. Eine Parfümmarke verkauft einen Duft, der gut riecht und fast jedem gefällt. Eine Erlebnismarke verkauft die Rückkehr in ein Gefühl, einen Ort oder eine Erinnerung. Das Produkt ist dasselbe, aber der Grund, warum jemand es trägt, ist ein völlig anderer – obwohl sich das gut riechen dabei nicht ausschließt.

Langfristig will ich, dass jemand einen elef.-Duft aufmacht und sofort weiß: Daran erinnere ich mich – das ist der Moment, für den ich diesen Duft habe.

Ihre Düfte entstehen aus persönlichen Momenten und Erinnerungen. Wie übersetzen Sie solche Erlebnisse in eine konkrete Duftkomposition?

Zu dieser Frage, gebe ich ein Beispiel: Mein neuer Duft Windy Woods, der am 1. Oktober 2026 erscheint, geht auf Wanderungen und Bergabstiege zurück, die ich damals mit meinen Eltern oft gemacht habe, da diese wandern lieben. Ich stand oben, habe tief eingeatmet und bin dann langsam durch einen Nadelwald den Berg hinuntergegangen. Was ich festhalten wollte, war nicht einfach „Wald“ oder „Holz“ als Kategorie, sondern diese ganz bestimmte Stille. Kühle und klare Luft, ohne den Stress vom Alltag.

Der Übersetzungsschritt besteht dann darin, dieses Gefühl in Struktur zu übersetzen. Kühle und Klarheit brauchen andere Moleküle als Wärme. Ein Duft, der Ruhe transportieren soll, darf nicht laut anfangen. Es geht also weniger darum, die Zutaten des Ortes nachzubauen, sondern die Wirkung des Ortes. Das ist der eigentliche Unterschied zwischen einem beschreibenden und einem erzählenden Duft.

Danach folgen die Iterationen. Bei manchen Düften waren es über vierzig Versionen, bis das Gefühl gestimmt hat.

An welche Menschen richtet sich elef. Fragrance, und was suchen Ihre Kunden abseits klassischer Mainstream Düfte?

Meine Kunden sind Menschen, die keine Lust mehr darauf haben, wie alle anderen zu riechen oder sich mit dem Momente / der Erinnerung identifizieren können. Die meisten von ihnen haben irgendwann gemerkt, dass ihnen bei einem sehr bekannten Duft ständig jemand entgegenkommt, der genau denselben trägt – und dass damit etwas verloren geht.

Was unterscheidet elef. Fragrance aus Ihrer Sicht von anderen Nischenparfum Marken?

Erstens: Bei den meisten Marken sind Gründer und Parfümeur zwei verschiedene Personen. Die Marke hat eine Idee, ein externes Duftlabor setzt sie um. Bei mir ist das dieselbe Person. Es gibt keine Übersetzungsverluste zwischen dem, der die Geschichte erzählt, und dem, der den Duft baut.

Zweitens: Jeder Duft hat einen echten, überprüfbaren Ursprung. Kein Marketing-Konzept, das man nachträglich draufschreibt, sondern ein Moment, den ich tatsächlich erlebt habe. Das kann man nicht faken, und man merkt es einem Duft an.

Drittens: Ich mache alles in kleinen Chargen von Hand. Das begrenzt mein Wachstum zwar leicht, aber es hält die Qualität und die Nähe zum Produkt.

Ich bin ehrlich, nichts davon ist ein Alleinstellungsmerkmal, das niemand kopieren könnte. Aber die Kombination aus einem Parfümeur, der gleichzeitig die Marke ist, echten Geschichten und echter Handarbeit findet man selten

Sie entwickeln, mischen und fertigen Ihre Düfte selbst in kleinen Chargen. Welche Bedeutung hat diese handwerkliche Herstellung für Ihre Marke?

Zum einen bleibt die Qualität in meiner Kontrolle. Wenn eine Charge nicht stimmt, geht sie nicht raus. Zum anderen bleibe ich nah am Produkt. Ich merke sofort, wenn sich etwas verändert hat oder eine Formel nicht so reift wie gedacht. Diese Nähe verliert man, sobald man auslagert.

Und es passt zu dem, was ich verkaufe. Es wäre komisch, von Momenten und Handschrift zu sprechen und die Produktion dann in einer Fabrik machen zu lassen.

Der Parfummarkt ist stark von großen Marken und bekannten Namen geprägt. Wie schafft sich eine junge Marke wie elef. Fragrance darin Aufmerksamkeit?

Sehr langsam und ohne Abkürzung.

Menschen kaufen nicht das Produkt, sondern die Person dahinter – konkret heißt das: Ich zeige das Handwerk.
Wie ein Duft entsteht, warum ein Rohstoff etwas bewirkt, was schiefgeht. Auf TikTok, Instagram und LinkedIn. Das erreicht keine Millionen, aber es erreicht die richtigen Leute – und es baut etwas auf, das Millionenbudgets der anderen Marken nicht können: Vertrauen in eine Person.

Der zweite Weg, den ich für den wichtigsten halte: Ich entwickle inzwischen auch Düfte im Auftrag für andere Marken und Unternehmen. Das macht mich als Parfümeur bekannt und unabhängig von meiner eigenen Marke. Dieser Ruf ist etwas, das über Jahre wächst und das man nur mit guter Arbeit beschleunigen kann.

Sie positionieren sich bewusst gegen Duftzwillinge. Warum sind eigenständige Duftkreationen für Ihre Markenidentität so wichtig?

Weil ein Duftzwilling per Definition die Erinnerung von jemand anderem transportiert – das Widerspricht ja dem, was ich möchte: Meine Erinnerungen in Düfte packen. Es wäre kurzfristig deutlich einfacher, Dupes zu verkaufen. Aber man baut damit keine komplett eigene Marke auf, sondern nur einen Vertriebsweg für die Ideen anderer.

Welche Herausforderungen bringt es mit sich, gleichzeitig Parfümeur, Produzent und Unternehmer einer jungen Marke zu sein?

Die größte Herausforderung ist, dass es in einem normalen Unternehmen fünf oder sechs verschiedene Stellen wären. Duftentwicklung, Produktion, Design, Marketing, Vertrieb, Buchhaltung, Recht, Regulatorik. Ich mache das alles – und zwar neben einem Vollzeitjob, der die Marke mitfinanziert.

Außerdem hat man als junge Marke wenig Puffer. Wenn ich in Verpackung und Rohstoffe für einen Launch investiere, ist das Geld weg, bevor der erste Flakon verkauft ist. Damit umzugehen, ohne in Panik falsche Entscheidungen zu treffen, ist wahrscheinlich die unterschätzteste Fähigkeit beim Gründen.

Wo soll elef. Fragrance in den kommenden Jahren stehen, und welche weiteren Entwicklungen planen Sie für die Marke?

Kurzfristig will ich die bestehenden Düfte weiterentwickeln und meine Formulierung technisch auf ein höheres Niveau bringen sowie die Sichtbarkeit meiner Marke deutlisch ankurbeln.

Mittelfristig möchte ich in ausgewählten Parfümerien stehen – aber gezielt, nicht überall. Die Marke lebt davon, dass sie nicht beliebig verfügbar ist. Lieber fünf Häuser, die verstehen, was sie da verkaufen, als fünfzig Regale, in denen ich untergehe.

Parallel baue ich die Auftragsparfümerie weiter aus, also die Entwicklung von Düften für andere Marken, Hotels und Unternehmen. Das ist ein eigenes Standbein, das gleichzeitig meinen Namen als Parfümeur trägt.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die aus einer persönlichen Leidenschaft eine eigene Marke aufbauen möchten?

Fangt an, bevor ihr euch bereit fühlt. Ich hatte keine Ausbildung, kein Netzwerk und kein Kapital. Hätte ich gewartet, bis ich mich qualifiziert fühle, hätte ich wahrscheinlich immernoch nicht angefangen. Das meiste lernt man erst beim Machen – und zwar deutlich schneller, als wenn man sich vorher lange theoretisch vorbereitet.

Behaltet die Kontrolle über die Sache, die euch oder eure Marke ausmacht. Bei mir ist das die Duftentwicklung. Alles andere kann man irgendwann abgeben, aber den Kern nicht. Wer den auslagert, verliert genau das, was die Marke unterscheidbar macht.

Rechnet in Jahren, nicht in Monaten. Der Vergleich mit etablierten Marken macht einen fertig – die haben zwanzig Jahre Erfahrung und Budgets, die man nicht so aufholt. Wer in fünf Jahren noch da ist und in der Zeit besser geworden ist, hat einen Vorsprung, den kein Marketingbudget ersetzt. Der schwierigste Teil am Gründen ist nicht unbedingt der Start, sondern das Dranbleiben in der Phase, in der noch niemand hinschaut.

Bildcredits @ T&P Cine GmbH

Wir bedanken uns bei Lieven Flohr für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Cash statt Trash: Wie reo Kosmetik-Verpackungen an den Pfandautomaten bringt

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StartupValley

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13. August 2026

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reo: Verpackungen für die Kreislaufwirtschaft Team reo mit Eloise Mayer, Florian Mayr und Gründerin Steffanie Rainer Fotografin: Isabelle Dupont

reo entwickelt eine digitale Lösung, mit der Verpackungen über bestehende Rückgabesysteme in eine skalierbare Kreislaufwirtschaft integriert werden können

Können Sie reo kurz vorstellen und erzählen, wie die Idee zur Gründung entstanden ist?

reo ist eine digitale Plattform, die Mehrwegverpackungen in der Kosmetik- und Körperpflegebranche möglich macht – über bestehende Pfandautomaten im Handel. Die Idee kam aus einer einfachen Beobachtung: Bei Getränken ist Rückgabe längst Alltag, bei Kosmetik gibt es dafür bislang keine Infrastruktur. Wir wollten diese Lücke schließen, ohne neue Systeme aufzubauen, und stattdessen den bereits vorhandenen Maschinenpark nutzen. Der Unterschied zu allen anderen Mehrweg-Systemen: Wir belassen den Marken ihre Identität der Verpackung; Voraussetzung zur Teilnahme sind also keine neuen Mehrweg-Gebinde, wie wir sie aus anderen Anwendungen kennen.

Bei reo hingegen behält die Marke ihre bisherige Verpackungs-Optik, diese wird nahtlos in unser System integriert. Das freut nicht nur das Marketing, sondern auch Controlling und Beschaffung in den beteiligten Unternehmen. Wir glauben an die Marken-Vielfalt im Regal und nicht an die Einheitlichkeit aller Gebinde, das ist der zentrale Unterschied. Und wir haben die Lösung geliefert – was uns am Anfang vielleicht nicht alle zugetraut hätten. Unsere Investoren aber schon, und deshalb stehen wir heute hier – mit einem einzigartigen Angebot.

Wer steht hinter reo, und welche Erfahrungen haben Sie motiviert?

Wir sind ursprünglich zu dritt: Nina Hillemeir-Köhler, Samira Nabatian und ich haben reo 2023 in Heilbronn gegründet. Jede von uns bringt unterschiedliche Erfahrungen aus Handel, Konsumgüterindustrie und Digitalisierung mit. Verbindend war die Überzeugung, dass Kreislaufwirtschaft nur dann skaliert, wenn Wiederverwenden so einfach ist wie Wegwerfen.

Welche Vision verfolgen Sie mit reo?

Wir wollen, dass Mehrfachnutzung in der Kosmetikbranche zum Standard wird – markenübergreifend und ohne Zusatzaufwand für Verbraucher:innen. Jede Verpackung bekommt über einen GS1 DataMatrix-Code eine digitale Identität, einen digitalen Zwilling. So werden Rückgabequoten, Zustand und Umlauf nachvollziehbar – die Datenbasis, die einen echten Kreislauf erst wirtschaftlich macht. Wir reden von einem Markt, der bspw. für Einweg-Shampooflaschen 400 Millionen Gebinde pro Jahr allein in Deutschland ausmacht. Und wer sich einmal in seinem Bad umschaut, erkennt sofort das riesige Potential für Mehrfach-Verwendung dieser Verpackungen.

An welche Zielgruppen richtet sich reo, und welche Vorteile bietet das System?

Verbraucher:innen bekommen einen einfachen, vertrauten Rückgabeweg und eine Cashback-Prämie: 29 Cent für jede zurückgegebene Verpackung, geschenkt von reo. Marken erhalten dadurch belastbare Daten zu Rückläufen und Nutzungsverhalten. Unsere Handelspartner – initiativ Kaufland und Voll-Corner – gewinnen ein zusätzliches, kommunizierbares Nachhaltigkeitsangebot, das auf vorhandener Infrastruktur läuft – ohne Investition in bspw. neue Automaten. Dazu kommt: in der Regel wird der Cashback in der Filiale re-investiert. Unsere Handelspartner bekommen durch reo prognostisch Hunderttausende neue Kund:innen in ihr Filialnetz, ohne dafür auch nur 1 Cent zusätzlich investieren zu müssen, denn die Leergut-Automaten sind dort bereits in Betrieb. Win-win-win mit Sonderziehung, sozusagen.

Warum ist die Nutzung bestehender Pfandautomaten aus Ihrer Sicht besonders?

Weil sie sofort skaliert. Statt jahrelang eigene Rücknahme-Infrastruktur aufzubauen, docken wir an ein System an, das Handel und Verbraucher:innen bereits kennen und nutzen: retailseitige Infrastruktur, Rücknahme-Mechaniken etablierter Logistiker und unsere einzigartige und kosmetik-zertifizierte Reinigungs-Lösung. Das senkt die Einstiegshürde für alle Beteiligten enorm – sowohl im B2B- als auch B2C-Bereich.

Welche Herausforderungen mussten Sie meistern?

Technisch war die größte Aufgabe, Verpackungen zuverlässig über Standard-Pfandtechnik zu erfassen, obwohl sie nicht für Kosmetik gedacht ist. Organisatorisch ging es darum, Handel, Hersteller und Automatenbetreiber auf eine gemeinsame Sprache – GS1 Standards – zu bringen, damit Daten systemübergreifend funktionieren. Kommunikativ ging es um das Umsetzen einer Verhaltensänderung, da wir nicht den 20. Proteinriegel in’s Regal legen, der den 19. verdrängt, sondern den Verbaucher:innen ein Handlungsmuster an die Hand geben, welches vorbildlich ist und die early adoption sogar mit 29 Cent pro Verpackung belohnt. Das sind bei 100 Verpackungen immerhin stabile 29 Euro: umsonst, gratis und geschenkt. Von reo, für die Kund:innen unserer Partner. CASH STATT TRASH!

Welche Erkenntnisse aus dem Münchner Pilotprojekt sind für Sie besonders wertvoll?

Der Test mit Kaufland und VollCorner in München zeigt uns vor allem, wie intuitiv Kund:innen das System annehmen, wenn Kennzeichnung an Regal und Verpackung eindeutig sind. Gleichzeitig liefert er belastbare Daten zu Rückgabequoten, die wir jetzt in die nächste Ausbaustufe einfließen lassen. Auf Basis dieser Datenlage konnten wir Kaufland davon überzeugen, einen weiteren Ballungsraum anzuschließen: Heilbronn und Umland sind seit Juli ebenfalls live in unserem System und liefern wertvolle Erkenntnisse und damit noch mehr Empirie.

Wie wichtig ist die Zusammenarbeit mit Handel und Marken für den langfristigen Erfolg?

Entscheidend. Ein Kreislaufsystem funktioniert nur, wenn alle Beteiligten mitziehen – deshalb arbeiten wir von Anfang an eng mit Partnern wie Kaufland, VollCorner, lavera, Kneipp, Santé und Logona zusammen. Die Naturkosmetik-Marken haben Vorbildlichkeit und Innovation in ihrer DNA, deshalb sprechen wir dieselbe Sprache und können Entscheidendes lernen, was auch für etablierte Industrie-Unternehmen der Branche wichtig ist, die in unserem System tatsächlich sehr willkommen sind. Erste Gespräche fanden bereits statt, und da reden wir auch nicht mehr von Naturkosmetik, sondern dem nächstgrößeren Segment. reo versteht sich demnach als der natürliche Infrastrukturpartner, nicht als eine isolierte Zusatzlösung.

Welche nächsten Entwicklungsschritte stehen aktuell im Fokus?

Wir sprechen aktuell mit weiteren Marken- und Handelspartnern, verfeinern unser Marketing in Hinblick auf Roll-out-Anforderungen und arbeiten an der Skalierung unserer eigenen digitalen Plattform, damit diese auch für weitere Warengruppen und Regionen einsatzbereit wird. Körperpflege ist erst der Anfang. Wir arbeiten hierbei übrigens vorausschauend in Bezug auf die aktuellen Gesetzgebungen (Stichwort PPWR / DPP), die ab 2030 EU-weit für alle Inverkehrbringer gelten. reo ist die smarte Lösung, um all diese Anforderungen zu erfüllen. Auch für die Klimabilanzierung der beteiligten Unternehmen sind wir ein wertvolles Asset.

Sie sind Teil von butterfly & elephant, dem GS1 Germany Accelerator. Welche Erwartungen verbinden Sie damit?

Die Beteiligung von butterfly & elephant ist für uns mehr als Kapital: Es öffnet uns Zugang zu GS1 Standards und einem einzigartigen Handels- und Industrienetzwerk, das für die Skalierung unseres Modells entscheidend ist. Mehrfachnutzung funktioniert nur, wenn alle Beteiligten dieselbe Sprache sprechen – genau das ermöglicht diese Partnerschaft.

Gab es durch butterfly & elephant bereits wertvolle Impulse, Kontakte oder Partnerschaften?

Ja – der direkte Draht zu GS1 Germany hat uns geholfen, unsere Kennzeichnung sauber an bestehende Standards anzudocken und schneller mit weiteren Handelspartnern ins Gespräch zu kommen, als wir das allein geschafft hätten.

Welche drei Ratschläge würden Sie Gründer:innen geben, die mit nachhaltigen Geschäftsmodellen bestehende Branchen verändern wollen?

Erstens: Baut auf vorhandener Infrastruktur auf, statt das Rad neu zu erfinden – das spart Zeit und gibt Vertrauen.
Zweitens: Sucht euch früh engagierte Partner aus Handel und Industrie, die eure Idee im Alltag testen, nicht nur im Pitch.
Drittens: Sustainability muss für Endkund:innen so einfach sein wie der bisherige Weg – sonst heißt es sterben in der Nische.

Nur wenn ein Nachhaltigkeits-Angebot so attraktiv ist, dass damit die viel zitierte Green Fatigue überwunden werden kann, besteht die Chance auf echte Verhaltensänderung – und damit eine der größten Disruptionen, die im gesamten FMCG-Markt denkbar sind.

So etwas zu bauen, ist extrem attraktiv. Und am besten ohne Zeigefinger, aber mit ausgestreckter Hand. Soll heißen: Wandel wird wirksam, wenn wir die Menschen dabei abholen, was sie ohnehin suchen: ein Angebot zur Teilhabe, zur Selbstwirksamkeit. Also Gutes tun, aber ohne Besserwisserei. Das richtige Leben – in Leichtigkeit. Selbstverständlich korrekt, aber bitte ohne anstrengend zu sein.

Wir glauben fest daran, dass wir mit unserem Modell der incentivierten Verpackungs-Abgabe die notwendigen 60 % der Verhaltens-Flexitarier zu Rückgabe-Wiederholern machen. Dann wird auf Strecke die Mehrheit der Vernünftigen unser System tragen, und es wird irgendwann die Frage aufkommen: „Wie – du schmeißt echt noch weg?“

Wichtig: Im Testzeitraum werden die zurückgegebenen Verpackungen noch nicht wiederverwendet – es entsteht also noch kein Mehrwegkreislauf, sondern die Verpackungen werden fachgerecht im gelben Sack recycelt.

Bild: Team reo mit Eloise Mayer, Florian Mayr und Gründerin Steffanie Rainer Fotografin: Isabelle Dupont

Wir bedanken uns bei Steffanie Rainer für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

EIT Urban Mobility: 36 Millionen Euro für Europas Mobility-Startups

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StartupValley

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13. August 2026

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Mobilität: EIT Urban Mobility stärkt Start-ups

EIT Urban Mobility unterstützt Start-ups dabei, innovative Lösungen für eine nachhaltige Mobilität in Europa zu entwickeln, zu finanzieren und erfolgreich zu skalieren.

Können Sie EIT Urban Mobility kurz vorstellen und erläutern, welche Rolle die Initiative bei der Förderung von Mobilitätsinnovationen in Europa übernimmt?

EIT Urban Mobility ist die größte Innovationsgemeinschaft Europas im Bereich der urbanen Mobilität und eine Initiative des Europäischen Instituts für Innovation und Technologie (EIT), einer Einrichtung der Europäischen Union. Unsere Mission ist es, europäische Städte bei dem Übergang zu einer nachhaltigeren, inklusiveren und resilienteren Mobilität zu unterstützen.

Dies erreichen wir, indem wir Innovationen entlang der gesamten Wertschöpfungskette fördern – von der Bildung und Kompetenzentwicklung bis hin zur Schaffung neuer Märkte, öffentlich-privater Partnerschaften und Investitionen. Innerhalb dieses Ökosystems stellt Impact Ventures Finanzmittel für vielversprechende Mobilitäts-Start-ups von der Pre-Seed-Phase bis zur Serie A bereit. Unser Fokus liegt auf Start-ups mit Lösungen in den Bereichen Elektrifizierung und alternative Kraftstoffe, KI und Mobilitätsdatenmanagement, nachhaltige Stadtlogistik, öffentlicher und gemeinschaftlicher Verkehr sowie Gesundheit und Mobilität. Zwischen 2026 und 2028 werden wir rund 36 Millionen Euro bereitstellen, wobei die Investitionen bis zu 2,5 Millionen Euro betragen können.

Investitionen sind jedoch nur ein Teil des Ganzen. Was Gründer oft am dringendsten benötigen, ist Zugang: zu Kunden, Partnern, Städten, Investoren und dem richtigen Fachwissen. Durch unser Netzwerk aus mehr als tausend Organisationen helfen wir Unternehmen dabei, ihre Lösungen zu testen, in neue Märkte zu expandieren und sich in der komplexen regulatorischen Landschaft Europas zurechtzufinden. Unser Ziel ist es nicht nur, Innovationen zu finanzieren, sondern den besten Mobilitätsunternehmen dabei zu helfen, schneller zu wachsen und europaweit eine bedeutende Wirkung zu erzielen.

Frau Xifara, Sie verantworten als Director of Impact Ventures die Investitionsstrategie für Start-ups. Welche Kriterien sind für Sie entscheidend, wenn Sie in junge Unternehmen investieren?

Es gibt keinen einzelnen Faktor, der eine Investitionsentscheidung bestimmt. Die besten Unternehmen vereinen ein herausragendes Team, ein bedeutendes Problem und eine Lösung, die das Potenzial hat, zu einem skalierbaren Geschäft zu werden. Wir verfügen über ein umfassendes Bewertungssystem, aber wenn ich einen Aspekt hervorheben müsste, wären es immer die Gründer.

In der Phase, in der wir investieren, werden sich Unternehmen weiterentwickeln, Produkte werden sich verändern, Geschäftsmodelle werden angepasst und Märkte werden sich weiterentwickeln. Am wichtigsten ist, ob die Gründer über die nötige Belastbarkeit, das technische Fachwissen und das unternehmerische Urteilsvermögen verfügen, um Unsicherheiten zu meistern und die richtigen Entscheidungen zu treffen, während das Unternehmen wächst. Deshalb legen wir Wert auf vielfältige Teams, denn unterschiedliche Hintergründe und Perspektiven führen oft zu besseren Entscheidungen und stärkeren Unternehmen.

Was das Problem und die Lösung angeht, achten wir über die technische Ausgereiftheit und Differenzierung eines bestimmten Produkts hinaus besonders auf den Markt. Die urbane Mobilität ist ein komplexer Sektor mit langen Verkaufszyklen und vielen Akteuren, und die Herausforderung besteht darin, sich in ein fragmentiertes Ökosystem aus Städten, Betreibern, Regulierungsbehörden und Infrastruktur zu integrieren. Es ist wirklich wichtig, diese Komplexität vom ersten Tag an zu verstehen. Wir wollen verstehen, warum Kunden ein Produkt annehmen werden, wer dafür bezahlen wird, welche Hindernisse der Einführung im Wege stehen und ob das Unternehmen einen realistischen Weg zur europaweiten Skalierung hat.

Neben diesen drei Punkten ist es wichtig, dass die Investitionsmöglichkeiten zu unserem Auftrag passen. Wir investieren in Unternehmen mit Sitz in der EU und in mit „Horizon Europe“ assoziierten Ländern, die die Wettbewerbsfähigkeit Europas stärken und gleichzeitig zu einer nachhaltigeren städtischen Mobilität beitragen können. Wir sind ein Impact-Investor, betrachten jedoch die gesellschaftliche Wirkung und die finanzielle Performance nicht als getrennte Ziele. Eine nachhaltige Wirkung entsteht durch den Aufbau von Unternehmen, die wirtschaftlich erfolgreich und finanziell tragfähig sind.

Welche Vision verfolgt EIT Urban Mobility, und wie möchten Sie den Wandel hin zu einer nachhaltigen und barrierefreien urbanen Mobilität in Europa beschleunigen?

Unsere Vision ist es, europäische Städte lebenswerter zu machen, indem wir die Art und Weise verändern, wie sich Menschen und Güter in ihnen bewegen. Neben der Finanzierung von Technologien erfordert dies die Zusammenarbeit von Städten, Unternehmen, Forschern, Bildungseinrichtungen und Investoren – oft über nationale Grenzen hinweg –, um Innovationen in Lösungen umzusetzen, die die Menschen täglich nutzen.

EIT Urban Mobility wurde gegründet, um diese Gruppen miteinander zu vernetzen. Wir unterstützen Innovationsprojekte, helfen bei der Erprobung und Einführung neuer Lösungen in Zusammenarbeit mit Städten, fördern die Kompetenzentwicklung durch unsere Bildungsprogramme und vernetzen öffentliche und private Organisationen in ganz Europa. Unsere Arbeit konzentriert sich auf Branchen, die die europäischen Prioritäten widerspiegeln. Im Rahmen dieses übergeordneten Auftrags konzentriert sich die Abteilung „Impact Ventures“ darauf, vielversprechende Start-ups dabei zu unterstützen, sich zu Unternehmen zu entwickeln, die bedeutende Veränderungen in großem Maßstab bewirken können.

EIT Urban Mobility arbeitet mit Start-ups, Unternehmen, Hochschulen und dem öffentlichen Sektor zusammen. Warum ist diese enge Zusammenarbeit für erfolgreiche Innovationen so wichtig?

Innovation im Bereich Mobilität ist von Natur aus kooperativ, da Mobilität ein System ist. Selbst die fortschrittlichste Technologie wird es ohne die Zusammenarbeit zwischen Städten, Betreibern, Regulierungsbehörden, Forschern und der Industrie schwer haben, den Markt zu erreichen. Jeder Akteur bringt unterschiedliche Perspektiven und Anreize mit, und nachhaltiger Fortschritt hängt davon ab, dass alle Beteiligten von Anfang an an einem Strang ziehen.

Das ist der Gedanke hinter dem „Wissensdreieck“ von EIT Urban Mobility, das Bildung, Innovation und Investitionen miteinander verbindet. In der Praxis bringen Hochschulen neue Ideen und Talente hervor, Unternehmen entwickeln Produkte und Dienstleistungen, während Städte das reale Umfeld bieten, in dem neue Lösungen getestet, verbessert und eingeführt werden können.

Für die von uns unterstützten Start-ups schafft Zusammenarbeit Chancen, die weit über die reine Finanzierung hinausgehen. Über unser Netzwerk erhalten Gründer Zugang zu Pilotprojekten, kommerziellen Partnerschaften, neuen Märkten und Gesprächen mit politischen Entscheidungsträgern, deren Aufbau sonst Jahre dauern würde.

Vor Kurzem haben Sie 2,5 Millionen Euro in das deutsche Startup NexDash investiert. Was hat Sie an diesem Unternehmen und seinem Geschäftsmodell besonders überzeugt?

NexDash steht für eine neue Generation von Frachtunternehmen in Europa. Diese verbinden Technologie und Betrieb, um die Elektrifizierung im großen Maßstab voranzutreiben. Zwar wird die Technologie für Elektro-Lkw immer ausgereifter und der regulatorische Druck nimmt zu, doch die Einführung verläuft nach wie vor nur langsam. Für die meisten Betreiber erfordert der Wandel Kapital, betriebliche Fachkompetenz und die Fähigkeit, ein grundlegend anderes Flottenmodell zu verwalten.

NexDash begegnet dieser Herausforderung als Vertreter einer neuen Generation von Logistikunternehmen, die auf vollständiger vertikaler Integration basieren, die durchgängige Verantwortung für die Elektrifizierung der Flotte sowie den Betrieb übernehmen. Durch die Übernahme mittelständischer Spediteure, die Umstellung ihrer Flotten auf Elektroantrieb und das Leistungsmanagement über das firmeneigene, KI-gesteuerte Betriebssystem NexOS bietet NexDash traditionellen Transportunternehmen einen skalierbaren, integrierten Weg zur Umstellung auf den elektrischen Güterverkehr. Damit unterstützt das Unternehmen die Mission von EIT Urban Mobility, nachhaltige Mobilität in ganz Europa voranzutreiben.

Mit der neuen Partnerschaft zwischen EIT Urban Mobility und Techstars möchten Sie Gründerinnen und Gründer in einer frühen Phase unterstützen. Welche Chancen eröffnet dieses Programm für europäische Mobility-Startups?

Der „Techstars x EIT Urban Mobility Founder Catalyst“ verbindet das weltweit bewährte Gründerförderungsmodell von Techstars mit dem europäischen Mobilitäts-Ökosystem und der Investitionsplattform von EIT Urban Mobility. Er ist darauf ausgelegt, Gründern praktische Unterstützung in einer Phase zu bieten, in der die richtige Beratung und die richtigen Kontakte den größten Einfluss haben können.

Techstars verfügt über eines der weltweit stärksten Gründerförderungsprogramme mit bewährter Expertise in den Bereichen Mentoring und Unternehmensaufbau sowie über ein globales Netzwerk aus erfolgreichen Unternehmern, Investoren und Akteuren der Branche. EIT Urban Mobility bringt fundiertes Mobilitäts-Know-how und ein einzigartiges europäisches Ökosystem ein, das Städte, Unternehmen, Universitäten, Investoren und politische Entscheidungsträger umfasst. Gemeinsam erhalten Gründer sowohl erstklassige Unterstützung für ihr Start-up als auch direkten Zugang zu den Menschen und Organisationen, die die Zukunft der Mobilität in Europa gestalten. Das Programm läuft über drei Jahre und umfasst mehrere 10-wöchige Kohorten. Dadurch entsteht ein langfristiger Nachschub an Mobilitätsgründern, die Teil sowohl der Techstars- als auch der EIT Urban Mobility-Community werden.

Sie engagieren sich seit vielen Jahren für verantwortungsvolle Investitionen und ESG im Venture Capital. Welche Bedeutung haben Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Wirkung heute bei Investitionsentscheidungen?

Als Investoren müssen wir über die aktuelle Marktlage hinausblicken und berücksichtigen, in welche Richtung sich die Märkte entwickeln. Nachhaltigkeit spielt bei dieser Einschätzung eine immer wichtigere Rolle, da Regulierung, Kundenerwartungen und Technologie die Wettbewerbsbedingungen für Unternehmen grundlegend verändern. Unternehmen, die auf diese Veränderungen reagieren können, sind oft am besten für langfristiges Wachstum positioniert.

Das bedeutet jedoch nicht, dass jedes Unternehmen mit einem Nachhaltigkeitskonzept eine gute Investition ist. Wir suchen nach Unternehmen, bei denen sich wirtschaftlicher Erfolg und messbare Wirkung gegenseitig verstärken. Wir prüfen, ob Gründer ihre Ambitionen in greifbare Ergebnisse umsetzen können, ob diese Ergebnisse mit dem Wachstum des Unternehmens skalieren und ob das Unternehmen mit der für langfristiges Wachstum erforderlichen Unternehmensführung und Resilienz aufgebaut wird.

Die vielversprechendsten Chancen bieten Unternehmen, bei denen wirtschaftlicher Erfolg und gesellschaftliche Wirkung strukturell aufeinander abgestimmt sind. Wenn jeder zusätzliche Kunde weniger Emissionen, sicherere Straßen oder einen besseren Zugang zu Mobilität bedeutet, wird die gesellschaftliche Wirkung zu einem Wachstumsmotor und nicht nur zu einem separaten Engagement. Das sind die Unternehmen, die sowohl starke Renditen als auch nachhaltigen Wert für europäische Städte schaffen können.

Welche Herausforderungen beobachten Sie derzeit bei europäischen Mobility-Startups, wenn es um Finanzierung, Skalierung und den Markteintritt geht?

Der Aufbau eines Mobilitätsunternehmens bedeutet, in einem der komplexesten Innovationsumfelder tätig zu sein. Einige Start-ups benötigen erhebliches Kapital, um neue Technologien zu entwickeln und einzuführen, während andere vor einer anderen Herausforderung stehen: Lösungen in einem Sektor auf den Markt zu bringen, der durch lange Beschaffungszyklen, uneinheitliche Regulierung und zahlreiche Entscheidungsträger geprägt ist. Die Zusammenarbeit mit Städten, Verkehrsbetrieben und Behörden erfordert Geduld, Vertrauen und ein tiefes Verständnis dafür, wie das Mobilitätsökosystem funktioniert.

Deshalb geht unsere Rolle weit über reine Investitionen hinaus. Wir unterstützen Unternehmen durch ein auf diese Herausforderungen zugeschnittenes Rahmenkonzept zur Wertschöpfung und helfen ihnen dabei, Zugang zu Kunden, strategischen Partnern, Fachwissen und Folgekapital zu erhalten. Gleichzeitig nutzen wir unser europäisches Netzwerk, um die Expansion in neue Märkte zu fördern. Unser Ziel ist es, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass vielversprechende Unternehmen erfolgreich skalieren.

Lokale Innovationsökosysteme sind ein wichtiger Bestandteil dieses Ansatzes. Durch Partnerschaften mit Organisationen wie dem Moove Lab in Paris, MotionLab.Berlin und Sustainable Ventures in London verbinden wir lokale Marktkenntnisse mit einem europaweiten Netzwerk. So helfen wir Gründern, sich in neuen Märkten effektiver zurechtzufinden, und stärken gleichzeitig die Verbindungen innerhalb des europäischen Mobilitätsökosystems. Europa verfügt über außergewöhnliche Gründer und Innovationen von Weltklasse. Die Herausforderung besteht nicht darin, neue Ideen zu entwickeln, sondern darin, mehr dieser Unternehmen dabei zu unterstützen, zu globalen Unternehmen heranzuwachsen.

Europa verfügt über viele innovative Gründerinnen und Gründer. Was braucht das europäische Startup-Ökosystem aus Ihrer Sicht, um international noch wettbewerbsfähiger zu werden?

Europa verfügt über alle Voraussetzungen für ein florierendes Start-up-Ökosystem: außergewöhnliche Talente, Forschung auf Weltklasseniveau, starke industrielle Kapazitäten und einen Markt mit mehr als 450 Millionen Menschen. Nun bietet sich die Chance, Europa stärker als einen einheitlichen Innovationsmarkt zu gestalten, damit Start-ups grenzüberschreitend mit derselben Zuversicht expandieren können wie auf ihrem Heimatmarkt.

Heute bedeutet die Expansion in ein anderes europäisches Land oft, sich in unterschiedlichen rechtlichen, regulatorischen und administrativen Systemen zurechtfinden zu müssen. Das kostet Zeit und Ressourcen, die besser für die Produktentwicklung und die Kundengewinnung genutzt werden könnten. Initiativen wie das vorgeschlagene „28th Regime“ haben das Potenzial, diesen Weg zu vereinfachen, indem sie die Fragmentierung verringern und es innovativen Unternehmen erleichtern, europaweit zu expandieren.

Gleichzeitig wird die Gesetzgebung allein nicht ausreichen, um das volle Potenzial Europas freizusetzen. Gründer benötigen zudem Zugang zu Kunden, Talenten, Kapital und strategischen Partnern über ihren Heimatmarkt hinaus. Ebenso wichtig wird es sein, die Verbindungen zwischen den lokalen Innovationsökosystemen Europas zu stärken und diese Netzwerke effektiver zusammenarbeiten zu lassen. Wenn es uns gelingt, einen stärker integrierten Markt mit einer intensiveren grenzüberschreitenden Zusammenarbeit zu verbinden, wird Europa in einer noch besseren Position sein, um global wettbewerbsfähige Unternehmen aufzubauen und gleichzeitig die Vielfalt zu bewahren, die sein Innovationsökosystem einzigartig macht.

Welche Mobilitätstrends werden aus Ihrer Sicht die größten Veränderungen in europäischen Städten in den kommenden Jahren auslösen?

Drei Trends prägen die urbane Mobilität neu: die zunehmende Bedeutung von KI und autonomer Technologie, der Bedarf an resiliente Infrastruktur und ein stärkerer Fokus darauf, bestehende Verkehrssysteme besser funktionieren zu lassen. Zusammen spiegeln sie einen umfassenderen Wandel hin zu Lösungen wider, die Effizienz, Widerstandsfähigkeit und Nachhaltigkeit verbessern, anstatt lediglich neue Infrastruktur zu schaffen.

Der erste Trend ist die KI.

Wir bewegen uns weit über KI als Software-Tool hinaus hin zu KI, die in physische Systeme eingebettet ist. Von der vorausschauenden Instandhaltung im Schienenverkehr mit Unternehmen wie PANTOhealth bis hin zum autonomen Betrieb mit OTIV und Zeabuz verbessert KI die Zuverlässigkeit, Sicherheit und Effizienz bestehender Verkehrssysteme, anstatt diese einfach zu ersetzen.

Der zweite Trend ist die Infrastruktur.

Europas Prioritäten in den Bereichen Dekarbonisierung, Energiesicherheit und Widerstandsfähigkeit gestalten die Investitionen neu. Deshalb beobachten wir nicht nur bei der Elektrifizierung eine starke Dynamik, sondern auch bei der Batteriereparatur, der Zweitverwertung und dem Recycling durch Unternehmen wie NOWOS und R3 Robotics. Der Fokus verlagert sich von der Herstellung weiterer Batterien hin zu einer besseren Nutzung der bereits im Umlauf befindlichen Batterien, während gleichzeitig die industrielle Widerstandsfähigkeit Europas gestärkt und die Abhängigkeit von kritischen Rohstoffen verringert wird.

Der dritte Trend ist eine Hinwendung zu Geschäftsmodellen, die die Leistungsfähigkeit bestehender Verkehrsnetze verbessern, anstatt eine völlig neue Infrastruktur zu erfordern.

Unternehmen wie Meight und Optiyol nutzen KI und Daten, um den Güterverkehr deutlich effizienter zu gestalten, während neue, betreiberunabhängige Ansätze für die „Last-Mile“-Logistik Kosten und Staus reduzieren, ohne die ohnehin schon überlasteten Städte mit weiteren Fahrzeugen zu belasten. Zudem beobachten wir eine zunehmende Verbreitung servicebasierter Modelle, bei denen Funktionen wie Autonomie oder Flottenoptimierung als Dienstleistung bereitgestellt werden, wodurch fortschrittliche Technologien zugänglicher und einfacher einsetzbar werden.

Allen drei Trends ist gemeinsam, dass Innovation zunehmend systemisch wird. Die größten Auswirkungen werden weniger von einzelnen technologischen Durchbrüchen ausgehen, sondern vielmehr von der Vernetzung von Energie, Infrastruktur, Software und Betriebsabläufen zu integrierten Mobilitätssystemen, die sauberer, intelligenter und widerstandsfähiger sind. Genau hier werden sich unserer Meinung nach in den kommenden Jahren einige der bedeutendsten Chancen ergeben.

Welche Schwerpunkte und Initiativen stehen bei EIT Urban Mobility in den nächsten Jahren im Fokus?

In den kommenden Jahren liegt der Schwerpunkt von EIT Urban Mobility darauf, dazu beizutragen, dass mehr Mobilitätsinnovationen den Sprung von vielversprechenden Ideen zur praktischen Umsetzung schaffen. Das bedeutet, den gesamten Innovationsprozess zu unterstützen – von der Ausbildung über erste Experimente bis hin zur Kommerzialisierung, Investition und internationalen Expansion. Europa verfügt bereits über eine starke Innovationskraft. Die nächste Herausforderung besteht darin, mehr Lösungen auf den Markt zu bringen und deren erfolgreiche Skalierung zu fördern.

Um dieses Ziel zu unterstützen, werden wir im Rahmen unserer Innovationsaktivitäten rund 60 Millionen Euro über Programme bereitstellen, die Städten und Unternehmen dabei helfen, neue Mobilitätslösungen europaweit zu testen, zu validieren und zu skalieren. Gleichzeitig wird unsere Akademie weiterhin die für den Mobilitätswandel erforderlichen Kompetenzen entwickeln, während Impact Ventures zwischen 2026 und 2028 rund 36 Millionen Euro in Mobilitätsunternehmen in der Frühphase investieren wird. Darüber hinaus wird der „Techstars x EIT Urban Mobility Founder Catalyst“ dazu beitragen, die nächste Generation von Mobilitätsgründern zu stärken.

Letztendlich liegt unser Fokus darauf, die Voraussetzungen für den Erfolg von Innovationen zu schaffen, indem wir Städte bei der Einführung neuer Lösungen unterstützen, Gründer bei der Skalierung begleiten und sicherstellen, dass vielversprechende Technologien europaweit eine spürbare Wirkung entfalten können.

Welche drei Ratschläge würden Sie Gründerinnen und Gründern geben, die mit innovativen Mobilitätslösungen einen nachhaltigen Beitrag für die Städte von morgen leisten möchten?

Anstatt Ratschläge zu geben, möchte ich drei Eigenschaften nennen, die ich bei Gründern der erfolgreichsten Unternehmen immer wieder beobachte:

Die erste ist ein tiefes Verständnis für das Problem, das sie zu lösen versuchen. Die besten Unternehmer verwenden genauso viel Zeit darauf, ihre Kunden und das gesamte Mobilitätssystem zu verstehen, wie darauf, die Technologie selbst zu verfeinern.

Das zweite Merkmal ist eine außergewöhnliche Umsetzungsstärke. Der Aufbau eines Unternehmens verläuft selten geradlinig, insbesondere im Mobilitätsbereich. Start-ups in der Frühphase halten sich selten an ihren ursprünglichen Plan; daher zeichnet sich ein Team dadurch aus, dass es schnell lernt, sich anpasst und trotz Unsicherheiten stetige Fortschritte erzielt.

Das dritte Merkmal ist die Erkenntnis, dass dauerhafte Veränderungen durch Zusammenarbeit entstehen. Die erfolgreichsten Unternehmen verstehen, dass nachhaltige Wirkung durch die Zusammenarbeit mit Städten, Betreibern, der Industrie und politischen Entscheidungsträgern entsteht – und nicht dadurch, dass sie versuchen, das System im Alleingang zu verändern. Mobilitätslösungen entfalten nur dann echte Wirkung, wenn sie übernommen und in bestehende Systeme integriert werden können. Erfolgreiche Gründer verstehen es, mit Städten, Betreibern, der Industrie und politischen Entscheidungsträgern zusammenzuarbeiten, um Innovationen in sinnvolle Veränderungen umzusetzen. Letztendlich ist es diese Kombination aus Neugier, Umsetzung und Zusammenarbeit, die neuen Ideen die größten Chancen bietet, die Art und Weise zu verbessern, wie sich Menschen in europäischen Städten fortbewegen.

Bildcredits EIT Urban Mobility

Wir bedanken uns bei Denise Xifara für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Von der eigenen Erfahrung zum Health-Startup: Friderike Bruchmann über XO Life

Von

StartupValley

-

12. August 2026

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Patienten: brite als digitale Plattform von XO Life Friderike Bruchmann XO Life

XO Life möchte mit brite die digitale Gesundheitsversorgung neu denken und Patienten von den ersten Symptomen bis zur langfristigen Therapie kontinuierlich begleiten

Stellen Sie XO Life doch kurz vor. Wer steckt hinter dem Startup und welche Erfahrungen bringt das Team mit?

Hinter XO Life steht ein Team von knapp dreißig Personen mit einem klaren Schwerpunkt auf Produkt- und Technologieentwicklung – alles in-house, mit einem starken Fokus auf KI. Ergänzt wird das durch ein eigenes medizinisches Team, das sicherstellt, dass unsere Lösungen klinisch fundiert und regulatorisch compliant sind.

Ich bin Friderike Bruchmann, Gründerin und CEO. Ich habe Technologiemanagement studiert und viele Jahre mit Daten gearbeitet – das prägt bis heute, wie wir bei brite an Produktentwicklung und Entscheidungen herangehen.

Was uns als Team besonders macht: Wir haben die Expertise wirklich intern aufgebaut – über Jahre am Markt, mit echtem Geschäft im Rücken. Das erlaubt uns heute, sehr erfahrene Spezialistinnen und Spezialisten zu gewinnen, die die besten Trends und Entwicklungen direkt einbringen. Und was mich persönlich sehr freut: Wir kommen aus über vierzehn Nationen – das bringt eine echte globale Perspektive in alles, was wir tun.

Wie entstand die Idee, eine digitale Plattform für Patientenbegleitung und Therapiesupport aufzubauen?

Die Idee entstand aus einer ganz persönlichen Erfahrung. Während meiner Doktorarbeit hatte ich Nebenwirkungen aufgrund eines Medikaments – und habe natürlich angefangen, im Internet zu recherchieren. Heute würde man ChatGPT, Claude oder Perplexity befragen. Was mir damals wie heute fehlt, ist eine wirklich vertrauenswürdige, gut gestaltete Plattform, auf der ich als Patient meine Erfahrungen teilen, mich selbst managen und tracken kann – mit einer User Experience, die ernst nimmt, was ich durchmache.

Was mich aber noch mehr beschäftigt hat: Diese Daten, die Patienten täglich erzeugen, werden kaum genutzt – weder von Ärzten noch von Pharmaunternehmen, obwohl sie enormen klinischen und kommerziellen Wert hätten. Ich wollte eine bidirektionale Plattform schaffen, auf der Patienten nicht nur Daten eingeben, sondern auch wirklich relevante Insights zurückbekommen. Eine Plattform, auf der jeder Patient zählt und ernst genommen wird – so wie man es von exzellentem Kundensupport kennt, nur eben im Gesundheitsbereich.

Welche Vision verfolgt XO Life für die Zukunft der digitalen Gesundheitsversorgung?

Unsere Vision ist einfach: Kein Patient soll jemals wieder alleingelassen werden.

Heute ist die Realität, dass es zwar viele digitale Lösungen gibt – aber jede löst nur einen kleinen Teil des Problems. Man googelt die Symptome hier, trackt die Medikamente dort, findet Informationen irgendwo anders – und dann hört jede Lösung auf, genau wenn man sie am meisten braucht. Der Patient springt von Tool zu Tool, und niemand begleitet ihn wirklich durch den gesamten Weg.

Das wollen wir grundlegend ändern. Unsere Vision ist, dass jeder Patient – egal welche Erkrankung, egal welche Therapie – von den ersten Symptomen bis zur langfristigen Behandlung digital begleitet wird. Durchgehend, vertrauenswürdig, und in einer einzigen App. brite ist diese eine Plattform. Für jeden Patienten. Über jede Erkrankung, jede Therapie, jeden Lebensabschnitt.

Welche Probleme im Gesundheitsalltag von Patienten möchte XO Life konkret lösen?

1 in 3 Patienten mit einer behandelbaren Erkrankung wird nie diagnostiziert. 1 in 2 Patienten, die diagnostiziert werden, nehmen ihre Therapie nicht wie vorgeschrieben ein. Patienten wenden sich an Google und Social Media – und verlieren sich in Fehlinformationen. Niemand begleitet sie wirklich vom ersten Symptom zur richtigen Therapie.

Gleichzeitig ist der Alltag chronisch kranker Patienten hochkomplex: Sie haben oft mehrere Erkrankungen, nehmen verschiedene Medikamente und brauchen Unterstützung an ganz unterschiedlichen Punkten ihrer Behandlungsreise. Bestehende Lösungen lösen immer nur einen kleinen Teil dieses Problems – und hören dann auf. brite schließt diese Lücke: eine durchgängige, vertrauenswürdige Begleitung vom ersten Symptom bis zur langfristigen Therapie, in einer einzigen App.

Wie funktioniert die Plattform „brite™“ im Alltag?

brite ist für den Patienten ganz einfach eine App – aber dahinter steckt deutlich mehr als ein klassisches Tracking-Tool.

Der Patient gibt alle seine Medikamente und Erkrankungen ein und hat damit sofort einen zentralen Ort für seine gesamte Gesundheit. Er kann Vitaldaten tracken, Symptome erfassen, Wearable-Daten integrieren – aber was uns wirklich unterscheidet, ist der medizinische Layer, den wir darüber legen. Wir arbeiten mit medizinischen Fachgesellschaften zusammen und binden validierte Fragebögen und klinische Assessments direkt in die App ein. Das sind wissenschaftlich anerkannte Instrumente, die echte medizinische Tiefe erzeugen – weit über simples Datentracking hinaus. Wer möchte, kann darüber hinaus auch unstrukturiert berichten – Erlebnisse, Beobachtungen, persönliche Eindrücke, ganz wie in einem digitalen Tagebuch.

Für jedes Medikament und jede Therapie gibt es zusätzlich eigene Therapiebereiche in der App – mit spezifischen Inhalten und Services, die direkt vom jeweiligen Hersteller bereitgestellt werden. brite ist eine App für alle Medikamente und alle Erkrankungen – vollständig unabhängig von einem einzelnen Pharmaunternehmen.

Welche Rolle spielen Patient Reported Outcomes für die Weiterentwicklung moderner Therapien?

Patient Reported Outcomes sind für uns absolut essenziell – und zwar aus einem ganz grundlegenden Grund: Klinische Studien sind wertvoll, aber sie sind limitiert. Sie werden unter kontrollierten Bedingungen durchgeführt, mit einer sehr spezifischen Patientenpopulation. Der Alltag eines echten Patienten sieht jedoch anders aus – andere Komorbiditäten, andere Lebensumstände, andere Verhaltensweisen.

Genau hier entsteht der Wert von Patient Reported Outcomes in der Real World. Sie ermöglichen es zu verstehen, wann eine Therapie wirklich funktioniert – und wann nicht. Bei wem sie wirkt, unter welchen Lebensumständen, in welchem Alltag. Das sind Insights, die keine klinische Studie liefern kann.

brite macht genau diese Real-World-Evidenz möglich – strukturiert über validierte Assessments und Vitalwerte, unstrukturiert über Patientenberichte und Tagebucheinträge. Das Ergebnis sind tiefgehende, alltagsnahe Einblicke, die sowohl für die medizinische Forschung als auch für die kommerzielle Strategie von Pharmaunternehmen einen echten Mehrwert darstellen.

Was unterscheidet XO Life von klassischen Gesundheits-Apps oder digitalen Patientenplattformen?

Ein zentraler USP von brite ist, dass wir wirklich eine App für alle Medikamente und alle Erkrankungen sind. Die Realität der meisten Patienten ist, dass sie nicht nur ein Medikament nehmen und nicht nur eine Erkrankung haben. Genau das sollte über eine einzige Plattform abgebildet werden – nur so entstehen wirklich tiefgehende, umfassende Insights über einen Patienten als Ganzes.

Was uns darüber hinaus unterscheidet: Wir verbinden drei Dimensionen, die bisher nie zusammengedacht wurden – Patientenaktivierung, klinisch fundierte Therapiebegleitung und Real-World-Evidenz für Pharma. Medication-Reminder-Apps starten zu spät. Allgemeine KI-Apps haben keine klinische Tiefe und keine Kontinuität. Einzelindikations-Apps skalieren weder über Erkrankungen noch über Portfolios hinweg.

Wenn wir so drüber nachdenken: Wir haben LinkedIn für berufliche Netzwerke, wir haben Meta für soziale Verbindungen – aber für Gesundheit hat sich noch keine Plattform wirklich durchgesetzt. Genau diesen Platz will brite einnehmen.

Welche Zielgruppen stehen aktuell besonders im Fokus und welche Bedürfnisse haben diese Nutzer?

Unser primärer Fokus liegt klar auf Patienten mit chronischen Erkrankungen – das ist die Zielgruppe, bei der der Bedarf an kontinuierlicher digitaler Begleitung am größten ist. Darüber hinaus haben wir zahlreiche Projekte im Bereich Rare Diseases, wo der Bedarf an spezifischer Unterstützung und Real-World-Evidenz besonders hoch ist.

Was uns zunehmend beschäftigt, ist der OTC-Bereich. Auch hier arbeiten wir bereits mit großen Unternehmen zusammen. Der Grund ist einfach: Es reicht heute nicht mehr, ein Produkt zu verkaufen. Patienten und Nutzer erwarten ein digitales Erlebnis drum herum – das Gefühl, dass die Marke auch über den Kaufmoment hinaus für sie da ist.

Insgesamt decken wir ein breites Spektrum ab – von chronischen Volkskrankheiten über seltene Erkrankungen bis hin zu OTC-Produkten. Aber der strategische Kern bleibt: chronische Erkrankungen, wo die Kontinuität der Begleitung den größten Unterschied macht.

Wie wichtig sind geprüfte Informationen und der Austausch mit anderen Betroffenen für Patienten heute?

Geprüfte, verlässliche Informationen sind für Patienten absolut entscheidend – und der Bedarf daran wächst paradoxerweise genau in dem Maße, in dem das Informationsangebot zunimmt. Das Internet ist voll von Gesundheitsinformationen, die sich widersprechen oder schlicht falsch sind. Auch KI-Systeme wie ChatGPT oder Claude sind auf das gesamte Internet trainiert – mit allem, was dazugehört. Was Patienten in einer schwierigen Situation wirklich brauchen, ist keine Liste von zehn Optionen, sondern klare, vertrauenswürdige Orientierung: Das ist es. Das solltest du tun.

Der Austausch mit anderen Betroffenen hat dabei eine eigene, tiefere Bedeutung. Chronisch kranke Menschen haben in ihrem direkten Umfeld oft niemanden, der wirklich versteht, wie es sich anfühlt. Das Gefühl, nicht allein zu sein, ist emotional von enormer Bedeutung.

Und was heute durch moderne KI möglich wird: Apps können wesentlich empathischer, persönlicher und kontextueller mit Patienten interagieren als je zuvor. brite nutzt genau diese Möglichkeiten – um nicht nur informativ, sondern wirklich begleitend da zu sein. Nicht wie eine Datenbank. Sondern wie ein Begleiter, dem man vertraut.

Welche Herausforderungen bringt die Zusammenarbeit mit Pharma- und Gesundheitsunternehmen mit sich?

Die Zusammenarbeit mit Pharmaunternehmen ist komplex – und das ist auch gut so, denn Komplexität schafft Eintrittsbarrieren für Wettbewerber. Die größten Herausforderungen sind Compliance und regulatorische Anforderungen: Inhalte müssen medizinisch geprüft und freigegeben werden, Datenschutz nach europäischen Standards ist nicht verhandelbar, und Pharmakovigilanz-Anforderungen müssen in jede Produktentscheidung einfließen.

Dazu kommen lange Entscheidungszyklen. Große Pharmaunternehmen haben viele interne Stakeholder – Medical, Marketing, Legal, IT – und bis ein Projekt grünes Licht bekommt, können Monate vergehen. Was dabei hilft: ein starker interner Champion auf Kundenseite, der das Projekt aktiv vorantreibt.

Was uns aber ermutigt: Wer diese Komplexität einmal gemeistert hat – und das haben wir mit über 40 Pharmakunden – der hat einen echten Wettbewerbsvorteil. Vertrauen in der Pharmaindustrie baut man nicht über Nacht auf. Es ist das Ergebnis von Jahren konsequenter Arbeit.

Wie verändert künstliche Intelligenz und Digitalisierung aus Ihrer Sicht die Patientenbegleitung?

Künstliche Intelligenz ist für die Patientenbegleitung ein echter Segen – das muss man so klar sagen.

Wenn man ehrlich zurückblickt: Ohne LLMs waren die meisten Gesundheits-Apps eigentlich dem Tode geweiht. Jede Interaktion, jeder Text, jede Antwort musste vorprogrammiert sein. Alles war statisch, alles war generisch. Die einzigen digitalen Plattformen, die wirklich funktioniert haben, waren Social-Media-Apps – weil dort der Content von den Nutzern selbst kam.

KI verändert das fundamental. Zum ersten Mal ist es möglich, ein wirklich persönliches, individuelles Erlebnis zu schaffen – eines, das sich an den Nutzer anpasst, das auf seine Situation eingeht, das empathisch reagiert. Es ist kein Zufall, dass viele Menschen heute sagen, ChatGPT sei für sie so etwas wie ein Freund geworden.

Für brite bedeutet das: Wir können zum ersten Mal eine digitale Begleitung schaffen, die sich wirklich wie eine Begleitung anfühlt. Personalisiert, empathisch, kontextuell – über den gesamten Behandlungsverlauf hinweg. KI macht aus einer App einen echten Companion. Und genau das ist der Durchbruch, auf den diese Branche gewartet hat.

Welche neuen Funktionen oder Entwicklungen plant XO Life in den kommenden Jahren?

In den kommenden Wochen stehen bei brite ganz große Updates an – also am besten jetzt schon die brite App herunterladen, geschrieben B-R-I-T-E.

Unser Anspruch ist dabei nichts weniger als das: Wir wollen eine Gesundheits-App launchen, die besser ist als ChatGPT, besser als Claude, besser als Perplexity – und besser als jede andere Health-App auf dem Markt. Eine App, die nicht nur antwortet, sondern wirklich begleitet.

Darüber hinaus haben wir eine klare Wachstumsagenda: Wir wollen neue Technologien konsequent für unsere Nutzer nutzbar machen, immer mehr Pharmaunternehmen dabei unterstützen, wirklich patientenfreundlich zu werden, und brite in immer mehr Sprachen und Märkten verfügbar machen. Wir expandieren bereits in verschiedene Länder – der nächste Schritt ist klar: brite soll global verfügbar sein. Unser Ziel ist, dass kein Patient weltweit mehr alleingelassen wird.

Warum ist XO Life Teil des Chemistry & Health Hub Mannheim/Ludwigshafen geworden?

Teil des Chemistry & Health Hub Mannheim zu werden ist für uns ein weiterer wichtiger Schritt in unserer Netzwerkstrategie – und Netzwerk ist für brite von Anfang an essenziell gewesen.

Wir sind bewusst Teil verschiedener Acceleratoren und Unterstützungsnetzwerke geworden, weil wir verstehen, dass in einer Branche wie dem Gesundheitswesen der richtige Kontakt zum richtigen Zeitpunkt alles verändern kann. Unsere Pharmapartnerschaften, unsere Kooperationen mit medizinischen Fachgesellschaften, unsere Investorenbeziehungen – vieles davon ist über genau solche Netzwerke entstanden. Über Pitches, Events, persönliche Gespräche, zufällige Begegnungen, die sich als wegweisend herausgestellt haben.

Welche Vorteile bietet das Innovationsumfeld in Mannheim und Ludwigshafen für ein Digital-Health-Startup wie Ihres?

Die Region Mannheim und Ludwigshafen ist einer der dichtesten Pharma- und Chemie-Standorte Europas – mit globalen Konzernen, Forschungsinstituten und einem tief verwurzelten Verständnis für die Anforderungen der Gesundheitsbranche. Für ein Unternehmen wie brite, das Pharmaunternehmen als Kernkunden hat, ist das ein strategisch ideales Umfeld.

Was uns besonders schätzen: die kurzen Wege zu Entscheidungsträgern in der Industrie, das starke akademische und wissenschaftliche Netzwerk in der Region und ein Ökosystem, das Health Innovation nicht als Nischenthema behandelt, sondern als strategische Priorität. Das ist für uns als wachsendes Digital-Health-Unternehmen ein echter Standortvorteil.

Welche drei Tipps würden Sie anderen Gründern im Bereich Digital Health und HealthTech mit auf den Weg geben?

Erstens: Sei realistisch über dein Finanzierungsmodell.

Digital Health ist eine großartige Branche mit enormem gesellschaftlichem Impact – aber man muss ehrlich sein: Das klassische Venture-Capital-Modell mit exponentiellen Wachstumskurven lässt sich im Gesundheitswesen nicht immer so einfach umsetzen wie in anderen Branchen. Wenn externes Kapital keine realistische Option ist, sollte man von Anfang an überlegen, wie man das Unternehmen Cashflow-positiv aufbaut – vielleicht langsamer, aber nachhaltiger.

Zweitens: Löse die Zahlerfrage früh.

Wer zahlt – das ist im Gesundheitswesen die entscheidende Frage. Direct-to-Consumer ist in Deutschland und Europa schwierig, weil Patienten für digitale Gesundheitsleistungen bisher kaum zu zahlen bereit sind. Selektivverträge mit Krankenkassen sind möglich, aber langwierig. Man muss früh verstehen, welcher Zahler wirklich erreichbar ist – und das Geschäftsmodell danach ausrichten.

Drittens: Denke in Hybridmodellen.

Was heute in Digital Health wirklich funktioniert, sind Hybridansätze – man dockt an bestehende Strukturen an, an etablierte Unternehmen, an bestehende Budgets, und innoviert von dort aus. Man kauft sich sozusagen in ein funktionierendes System ein und schafft von innen heraus Mehrwert. Das ist weniger glamourös als die reine Startup-Romantik – aber deutlich erfolgsversprechender.

Bildcredits XO Life

Wir bedanken uns bei Friderike Bruchmann für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

ChargeX: Wie das Münchner Startup Ladeinfrastruktur modular skaliert

Von

StartupValley

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12. August 2026

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Ladeinfrastruktur: Immobilienwirtschaft setzt auf Aqueduct Michael Masnitza

Ladeinfrastruktur wird für die Immobilienwirtschaft zunehmend zum entscheidenden Faktor: Mit Aqueduct zeigt ChargeX, wie sich Ladeplätze einfacher, intelligenter und skalierbarer realisieren lassen.

Stellen Sie ChargeX doch kurz vor. Wer steckt hinter dem Startup und welche Erfahrungen bringt das Team mit?

Gemeinsam mit Tobias, meinem Mitgründer, habe ich bereits während unserer Zeit bei The Mobility House zusammengearbeitet. Diese Wurzeln prägen ChargeX bis heute: Wir sind ein Team aus passionierten Experten für Elektromobilität, innovative Technologien und ökologische Verantwortung. Unsere Startup-Erfahrung verbinden wir dabei stets mit einem kompromisslosen Fokus auf die Bedürfnisse unserer Kunden.

Wie entstand die Idee, Ladeinfrastruktur für Elektroautos modular und einfacher skalierbar zu machen?

Die Idee für Aqueduct entstand aus Erfahrung mit anderen Ladestationen und Abrechnungssystemen. Der Stromnetzanschluss, der Aufbau und der Betrieb waren viel zu komplex für die Kunden und damit wurden oft Infrastrukturprojekte erst gar nicht realisiert. Was unterm Strich dazu führt, dass damals auch die Ladeinfrastruktur der größte Blocker der E-Mobilität war. Das ist dann auch unsere Mission geworden: ChargeX macht jeden Stellplatz zu einem Ladeplatz.

Welche Vision verfolgt ChargeX für die Zukunft der Elektromobilität?

Für uns ist es ganz klar: Ein E-Auto-Fahrer will sein Auto dann laden, wenn er es nicht benutzt, also zu Hause und beim Arbeitsplatz. Das Auto ist dann quasi immer voll und das Laden ist dann kein Thema mehr. Aber damit das funktioniert muss sich jedes Auto, wenn es steht, an einen Ladepunkt andocken können. Das heißt, wir müssen jeden Stellplatz zu einem Ladeplatz machen.

Mit „Aqueduct“ setzt ChargeX auf ein Plug-and-Play-System. Welche Probleme lösen Sie damit konkret für Unternehmen und Immobilienbesitzer?

Insgesamt gibt es drei Probleme: Zum einen benötigen normale Ladestationen sehr spezialisierte Elektrofachkräfte, von denen es in Deutschland immer weniger gibt. Zusätzlich reicht das Stromnetz nicht aus, um mit konventionellen Systemen jeden Stellplatz zu einem Ladeplatz zu machen. Drittens ist Laden am Unternehmensstandort durch Lastmanagement, Betrieb und Abrechnungsfragen so komplex geworden, dass es mindestens vier, eher mehr Zulieferer benötigt, um ein Ladesystem umzusetzen und zu betreiben.

Diese ganze Komplexität lösen wir für unsere Kunden in einem vollintegrierten Ökosystem aus Plug-and-Play-Hardware mit Lastmanagementsystem und eigenen IT-Produkten für Abrechnung, Nutzermanagement und so weiter. Für die Immobilienwirtschaft bringen wir auch die Elektrofachkraft, den Service bis hin zum Stromvertrag für die Nutzer alles mit.

Welche Zielgruppen stehen aktuell besonders im Fokus und welche Anforderungen haben diese Kunden?

Unser erster Zielmarkt sind mittelständische Unternehmen in der verarbeitenden Industrie. Diese sind bis heute unsere Kern-Kundengruppe. Denn hier pendeln sehr viele Mitarbeiter zum Standort. Der PKW ist hier alternativlos. Für diese Zielgruppe muss Elektromobilität so einfach wie möglich sein, denn die zusätzliche Komplexität für den Standort muss natürlich auch vom Facility Management abgedeckt werden können. Insbesondere durch unseren Inhouse Support haben wir hier eine sehr hohe Kundenzufriedenheit.

Wir sind dann vor zwölf Monaten in die gewerbliche Immobilienwirtschaft eingestiegen. Für Besitzer und Verwalter von Büroimmobilien und Industriegeländen ist das Problem noch einmal größer, denn die Anforderungen aller Gewerbemieter müssen berücksichtigt werden. Hier bringen wir sogar den Ladestromtarif mit und kümmern uns um die komplette Aufrüstung der Elektroinstallation der Tiefgarage.

Wie wichtig ist intelligente Energieverteilung für die Zukunft moderner Ladeinfrastruktur?

Wir haben schon 2017 die Hypothese vertreten, dass ohne intelligente Energieverteilung es nicht möglich sein wird, großflächig Ladeinfrastruktur auszurollen. Das hat sich heute bewahrheitet, denn wir müssen als Ladestationsbetreiber immer Lastspitzen vermeiden und möglichst dann laden, wenn viel erneuerbarer Strom im Netz ist oder die Netzlast generell gering ist. Bis heute sind wir der einzige größere Anbieter, der den Mobilitätsbedarf der Nutzer in das Zentrum des Lastmanagements stellt.

Welche Herausforderungen bringt der schnelle Ausbau der Elektromobilität aktuell mit sich?

Die größte Herausforderung sehen wir aktuell in der Immobilienwirtschaft. Das neue Gesetz für Ladeinfrastruktur schreibt Eigentümern von Nicht-Wohngebäuden ab dem 01.01.2027 eine hohe Quote an Ladeinfrastruktur vor. Wir haben im Jahresverlauf spezifische Blaupausen entwickelt, um unsere Kunden bei der schnellen Planung und Umsetzung dieser Projekte zu unterstützen. Dies gilt übrigens auch für Unternehmen, die Ihre Niederlassung, Lager und Logistikflächen selbst verwalten.

Was unterscheidet ChargeX von klassischen Anbietern von Ladelösungen?

Andere Anbieter setzen auf verschiedene Lösungen, die durch offene Protokolle miteinander vernetzt werden. Das klingt zwar in der Theorie sinnhaft, aber in der Praxis führt das zu großen Verzögerungen im Roll-out, Kompatibilitätsproblemen und insgesamt einer sehr schlechten Nutzer- und Kundenerfahrung. Wir haben entweder eigene Lösungen oder setzen auf jeweils eine Drittanbieterlösung, die wir speziell auf uns abstimmen, um eine viel bessere Nutzererfahrung zu generieren. Damit können wir mit weniger Leistung mehr Stellplätze ausstatten und bieten eine viel höhere Verfügbarkeit der Infrastruktur.

Welche Rolle spielen digitale Services wie Monitoring und automatische Abrechnung für Ihre Kunden?

Der Kunde benötigt bestimmte Services für seine Abrechnung, für seine Buchhaltung etc. Die müssen einfach funktionieren und simpel im täglichen Ablauf sein, damit eMobilität keinen signifikanten Mehraufwand bei der eigenen Belegschaft führt. Wir haben deshalb zum Beispiel extra ein Frontend für Hotels entwickelt, damit Frontdesk-Mitarbeiter ganz einfach die Gäste bei ihren Ladevorgängen unterstützen können.

Wie wichtig sind Themen wie Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz für die Entwicklung Ihrer Systeme?

E-Mobility-Startups sind Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz die Kern unserer DNA. Zum Beispiel werden defekte Ladestationen von Kunden bei uns nie weggeschmissen sondern kommen zurück zu ChargeX, werden repariert und kommen dann in einen sekundären Kreislauf. Das hat sowohl ökologische als auch ökonomische Vorteile und ist schon immer ein Standard-Prozess bei ChargeX.

Welche technologischen Entwicklungen oder neuen Produkte plant ChargeX in den kommenden Jahren?

Kurz- und mittelfristig geht es darum, unsere Ladepunkte noch schneller an die Wand zu bekommen. Wir brauchen aktuell im Durchschnitt etwas mehr als vier Monate, um ein größeres Ladeprojekt mit komplexen Stromnetzanpassungen an die Wand zu bekommen. Durch neue Produkte zur Vereinfachung der Vorinstallation, Automatisierungen im Ablauf und der Projektorganisation z.B. mit KI werden wir unter zwei Monaten kommen. So können wir Immobilienfonds helfen, Ihren gesamten Gebäudebestand schnellstmöglich GEIG-konform aufzurüsten.

Langfristig weiß in Deutschland noch niemand, wie wir Ladeinfrastruktur für Mehrparteienhäuser oder sogar Sozialwohnungen anbieten können. Hier möchten wir mit ChargeX natürlich auch eine Vorreiterrolle einnehmen, um jedem Zugang zur Ladeinfrastruktur bieten zu können. Hier machen wir erste Gehversuche im ASCEND Projekt zusammen mit der Stadt München.

Wie verändert die steigende Zahl an Elektrofahrzeugen die Anforderungen an Gebäude und Unternehmen?

Alles läuft darauf hin, dass wir jeden Stellplatz zu einem Ladeplatz machen müssen. Und nur intelligente Steuerung der Ladevorgänge und zukunftssichere Infrastruktur können das ermöglichen. Die gesamte Industrie hat hier gut vorgearbeitet, dass heute für den Rollout keine Blocker mehr vorliegen.

Warum ist ChargeX Teil des Mobility Hub München geworden?

Für ChargeX ist München ein Heimspiel, weshalb es für uns selbstverständlich war, Teil des Mobility Hubs zu werden. München bietet ein starkes Netzwerk aus kommunalen Playern, Großkonzernen, Mittelständlern und Startups. Wir profitieren von diesem Umfeld, um Innovationen voranzutreiben und die Elektromobilität in der Region aktiv mitzugestalten.

Welche Vorteile bietet der Mobility Hub München für ein wachsendes Startup im Bereich Elektromobilität?

Die Vernetzung ist natürlich ein großer Teil. Als Start-Up ist es z.b. schwierig, Teil des politischen Diskurses zu sein. Mit dem Mobility Hub hat man hier das Netzwerk und auch die Bühne, die eigene Innovation vorzustellen, Reichweite zu bekommen und diese auch mit etablierten Playern zu validieren und auszurollen.

Welche drei Tipps würden Sie anderen Gründern im Bereich Mobility und ClimateTech mit auf den Weg geben?

Mein erster Tipp wäre, mir ein Netzwerk zu suchen, in dem Gründer sind, die eine ähnliche Herausforderung schon mal durchgestanden haben. Bei uns waren es der Mobility Hub und der Climate KIC. Mein zweiter Tipp ist es, die ersten Mitarbeiter immer nach Attitude einzustellen. Mobility und Climate Tech leben meist vom Nutzer und damit muss jeder im Team den Nutzer verstehen. Und nummer drei: Die Skalierung ist immer top Priorität. Denn echten Impact haben eine Technologie, ein Produkt und eine Firma nur, wenn sie es schafft auch in der breiten Masse Anwendung zu finden.

Bildcredits @ ChargeX

Wir bedanken uns bei Michael Masnitza für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Wir müssen über Ungleichheit sprechen. Wer profitiert, wer verliert?

Von

StartupValley

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12. August 2026

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: Rosa Lyon Journalistin des ORF Sie arbeitet als Reporterin, mitunter auch als Moderatorin, für Radio und Fernsehen und berichtet aus vielen Ländern dieser Welt, unter anderem aus Afghanistan, Pakistan und Syrien © Ingo Pertrama

Die reichsten 10 Prozent der Menschheit besitzen rund 85 Prozent des weltweiten Nettovermögens. Für die österreichische Journalistin Rosa Lyon ist das keine abstrakte Zahl: Sie sieht darin eine Gefahr für Demokratie und Wirtschaft. Im Interview mit herCAREER spricht sie über die Ungleichheit als eins der großen Themen unserer Zeit: warum sie unsere Zukunft bedroht, welche Rolle das ökonomische und das kulturelle Kapital spielen – und was Frauen am Anfang ihrer Karriere tun können, damit gar nicht erst ein Gender-Pay-Gap entsteht.

„Die Gesetze sind genauso menschengemacht wie die Ungleichheit.“

herCAREER: Frau Lyon, schon bevor Elon Musk zum ersten Billionär wurde, besaßen laut Global Wealth Report die reichsten 10 Prozent der Menschheit rund 85 Prozent des weltweiten Nettofinanzvermögens. Sie finden das gefährlich, warum?

Rosa Lyon: Dass manche sehr reich sind, ist nicht gefährlich. Aber manche Ungleichheiten gefährden unser Wirtschaftssystem und unsere Demokratie. Denn unsere Gesellschaft fußt auf der Idee, dass Anstrengung plus Talent zum Erfolg führen. Doch immer weniger kommt es auf die eigene Leistung an, viel häufiger auf die Leistung der Vorfahren, also das Erbe, und darauf, in welche Familie, welches Land, welchen Kontinent man hineingeboren wurde. Dass das Leistungsversprechen nicht hält, wirkt sich auf die Motivation der meisten Menschen aus. Und das wird zu einem Problem für die Wirtschaft. Damit die gut funktioniert, sollten wir möglichst alle Talente bestmöglich nutzen, alles andere ist Energieverschwendung. Gewisse krasse Ungleichheiten führen auch zu Problemen mit der Demokratie.

herCAREER: Inwiefern?

Rosa Lyon: Wenn nicht mehr „ein Mensch eine Stimme“ gilt, sondern „ein Euro oder ein Dollar eine Stimme“, dann gibt es ein Problem.

herCAREER: Womit wir wieder bei Elon Musk als Beispiel wären, der sich mit Twitter, heute X, mal eben ein soziales Medium gekauft hat und auch so weltweit Politik beeinflusst.

Rosa Lyon: Das funktioniert nicht nur im Großen, sondern auch im Kleinen. Wenn ich die Telefonnummer vom Bürgermeister habe und regelmäßig mit ihm zur Jagd gehe, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass ich auf die politische Entwicklung im Ort anders Einfluss nehmen kann als jemand, der diese Möglichkeit nicht hat. Lobbyismus von Unternehmen ist die institutionalisierte Form dieses Zugangs.

herCAREER: Wenn es um die Vermögensverteilung geht, gehören Deutschland und Ihre Heimat Österreich zu den ungleichsten Ländern in Europa. Sie hinterfragen dennoch, dass Ungleichheit automatisch ungerecht ist. Bitte erklären Sie.

Rosa Lyon: Ungleichheit und Ungerechtigkeit sind keineswegs immer deckungsgleich. Ungleichheit bedeutet ja erst mal nur, dass zwei Dinge nicht gleich sind. Und selbst wenn manche mehr haben als andere, heißt das nicht automatisch, dass das ungerecht ist. Ich finde es wichtig, nicht grundsätzlich davon auszugehen, dass Ungleichheit schlecht ist, sie kann total gut sein.

herCAREER: Im Sinn von Vielfalt?

Rosa Lyon: Wir alle haben unterschiedliche Talente, Bedürfnisse, Wünsche. Daher ergibt es auch Sinn, dass wir unterschiedliche Dinge tun und unterschiedlich viel verdienen. Die Frage ist: Wo ist Ungleichheit nicht gut? Und warum ist sie hier nicht gut? Und wie kann man das ändern? Kinderarmut in reichen Ländern ist so ein Fall. Dass es in Ländern wie Österreich, der Schweiz oder Deutschland Kinder gibt, die in Armut aufwachsen, ist eine Schande. Und zwar nicht nur moralisch, sondern auch wirtschaftlich. Das ließe sich sehr leicht ändern, würde nicht viel kosten. Es ist absurd, aber es wird trotzdem nicht gelöst.

herCAREER: Mithilfe des Films „Pretty Woman“ zeigen Sie in Ihrem Buch „Mehr als Geld“, was der Soziologe Pierre Bourdieu als die verschiedenen Formen von Kapital beschreibt: ökonomisch, kulturell, sozial, symbolisch. Warum reicht ein Blick aufs Konto nicht aus, um zu verstehen, wo jemand steht?

Rosa Lyon: Ungleichheit ist weit mehr als nur Geld. Das ist nicht zufällig der Titel meines Buchs. Es gibt eben auch soziales, symbolisches und kulturelles Kapital. Zu wissen, wie man sich bei Tisch oder in der Oper benimmt, die richtigen Telefonnummern und Kontakte – das eröffnet Möglichkeiten, die anderen Menschen fehlen. Manches lässt sich konvertieren, aber nicht alles. Wenn Sie so wollen: Das ist der Unterschied zwischen altem Geld und Neureichen.

herCAREER: Sie schreiben, dass staatliche Ausgaben, die als sozial gelten, Ungleichheit sogar vermehren können.

Rosa Lyon: Der Ausbau des öffentlichen Verkehrs ist ein Beispiel. Wir gehen immer davon aus, dass es sich um eine soziale Maßnahme handelt. Aber so einfach ist es nicht. Menschen, die es sich leisten können, bauen Häuser, viele im Umland von Städten. Wenn diese Gebiete dann ans Verkehrsnetz angeschlossen werden, wertet es die Immobilien auf. Das Gleiche gilt für eine Wohnung in der Stadt, in der eine neue U-Bahn-Linie entsteht. Von aufgewerteten Immobilien profitieren wohlhabende Menschen.

herCAREER: Gerade werden Kürzungen beim Sozialstaat geplant, weil der zu teuer sei. Sie stellen fest, dass Geld oft in die andere Richtung umverteilt wird: von unten nach oben. Was ist der größte Denkfehler, den Menschen über Umverteilung machen?

Rosa Lyon: Dass Umverteilung und Sozialstaat gleichbedeutend sind. Tatsächlich wird ständig umverteilt und sehr oft von unten nach oben. Beispielsweise finanzieren wir alle mit dem Ausbau des öffentlichen Verkehrs die Immobilienwertsteigerungen reicher Menschen. Oder die Bankenrettungen in der Finanzkrise. Alle haben das Geld von einigen wenigen gerettet. Oder die Unterstützung von Unternehmen in der Pandemie. Das waren große Umverteilungen von unten nach oben.

herCAREER: Die eigenen Privilegien zu hinterfragen, ist nicht leicht. Viele arbeiten hart und sind überzeugt, dass sie ihren Wohlstand selbst verdient haben. Wie kann man da das Bewusstsein für ungleiche Voraussetzungen schärfen, damit Solidarität möglich wird?

Rosa Lyon: Wir müssen häufiger darüber sprechen und brauchen eine Debatte über Ungleichheit, in der es nicht nur um den Sozialstaat geht oder nur um Vermögensbesteuerung, sondern um alles. Bei jedem Gesetz, das beschlossen wird, muss mitgedacht werden: Was bedeutet das für wen? Wer profitiert, wer verliert?

herCAREER: Die Grundsicherung liegt in Deutschland für alleinstehende Erwachsene bei 563 Euro, bei Bedarf plus Wohngeld.

Rosa Lyon: Alle sollten mal versuchen, einen Monat mit dem Geld auszukommen. Es lohnt sich, das auszuprobieren. Ich empfehle auch allen Abgeordneten, öffentliche Verkehrsmittel zu nutzen, weil man so zumindest ein bisschen Kontakt mit „normalen“ Menschen hat.

herCAREER: Das Versprechen der Leistungsgesellschaft war immer: „Wer hart arbeitet, schafft es.“ Was bedeutet es, wenn das nicht mehr gilt?

Rosa Lyon: Das ist eins der großen Themen der Zukunft. Erst habe ich es für ein Vorurteil gehalten, dass junge Menschen nicht mehr so viel arbeiten wollen wie wir, aber im Alltag erlebe ich, sie achten wirklich sehr auf ihre Work-Life-Balance. Das finde ich toll. Aber wenn wir weiterhin im Kapitalismus leben wollen, sollten wir zusehen, dass wir etwas ändern. Ich halte ihn immer noch für die beste Wirtschaftsform.

herCAREER: Was muss dafür passieren?

Rosa Lyon: Die ÖVP, die Österreichische Volkspartei, hat vor vielen Jahren den Slogan: „Leistung muss sich wieder lohnen“ im Wahlkampf genutzt. Ich will keine Wahlempfehlung abgeben, daher bin ich mit diesem Satz vorsichtig. Aber den Gedanken finde ich total richtig.

herCAREER: Genau diesen Slogan haben CDU und CSU bei uns auch propagiert. Aber er wird auch herangezogen, um Sozialleistungen gering zu halten, damit es sich für Geringverdiener:innen lohnt zu arbeiten. Was braucht es denn, damit sich Leistung für weite Teile der Menschen lohnt?

Rosa Lyon: Es gibt unterschiedliche Stellschrauben. Von der Besteuerung von Löhnen und Gehältern über eine Verbesserung der Vereinbarkeit von Arbeit und Familie bis dahin, Karrierewege durchlässiger zu machen, um nur wenige Beispiele zu nennen. Es gibt auch so viel Potenzial, das nicht wahrgenommen wird. Soziale Mobilität nützt nicht nur den Betroffenen, sie nützt der Wirtschaft. Es würde viel bewegen, wenn Menschen mit Migrationshintergrund, Kinder aus weniger gebildeten Schichten bessere Chancen bekämen.

herCAREER: Sie zitieren eine Studie der Wirtschaftsuniversität Wien, wonach Männer nach zehn Jahren Karriere fast 27 Prozent mehr Einkommen haben als Frauen, trotz gleicher Startbedingungen. Was passiert in diesen zehn Jahren?

Rosa Lyon: Es fängt ungleich an und entwickelt sich ungleich weiter. Schon das Einstiegsgehalt ist bei Männern in der Regel deutlich höher und bei jeder Gehaltserhöhung setzt sich das fort. Betreuungszeiten sind bei dieser Studie übrigens berücksichtigt und herausgerechnet.

herCAREER: Die herCAREER Expo ist eine Messe für Frauen*. Was raten Sie einer Frau, die am Anfang ihrer Karriere steht, damit dieser Einkommens-Gap gar nicht erst entsteht?

Rosa Lyon: Sich möglichst viel Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl zuzulegen. Mich hat das oft Mühe gekostet. Meine Karriere war alles andere als geradlinig. Ich wollte erst Opernsängerin werden, habe dann Betriebswirtschaft und Volkswirtschaft studiert, dann bin ich zum Radio gegangen, war zwischendrin Nachrichtenmoderatorin und bin jetzt Korrespondentin für den Iran und die Türkei. Was ich also raten kann, ist Vertrauen in sich selbst aufzubauen, dass man wendig genug ist, allen möglichen Situationen gewachsen zu sein.

herCAREER: Und wie ist Ihnen das gelungen?

Rosa Lyon: Es hilft, sich mindestens in einer Sache richtig gut auszukennen. Mittlerweile ist es bei mir zum Glück mehr als nur eine Sache. Und es ist gut, sich Unterstützung zu suchen, zum Beispiel eine Mentorin oder einen Mentor.

herCAREER: Warum ist es gerade für Frauen wichtig, nicht nur ans Einkommen zu denken, sondern auch an einen möglichen Vermögensaufbau?

Rosa Lyon: Frauen lassen sich oft immer noch gesellschaftlich dazu drängen, sich wirtschaftlich abhängig zu machen, vor allem, sobald sie Kinder bekommen. Vermögensaufbau ist allerdings in Österreich und Deutschland kaum nötig.

herCAREER: Wirklich?

Rosa Lyon: Ja, der Sozialstaat sichert noch immer die großen Risiken des Lebens ab, sodass die Situation bei uns anders ist als zum Beispiel in den USA oder auch anderen europäischen Ländern. Das bedeutet natürlich nicht, dass es nicht zu viele Menschen gibt, die in Armut leben – auch in reichen Ländern –, vor allem Frauen und Kinder. Dass es bei uns eine Grundabsicherung gibt, sehe ich auch, aber der Sozialstaat ist schon unter Druck.

Es wird enger, eindeutig.

herCAREER: In Deutschland wird manchmal über die Vermögenssteuer diskutiert. Wenn man die Abwehr der konservativen Kräfte hört, klingt das fast so, als sollte der Sozialismus eingeführt werden. Dabei gab es die Steuer bis 1997 und sie ist jetzt nur ausgesetzt. Müssen wir da auch fragen, wem nutzt es?

Rosa Lyon: In den USA gab es mal eine Vermögensbesteuerung von 70 Prozent. In Österreich ist sie komplett abgeschafft worden, und ich glaube nicht, dass sie so bald wieder eingeführt wird, weil es ähnliche ideologische Überzeugungen wie in Deutschland gibt. Aber ich denke, langfristig ist es nur eine Frage der Zeit, bis sich das ändert.

herCAREER: Die Millionenerbin Marlene Engelhorn hat mit der Bewegung taxmenow Steuergerechtigkeit gefordert, weil auch sie die extreme Vermögenskonzentration für gefährlich hält. Dagegen sind Elon Musk und PayPal-Gründer Peter Thiel überzeugt, jeder Dollar ist ihr ureigener Verdienst und jede Steuer eine ungerechtfertigte Umverteilung. Haben Sie Hoffnung, dass der immense Einfluss der Tech-Bros und ihrer Konzerne aufhaltbar ist?

Rosa Lyon: Das ist, was ich eingangs mit der Gefahr für die Demokratie meinte. Letztendlich ist es eine Gesetzesfrage. Die Gesetze sind genauso menschengemacht wie die Ungleichheit. Um das zu ändern, müssen wir anders wählen, brauchen eine aktive Zivilgesellschaft und eine lebendige Debatte. Wenn wir darüber reden, wer profitiert wovon, wo gibt es Ungleichheiten, die unserer Gesellschaft Probleme machen, und wie kann man die beseitigen – wäre viel gewonnen.

herCAREER: Was war der größte Augenöffner für Sie bei den Recherchen?

Rosa Lyon: Die Verbildlichung von Vermögensunterschieden in den USA. Der Münchner Soziologe Fabian Pfeffer, der zu sozialer Ungleichheit forscht, macht die Unterschiede mithilfe von Türmen aus Ein-Dollar-Münzen sichtbar (Anm. d. Red.: Hier gibt es die Animation https://youtu.be/PAHYCiiXQlQ). So eine Münze ist zwei Millimeter dick. Wer in den USA ein Vermögen von einem Dollar hat, hätte einen zwei Millimeter hohen Turm – und hat damit mehr als die ärmsten zehn Prozent der Bevölkerung, denn von denen sind viele verschuldet. 2025 wäre der Stapel von Elon Musk rund 867 800 Kilometer hoch gewesen, fast zweimal zum Mond und zurück, und seitdem hat sich sein Vermögen mehr als verdoppelt. Das ist astronomische Ungleichheit.

Das Gespräch führte die freie herCAREER-Redakteurin Silvi Feist.

Rosa Lyon wird am 23. Oktober 2026 beim Authors-MeetUp live Fragen zum Thema soziale Ungleichheit und zu ihrem Buch „Mehr als Geld. Warum Ungleichheit unsere Zukunft bedroht“ beantworten.

Bild: Rosa Lyon Journalistin des ORF Sie arbeitet als Reporterin, mitunter auch als Moderatorin, für Radio und Fernsehen und berichtet aus vielen Ländern dieser Welt, unter anderem aus Afghanistan, Pakistan und Syrien © Ingo Pertrama

Quelle mess.rocks GmbH

Rivativ: Wie ein Fintech das Options-Overlay für ETF-Anleger automatisiert

Von

StartupValley

-

12. August 2026

0

Rivativ: Optionen für Privatanleger automatisiert team bild

Rivativ will Privatanlegern den Zugang zu Optionen erleichtern und institutionelle Optionsstrategien für den langfristigen Vermögensaufbau zugänglich machen.

Können Sie Rivativ kurz vorstellen und erzählen, wie die Idee für ein automatisiertes Options Overlay auf ETF Portfolios entstanden ist?

Rivativ gibt Privatanlegern Zugang zu Finanzprodukten, die bisher fast ausschließlich institutionellen Investoren vorbehalten waren: systematische Optionsstrategien. Die Idee kam mir während meiner Zeit im Hedgefonds, wo ich unter anderem auch Optionen gehandelt habe. Ich habe mich damals gefragt, warum eigentlich nur Profis diese Strategien nutzen. Die Antwort ist simpel: Optionen sind komplex, erfordern Sicherheiten und sind operativ aufwendig. Genau da setzen wir an. Bei Rivativ legen wir ein vollautomatisiertes Options-Layer auf das bestehende Portfolio des Anlegers. So profitiert er von einer Zusatzrendite von historisch rund 3% pro Jahr, ohne die Mechanik dahinter selbst bis ins kleinste Detail durchdringen und täglich sein Portfolio prüfen bzw. Trades erfassen zu müssen. In unserer finalen Produktversion wollen wir es Anlegern so einfach machen, in eine systematische Optionsstrategie zu investieren, wie einen ETF zu kaufen.

Wer steht hinter Rivativ, und wie fließen Ihre Erfahrungen aus Hedgefonds, Investment Banking, Private Equity und Beratung in das Unternehmen ein?

Wir sind drei Gründer. Theo kümmert sich um alles Technische sowie die KI-Komponente als Teil unseres Produktes. Jan und ich kommen beide aus der Finanzwelt mit Stationen u.a. bei führenden Beratungen, Banken und Hedgefonds, wo wir über die Jahre ein großes Netzwerk aufgebaut haben, das in der Frühphase eines FinTechs Gold wert ist. Potenzielle Investoren und erste Kunden aus dem Family-Office- und Asset-Management-Umfeld kennen wir bereits. Diese Kombination aus praktischer Handelserfahrung, Netzwerk und technischer Expertise ist das, was uns als Team ausmacht.

Welche Vision verfolgen Sie mit Rivativ, und welche Rolle möchten Sie künftig im Wealth Management spielen?

Ich glaube, dass Optionen das nächste große Ding in der Geldanlage werden, so wie es ETFs vor zwanzig Jahren waren. Ich erinnere mich noch, dass damals fast nur institutionelle Investoren Zugang zu ETFs hatten; heute nutzt sie praktisch jeder. Ein Beispiel verdeutlicht das Potenzial eines Options-Overlays: Wer mit 18 Jahren einmalig 10.000 Euro in einen ETF investiert, erreicht bei einer unterstellten langfristigen Rendite von 10% pro Jahr nach 40 Jahren rund 450.000 Euro. Das ist schon ziemlich gut. Hätte dieselbe Person zusätzlich unser Options-Overlay genutzt und neben der ETF-Rendite eine Zusatzrendite von 3% pro Jahr erzielt, läge der Portfoliowert nach 40 Jahren durch den Zinseszinseffekt bei circa 1,3 Millionen Euro.

An welche Anleger richtet sich Ihr Angebot, und welches konkrete Problem möchten Sie für diese Zielgruppe lösen?

Im ersten Schritt richtet sich unser Produkt an Anleger, die bereits Erfahrung mit Optionen haben. Für sie bieten wir Marktanalysen und aufbereitete Modellportfolios, die ihnen als Orientierung für ihre eigenen Entscheidungen dienen. Nach erfolgreicher Lizenzierung durch die Finanzaufsicht werden wir unser Produkt dem Massenmarkt anbieten und das vollautomatisierte Options-Overlay direkt für die Kunden ausführen. So können dann auch Anleger, die bisher keine Berührungspunkte mit Optionen hatten, von deren Potenzial profitieren.

Rivativ kombiniert bestehende ETF Portfolios mit einer automatisierten Optionsstrategie. Wie funktioniert dieses Zusammenspiel grundsätzlich?

Ich erkläre es gerne so: Dein ETF-Portfolio ist das Fundament. Darüber legen wir lediglich ein zweites Layer, das Options-Overlay. Es läuft ganz von allein im Hintergrund und generiert zusätzliche Erträge, während dein Fundament (dein bestehendes Portfolio) unverändert bleibt und als Sicherheit für die Optionspositionen dient. Das Overlay handelt dabei vollautomatisch nach klaren Regeln, die wir vordefiniert haben. Der Kunde muss sich also nicht selbst in die Materie eindenken, sondern das Layer agiert autonom im Hintergrund.

Sie sehen in Ihrem Ansatz einen möglichen Beitrag zur Rentenlücke. Welches Potenzial bietet die Strategie für den langfristigen Vermögensaufbau?

Die Rentenlücke ist real und wird sich mit klassischen Sparplänen allein nicht schließen lassen. Was wir anbieten, ist kein Wundermittel, das den Portfoliowert von heute auf morgen vervielfacht. Bei ausreichend langem Horizont sind aber rund 3% zusätzliche Rendite pro Jahr durch unser Options-Overlay durchaus sehr attraktiv. Über 40 Jahre verdreifacht sich so wie zuvor ausgeführt der Portfoliowert im Vergleich zu einem herkömmlichen ETF.

Optionsstrategien gelten für viele Privatanleger als komplex. Wie wollen Sie diese verständlich und zugänglich machen, ohne die damit verbundenen Risiken aus dem Blick zu verlieren?

Das stimmt. Optionen sind für viele Privatinvestoren aufgrund der hohen Komplexität nur bedingt zugänglich. Was unser Set-up so spannend macht, ist, dass wir all die technischen Herausforderungen, die beim Optionstrading bestehen, für den Kunden managen, er muss sie also nicht bis ins letzte Detail verstehen. Unser System handelt regelbasiert und vollautomatisch, und wir erklären offen, was es wann tut und warum. Risiken kommunizieren wir aktiv und klar, weil wir langfristig auf Vertrauen setzen und nicht auf schnelle Abschlüsse. Wichtig ist mir zu betonen, dass wir niemandem empfehlen Optionen ohne ein gewisses Grundverständnis ins Portfolio aufzunehmen.

Was macht Rivativ aus Ihrer Sicht besonders gegenüber bestehenden Investmentlösungen auf dem deutschen Markt?

Ein mit unserem vergleichbares Produkt gibt es in Deutschland schlicht nicht. Als Privatanleger hattest du bisher drei Möglichkeiten:

stundenlang selbst lernen, wie Optionen funktionieren, bevor du sie überhaupt handeln kannst (neben dem Beruf oft kaum machbar).
einen Covered-Call-ETF wählen, der aber kein Overlay auf dein bestehendes Portfolio erlaubt, sondern voraussetzt, dass dein Vermögen in diesem ETF gebündelt ist; zudem lässt sich die Strategie dort kaum individuell beeinflussen.
oder – und das ist die Realität für viele Privatanleger – ganz darauf verzichten, weil dir aus den genannten Gründen bisher schlicht der Zugang fehlt.

Wir bieten als einziger Anbieter eine vierte Alternative: institutionelle Optionsstrategien als Overlay auf das bestehende Portfolio, aufbereitet für Privatanleger. Was mich dabei antreibt: Wir stehen erst am Anfang von etwas ganz Großem… etwas, das so groß werden kann wie die ETF-Revolution vor zwanzig Jahren.

Viele Anlagestrategien waren lange institutionellen Investoren vorbehalten. Warum ist aus Ihrer Sicht jetzt der richtige Zeitpunkt, solche Ansätze stärker für Privatanleger zu öffnen?

Drei Dinge kommen gerade zusammen:

Das regulatorische Umfeld in Europa ist deutlich zugänglicher geworden als noch vor einigen Jahren.
Die Technologie: Automatisiertes Trading ist für ein kleines Team überhaupt erst heute möglich.
Und die Nachfrage ist da: eine ganze Generation von Anlegern, die ETFs längst als Standard sieht und jetzt nach dem nächsten Schritt sucht. Das zeigt sich zum Beispiel auch im Private-Equity-Umfeld, das sich bei Retail-Anlegern wachsender Beliebtheit erfreut. Entsprechende Produkte werden inzwischen sogar auf Plattformen wie Trade Republic angeboten.

Welche Herausforderungen bringt die Entwicklung eines automatisierten Finanzprodukts mit sich, insbesondere mit Blick auf Regulierung, Vertrauen und Transparenz?

Was in vielen anderen Bereichen für Start-ups funktioniert und was ich Gründern auch explizit raten würde, nämlich mithilfe von KI schnell einen Prototyp zu entwickeln und zu testen, wie der Markt reagiert, funktioniert im Finanzbereich so nicht. Die Regulatorik lässt das nicht zu. Die größte Herausforderung ist deshalb, Regulierung von Anfang an mitzudenken. Das kostet Zeit und Geld, schützt aber die Kunden und schafft das Vertrauen, das in dieser Branche notwendig ist. Und Vertrauen entsteht vor allem durch Transparenz. Deshalb legen wir offen, nach welchen Regeln unser System handelt und was es wann tut.

Wo soll Rivativ in den kommenden Jahren stehen, und welche weiteren Entwicklungen planen Sie für Ihr Angebot?

Wir haben in den letzten Monaten gezeigt, dass unser Produkt überzeugt. Jetzt geht es darum, das zu skalieren. Der nächste große Schritt ist unser geplantes Fundraising für Ende 2026 / Anfang 2027. Mit dem Kapital werden wir die Kommerzialisierung vorantreiben und den Grundstein für die regulatorische Zulassung legen, die uns erlaubt, das vollautomatisierte Overlay direkt für die Kunden auszuführen. Langfristig soll Rivativ die Infrastruktur für optionsbasiertes Investieren in Europa werden: für Privatanleger und als White-Label-Lösung für Asset Manager und Banken. In vier Jahren soll Rivativ der Name sein, der fällt, wenn jemand in Deutschland oder Europa über Optionsstrategien für Privatanleger spricht.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die mit einer neuen Idee in den stark regulierten FinTech Markt einsteigen möchten?

Der FinTech-Markt ist speziell. Während Investoren bei klassischer Software oder KI oft schon nach kurzer Zeit erste Umsätze erwarten, ist im FinTech-Bereich entscheidend die richtigen Akteure zu kennen, sie zusammenzubringen und gemeinsam eine Lösung für ein bestehendes Problem zu entwickeln. In unserem Fall sind das Menschen mit mehrjähriger Branchenerfahrung, Anwälte, Personen mit BaFin- und Regulatorik-Erfahrung und natürlich Investoren. Insofern würde ich angehenden Fintech-Gründern empfehlen sich früh ein Netzwerk aufzubauen, regulatorische Themen zu validieren und Feedback von Kunden einzuholen.

Bildcredits privat

Wir bedanken uns bei Manuel Nuber für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Wenn wichtige Menschen verstummen: Was Ghosting mit Gründern macht

Von

StartupValley

-

11. August 2026

0

Ghosting im Business: Selbstführung für Gründer Clemens Ressel Bildcredits/Fotograf: Fotostudio Wetzikon Yannik Scrugli

Inhaltsverzeichnis

Die Stille erzeugt Fragen
Gründer brauchen eine andere Form von Stärke
Aus der Funkstille zurück in die Handlung
Kommunikation ist Führung
Der Phoenix-Moment

Ghosting ist nicht nur ein Dating-Phänomen. Auch Gründerinnen und Gründer erleben es: bei Kunden, Investoren, Geschäftspartnern und manchmal im engsten persönlichen Umfeld. Was dann hilft, ist keine weitere Nachricht. Sondern Selbstführung.

Es gibt Erfahrungen, auf die dich kein Businessplan vorbereitet.

Du kannst deine Idee bis ins Detail durchdacht haben. Du kannst voller Energie sein, ein Team aufbauen, Kundengespräche führen, Verantwortung tragen. Du kannst überzeugt sein, dass deine Vision einen Unterschied macht.

Und dann verstummt ein wichtiger Mensch.

Keine Erklärung. Keine ehrliche Auseinandersetzung. Und keine klare Aussage. Nachrichten bleiben unbeantwortet, Absprachen verlieren ihre Verbindlichkeit, Nähe wird durch Funkstille ersetzt.

Das nennen wir Ghosting.

Meist verbinden wir es mit Dating. Doch Ghosting findet längst auch im beruflichen Alltag statt: Ein Investor zeigt Interesse und meldet sich nie wieder. Ein potenzieller Kunde verspricht einen Rückruf und verschwindet. Ein Partner spricht über gemeinsame Ziele, zieht sich dann aber zurück, sobald es verbindlich wird.

Besonders schwer wird es, wenn diese Funkstille aus dem engsten Umfeld kommt. Wenn Menschen, die Teil der eigenen Geschichte, Familie oder Zukunft waren, emotional nicht mehr erreichbar sind. Dann trifft es nicht nur den Menschen privat. Es trifft auch die Kraft, mit der er morgens aufsteht und weiterbaut.

Die Stille erzeugt Fragen

Ghosting hinterlässt selten eine sachliche Lücke. Es hinterlässt einen inneren Raum voller Fragen.

Habe ich etwas falsch gemacht?
War ich zu viel? Zu direkt? Zu fordernd?
Hätte ich anders handeln müssen?

Diese Fragen sind verständlich. Doch sie können zerstörerisch werden, wenn wir sie zum Dauerzustand machen.

Denn Schweigen ist nicht automatisch ein Urteil über unseren Wert. Es sagt oft mehr darüber aus, wie der andere Mensch mit Konflikten, Überforderung oder Verantwortung umgeht, als über den Menschen, der zurückbleibt.

Das macht die Erfahrung nicht harmlos. Aber es verändert den Blick darauf.

Wer geghostet wird, hat ein Recht auf Verletzung. Auf Traurigkeit. Auch auf Wut. Was er nicht tun sollte: seinen Selbstwert an eine Antwort koppeln, die vielleicht niemals kommt.

Gründer brauchen eine andere Form von Stärke

Im Start-up-Kontext reden wir häufig über Resilienz. Das Wort ist inzwischen fast ein Pflichtbegriff. Doch echte Resilienz zeigt sich nicht auf einer Bühne und nicht in einem LinkedIn-Post.

Sie zeigt sich an den Tagen, an denen keine Antwort kommt.

Dann, wenn man merkt: Ich kann Kommunikation anbieten, aber nicht erzwingen. Ich kann Klarheit wünschen, aber nicht verlangen. Ich kann andere nicht dazu bringen, die Verantwortung zu übernehmen, die ich mir von ihnen wünschen würde.

Eine meiner wichtigsten geistigen Lehrerinnen, Vera F. Birkenbihl, brachte diese Haltung in einem einfachen Satz auf den Punkt:

„Es ist, wie es ist.“

Das ist keine Kapitulation. Es ist Realitätssinn.

Es ist, wie es ist, ist nicht, wie es fair wäre. Nicht, wie ich es mir vorgestellt habe. Nicht, wie ein erwachsener Mensch möglicherweise handeln sollte.

Akzeptanz bedeutet nicht Zustimmung. Sie bedeutet, aufzuhören, die eigene Energie gegen eine Tatsache einzusetzen, die sich im Moment nicht ändern lässt.

Und genau dort beginnt Selbstführung.

Aus der Funkstille zurück in die Handlung

Wer ein Unternehmen aufbaut, weiß: Energie ist eine begrenzte Ressource. Jede Stunde Grübeln fehlt bei Kunden, Produkt, Team oder Familie. Das bedeutet nicht, Gefühle wegzudrücken. Es bedeutet, ihnen einen Platz zu geben, aber nicht die Führung.

Drei Fragen helfen, aus der Ohnmacht zurück in die Bewegung zu kommen:

Was liegt wirklich in meiner Verantwortung?
Nicht das Verhalten anderer. Aber die eigene Klarheit, die eigene Haltung und die nächsten Schritte.
Was brauche ich, um handlungsfähig zu bleiben?
Ein Gespräch mit einer Vertrauensperson, Sport, Abstand, professionelle Begleitung oder schlicht eine Nacht Schlaf. Stärke beginnt oft mit Selbstfürsorge.
Welche Kultur will ich selbst vorleben?
Gerade Gründer prägen ihre Unternehmen. Wer Respekt, Verbindlichkeit und klare Kommunikation erwartet, muss sie selbst auch dann praktizieren, wenn Gespräche unbequem werden.

Kommunikation ist Führung

Nicht jede Beziehung muss fortgesetzt werden. Nicht jedes Projekt passt. Und nicht jede Partnerschaft trägt.

Aber Menschen verdienen Klarheit.

Ein „Ich brauche Abstand“ ist besser als eine offene Schleife. Ein „Ich kann das nicht weiterführen“ ist ehrlicher als monatelange Unverbindlichkeit. Ein respektvolles Nein ist reifer als vollständiges Abtauchen.

Das gilt im Privaten genauso wie im Business.

Eine gesunde Gründerkultur entsteht nicht nur durch Vision, Geschwindigkeit und Technologie. Sie entsteht durch die Art, wie wir mit Menschen umgehen, wenn es schwierig wird. Durch die Bereitschaft, Verantwortung nicht einfach im Schweigen verschwinden zu lassen.

Der Phoenix-Moment

Vielleicht besteht der eigentliche Phoenix-Moment nicht darin, niemals zu fallen.

Vielleicht besteht er darin, nach einem emotionalen Rückschlag nicht bitter zu werden.

Nicht jede Antwort wird kommen. Nicht jeder Mensch wird bleiben. Und nicht jede Verbindung lässt sich retten.

Aber die eigene Haltung bleibt eine Entscheidung.

Wer geghostet wird, darf traurig sein. Er darf sich zurückziehen, sortieren, Grenzen ziehen. Und dann darf er weitergehen: klarer, bewusster und mit dem Wissen, dass sein Wert nicht davon abhängt, ob jemand anderes antwortet.

Es ist, wie es ist.

Und von dort aus beginnt die nächste Entscheidung.

Über den Autor

Clemens Ressel schreibt über Selbstführung, mentale Stärke und die menschliche Seite des Unternehmertums. Seine Perspektive verbindet persönliche Erfahrung mit dem Anspruch, auch in Krisen handlungsfähig zu bleiben.

Bildcredits/Fotograf: Fotostudio Wetzikon Yannik Scrugli

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder

Aus ECR Tag wird ECR iN MOTiON: Neue B2B-Convention feiert Premiere in Bonn

Von

StartupValley

-

11. August 2026

0

Anna-Katharina Kraus, Commercial Director Advanced Solutions & Business Development, YouGov Shopper ECR iN MOTiON: Neue B2B-Convention für den Handel in Bonn

Inhaltsverzeichnis

Aus ECR Tag wird ECR iN MOTiON: Neue B2B-Convention feiert Premiere in Bonn
- Top-Keynotes mit Perspektiven auf Veränderungen
- Inspiration, Fachwissen und Begegnungen von Menschen

Aus ECR Tag wird ECR iN MOTiON: Neue B2B-Convention feiert Premiere in Bonn

ECR iN MOTiON feiert Premiere am 16. und 17. September in Bonn. Aus dem ECR Tag wird nach fast drei Jahrzehnten eine neue B2B-Convention: Am 16. und 17. September treffen sich Industrie, Handel und Dienstleister im World Conference Center Bonn – mit Top-Keynotes, neuen Formaten und vielfältigen Möglichkeiten für Medienvertreter:innen.

Köln/Bonn, 11. August 2026. Der ECR Tag war viele Jahre einer der zentralen Treffpunkte der Konsumgüterwirtschaft. Nun kommt auch die Veranstaltung selbst in Bewegung: Unter dem Namen ECR iN MOTiON entwickelt GS1 Germany das etablierte Branchenevent grundlegend weiter. Es steht zugleich für Evolution und den Beginn einer neuen Ära – mit mehr Interaktion, mehr Praxiswissen und mehr Bewegung zwischen Themen, Formaten und Communitys.

Unter dem Leitgedanken „Collaboration for Shopper Value“ bringt ECR iN MOTiON am 16. und 17. September 2026 im World Conference Center Bonn Entscheider:innen und Expert:innen aus Industrie, Handel und Dienstleistung zusammen. Der Wesenskern kommt durch das neue Konzept mehr zum Tragen: von der Community für die Community.

Top-Keynotes mit Perspektiven auf Veränderungen

„Die Zukunft ist menschlich“, sagt Dominic von Proeck, Co-Founder von Leaders of AI. In seiner Keynote „Wie KI-Agenten Organisationen grundlegend verändern“ erklärt er, was damit gemeint ist. KI-Agenten automatisieren nicht mehr nur einzelne Aufgaben. Sie beeinflussen zunehmend Prozesse, Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und die Zusammenarbeit zwischen Menschen und Technologien. Der Vortrag richtet den Blick darauf, wie sich hybride Organisationen auf diese tiefgreifende Veränderung durch künstliche Intelligenz vorbereiten können.

Dass der Handel unverzichtbar ist, der Erfolg einzelner Handelsunternehmen jedoch keineswegs selbstverständlich, verdeutlicht Christoph Werner, Vorsitzender der Geschäftsführung von dm-drogerie markt. Unter dem Titel „Retailing is essential, retailers are not“ geht er der Frage nach, was Unternehmen in einer von Unsicherheit und Veränderung geprägten Welt dauerhaft relevant macht – und welche Rolle Nähe zu den Menschen, Haltung sowie konsequente Kundenorientierung dabei spielen.

Eine Transformation ganz anderer Art hat Stefan Löcher, Geschäftsführer der Lanxess Arena, erlebt und gestaltet

In „Von der Krise zum Publikumsmagneten“ zeichnet er den Weg von schwierigen Anfangsjahren zu einer der erfolgreichsten Veranstaltungsarenen der Welt nach. Seine Geschichte zeigt, was sich mit Ausdauer, Veränderungsbereitschaft und einem starken gemeinsamen Ziel bewegen lässt und welche Erkenntnisse Unternehmen daraus für die eigene Entwicklung ableiten können.

Ob Unternehmen tatsächlich bereit für die Zukunft sind, fragt Paul Vetter, General Manager Henkel Consumer Brand, in seiner Keynote „Future? Ready! – Ready together“. Bereits der Titel gibt eine entscheidende Richtung vor: Zukunftsfähigkeit entsteht nicht im Alleingang. Sie braucht Zusammenarbeit, gemeinsame Verantwortung und die Bereitschaft, Wissen und Erfahrungen über Unternehmens- und Communitygrenzen hinweg zu teilen.

Den zweiten Veranstaltungstag eröffnet die Bestsellerautorin Prof. Dr. Maren Urner mit „Radikal hoffnungsvoll: Denn unser Gehirn gibt niemals auf“. Die Neurowissenschaftlerin der Fachhochschule Münster zeigt, warum Hoffnung weit mehr ist als positiver Zweckoptimismus. Sie kann Menschen dazu befähigen, den dauerhaften Krisenmodus zu verlassen, Lösungen wieder stärker in den Mittelpunkt zu rücken und Veränderung aktiv zu gestalten. Richtig eingesetzt versetzt sie unser Gehirn in einen legalen Rauschzustand.

Inspiration, Fachwissen und Begegnungen von Menschen

Die genannten Keynotes sind ein Auszug der vollständig neuen Veranstaltungsdramaturgie. Die Vorträge und Impulse der Speaker:innen bieten konkrete Best Practices, innovative Denkansätze und direkt umsetzbare Strategien.

Auf der MOTiON Stage geben Keynotes, Panels und frische Perspektiven individuelle Impulse für den nächsten Move. Die parallel bespielten MOTiON Studios schaffen Raum für Praxis, fachliche Tiefe und Wissenstransfer. In der MOTiON Hall treffen Inhalte und Menschen aufeinander – in kompakten Formaten. Thematisch reicht das Spektrum von KI und Automatisierung über Shopper Experience und Category Management bis zu Supply Chain, Resilienz, Datenqualität, Standards, Nachhaltigkeit und Innovation.

Mit „Inspire. Empower. Connect.“ kommt die Branche bei der zweitägigen B2B-Convention zusammen: Ungewöhnliche Aspekte regen zum Nachdenken an, greifbare Praxis-Insights gestaltender Unternehmen befähigen zum Handeln und verschiedene Begegnungsformate verbinden Menschen aus unterschiedlichen Communitys noch starker miteinander.

Dazu gehört auch Mut zum Experiment. Bei „Ooops! Beyond Mistakes“ stehen nicht nur Erfolge, sondern Fehler, Umwege und die daraus entstandenen Erkenntnisse im Mittelpunkt. „Auf einen Kaffee mit …“ ersetzt das klassische „Meet-the-Speaker-Format“ durch ein exklusives Gesprächsformat. Erstmals erhalten zudem Startups ihre eigene Bühne. Beim Live-Founders-Pitch vor Ort, im Innovation Panel und im unmittelbaren Miteinander treffen junge Ideen auf Erfahrung, konkrete Herausforderungen und potenzielle Partner aus der Konsumgüterwirtschaft. Sowohl dem Publikum als auch der Jury kommt eine tragende Rolle zu.

Bild Anna-Katharina Kraus, Commercial Director Advanced Solutions & Business Development, YouGov Shopper

Quelle GS1 Germany GmbH

ImmerRuf: KI-Telefonassistent für das Handwerk

Von

StartupValley

-

11. August 2026

0

ImmerRuf: KI-Telefonassistent für das Handwerk yatin Arora Immerruf Founder

Wenn die Hände auf der Baustelle oder in der Werkstatt beschäftigt sind, bleibt das Telefon oft stumm – und potenzielle Kunden rufen beim Nächsten an. Gründer Yatin Arora erklärt im Gespräch, wie der KI-Telefonassistent ImmerRuf verpasste Anrufe abschafft, Termine direkt bucht und warum der Service bewusst ohne Selbstkonfigurator auskommt

Können Sie ImmerRuf kurz vorstellen und erzählen, wie die Idee zur Gründung des Unternehmens entstanden ist?

ImmerRuf ist ein KI-Telefonassistent für Betriebe, die keinen Kunden mehr verlieren wollen. Er geht rund um die Uhr ans Telefon, nimmt den Anruf in natürlicher Sprache an, klärt das Anliegen und bucht den Termin direkt in den Kalender des Betriebs — tagsüber auf der Baustelle, abends nach Feierabend, nachts, am Wochenende und im Urlaub.

Die Idee kam nicht aus einer Marktanalyse. Bei uns im Haus war ein Handwerker bei der Arbeit. Sein Telefon klingelte, während er beide Hände im Einsatz hatte. Er sah kurz hin, ließ es klingeln und machte weiter. Wenig später passierte es noch einmal. Niemand hatte etwas falsch gemacht — er konnte einfach nicht an zwei Orten gleichzeitig sein.

Hängen geblieben ist bei mir, was das in Summe bedeutet. Hinter jedem dieser Anrufe stand jemand, der ihn brauchte und danach die nächste Nummer gewählt hat. Er wird es nie erfahren, denn ein verpasster Anruf hinterlässt keine Spur. Und die Anrufe, die er zurückgab, gab er abends zurück, zu Hause, in der Zeit, die eigentlich seiner Familie gehörte.

Ich baue KI-Systeme, und an diesem Nachmittag war mir klar, was gebaut werden müsste: etwas, das abnimmt, während seine Hände beschäftigt sind, ein echtes Gespräch mit dem Anrufer führt und den Termin in seinen Kalender einträgt. Er behält den Auftrag, und er behält seinen Feierabend.

Wer steht hinter ImmerRuf, und welche Erfahrungen haben die Entwicklung Ihres KI-Telefonassistenten geprägt?

ImmerRuf wird von einem Zweierteam gemacht. Ich, Yatin Arora, bin Gründer und Entwickler. Sebastian Höhne verantwortet den Vertrieb und den direkten Draht zu den Betrieben.

Ich habe KI- und Agentensysteme für Banken und Versicherer gebaut, wo ein System zuverlässig sein und einer Prüfung standhalten muss. Deshalb war der Datenschutz bei ImmerRuf von Tag eins Teil des Systems und nicht etwas, das später ergänzt wurde.

Welche Vision verfolgen Sie mit ImmerRuf, und wie möchten Sie den Telefonservice kleiner und mittelständischer Betriebe langfristig verändern?

Unsere Mission ist, den verpassten Anruf abzuschaffen — zu einem Preis, den ein Betrieb ohne Nachdenken zahlt, und mit einer Einrichtung, für die der Betrieb selbst nichts tun muss.

Langfristig soll ein Betrieb gar nicht mehr darüber nachdenken müssen, ob gerade jemand ans Telefon gehen kann. Heute ist Erreichbarkeit etwas, das man sich leisten können muss: eine eigene Kraft im Büro oder ein externer Telefonservice. Wir wollen, dass sie zur Grundausstattung gehört — so selbstverständlich wie eine Website.

An welche Zielgruppen richtet sich ImmerRuf hauptsächlich, und welche Herausforderungen lösen Sie für diese Unternehmen?

Vor allem Handwerk aller Gewerke — Elektro, Sanitär und Heizung, Dach, Maler, Schreiner, Garten- und Landschaftsbau — dazu Kfz-Werkstätten, Gastgewerbe und lokale Dienstleister.

Das Muster ist überall dasselbe: Die Arbeit findet nicht am Schreibtisch statt. Wer auf dem Dach steht oder die Hände im Motor hat, kann nicht ans Telefon. Für den Betrieb löst ImmerRuf damit zwei Dinge gleichzeitig. Erstens den entgangenen Auftrag. Und zweitens einen ständigen Druck: Niemand muss mehr mit einem Ohr am Telefon arbeiten, das Gerät mit auf die Baustelle nehmen oder abends prüfen, wer angerufen hat. Man macht seine Arbeit fertig und findet danach Termine im Kalender statt entgangener Anfragen.

Viele kleine Betriebe verpassen Anrufe im Arbeitsalltag. Warum sehen Sie hier so großes Potenzial für den Einsatz von KI?

Weil der verpasste Anruf ein Problem ist, das sich nicht durch mehr Disziplin lösen lässt. Der Betrieb macht nichts falsch — es ist in dem Moment schlicht niemand frei.

Alles, was es bisher dagegen gab, hat entweder nicht funktioniert oder war zu teuer — genau deshalb gibt es das Problem überhaupt noch. Sprach-KI ist der erste Ansatz, der beides zusammenbringt: ein echtes Gespräch statt einer Bandansage, und trotzdem ein Preis, über den ein Betrieb nicht lange nachdenken muss. Dazu kommt, dass Telefon in diesen Branchen nicht der Nebenkanal ist, sondern der Hauptkanal. Ein Kunde mit einem kaputten Heizkessel füllt kein Kontaktformular aus.

Was macht ImmerRuf aus Ihrer Sicht besonders im Vergleich zu klassischen Telefonservices oder anderen KI-Telefonassistenten?

Zwei Dinge.

Erstens: Wir richten alles selbst ein. Der Betrieb muss nichts konfigurieren. Ein Dachdecker will sich abends nicht auch noch durch Gesprächsabläufe klicken.

Zweitens: Der Assistent nimmt nicht nur Nachrichten auf. Er bucht Termine in jedem Tarif, ohne Aufpreis. Er beantwortet die Fragen, die ohnehin ständig kommen — Öffnungszeiten, Anfahrt, Leistungen, Ablauf. Und er kann dem Anrufer aktiv passende Leistungen des Betriebs vorschlagen, statt das Gespräch nur entgegenzunehmen. Aus einem verpassten Anruf wird so ein Termin im Kalender.

Gegenüber einem klassischen Telefonservice kommt dazu, dass der Assistent nicht nur zu Bürozeiten da ist. Ein Kunde, der um 22 Uhr anruft, bekommt seinen Termin — ohne dass jemand im Betrieb wach sein muss.

Sie übernehmen die komplette Einrichtung für Ihre Kunden. Warum haben Sie sich bewusst gegen einen klassischen Selbstkonfigurator entschieden?

Weil ein Konfigurator die Arbeit nur verschiebt. Er sieht im Vertrieb gut aus und liegt danach als Aufgabe bei jemandem, der abends um acht von der Baustelle kommt.

Das tragen wir lieber selbst. Wenn wir die Einrichtung übernehmen, ist das Produkt ab dem ersten Tag im Einsatz, statt ein Projekt zu sein, für das man erst einmal Zeit finden muss. Und der Aufwand liegt auf der Seite, die ihn besser stemmen kann: Wir kennen das System, der Betrieb kennt sein Handwerk.

Für uns hat das noch einen zweiten Effekt. Jede Einrichtung ist ein genauer Blick darauf, wie in einem Gewerk tatsächlich telefoniert wird — welche Fragen kommen, was ein Anrufer erwartet, wo ein Gespräch hakt. Genau das ist der Input, den wir brauchen, um das Produkt besser zu machen.

Der KI-Assistent kann Termine direkt buchen und Anrufe vorqualifizieren. Welche Vorteile ergeben sich dadurch für Betriebe und deren Kunden?

Für den Anrufer ist der Vorteil, dass sein Anliegen im selben Gespräch erledigt ist. Kein Rückruf, auf den er warten muss, keine Mailbox, kein zweiter Anlauf am nächsten Tag.

Für den Betrieb ändert sich die Art der Arbeit, die überhaupt liegen bleibt. Ohne Assistent besteht der Rückstand aus Rückrufen: eine Liste von Nummern, von denen einige nicht mehr abheben oder inzwischen woanders gebucht haben. Mit Assistent besteht er aus Terminen im Kalender und aus Anfragen, die bereits geklärt sind — worum es geht, wo es ist, wie dringend es ist.

Und die Vorqualifizierung sortiert auch aus. Nicht jeder Anruf ist ein Auftrag. Wenn das im Gespräch geklärt wird statt abends am Telefon, spart das genau die Zeit, die vorher niemand hatte.

Datenschutz spielt bei Telefon- und Kundendaten eine zentrale Rolle. Welche Bedeutung haben EU-Hosting und DSGVO-konforme Prozesse für ImmerRuf?

Für unsere Zielgruppe ist das kein Marketingpunkt, sondern die Voraussetzung dafür, ein solches System überhaupt ans Telefon zu lassen. Am Telefon landen Namen, Adressen und Terminwünsche echter Kunden — also genau die Daten, für die ein Betrieb geradesteht.

Deshalb behandeln wir Datenschutz als Teil des Produkts, nicht als Fußnote. ImmerRuf ist im Einklang mit der DSGVO, dem TDDDG und § 201 StGB aufgesetzt, und jede Frage, die ein Kunde dazu hat, beantworten wir ausführlich.

Sie haben ImmerRuf vollständig bootstrapped aufgebaut. Welche Herausforderungen mussten Sie dabei meistern, und welche Erkenntnisse nehmen Sie daraus mit?

Die größte Einschränkung ist nicht das Geld, sondern die Anzahl der Dinge, die gleichzeitig laufen können. Ohne Kapital gibt es keine parallelen Versuche. Jede Woche, die in ein Feature geht, geht nicht in ein Gespräch mit einem Betrieb.

Die zweite Herausforderung ist Geduld gegenüber der Zielgruppe. Handwerksbetriebe gewinnt man über Empfehlung und Vertrauen, und das braucht Zeit, die man mit Budget nicht abkürzen kann. Das ist ein langsamerer Weg, als ein Produkt mit Investoren im Rücken ihn gehen müsste, und man muss die Nerven dafür haben.

Was wir daraus mitnehmen: Bootstrapping hat uns vor der teuersten Sorte Fehler bewahrt — dem Feature, das gut klingt und nach dem niemand gefragt hat. Wenn jede Entscheidung Wochen der eigenen Arbeit kostet, fragt man vorher deutlich genauer nach.

Welche neuen Funktionen oder Weiterentwicklungen stehen bei ImmerRuf aktuell im Fokus?

Der Schwerpunkt liegt auf Anbindungen und auf Gesprächsqualität.

Anbindungen heißt: mehr Kalender- und Systemanbindungen, damit ein gebuchter Termin ohne Umweg dort landet, wo der Betrieb ohnehin arbeitet. Das ist unspektakulär, entscheidet aber darüber, ob der Assistent im Alltag wirklich Arbeit abnimmt.

Gesprächsqualität heißt: die Fälle abseits des Standards. Ein Anrufer, der mitten im Satz abbiegt, ein Notfall, der sofort an den Betrieb durchgestellt gehört, ein Anliegen, das gar keine Terminbuchung ist. Jedes echte Gespräch, das nicht sauber lief, sehen wir uns an und arbeiten daran.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die eine KI-Lösung für kleine und mittelständische Unternehmen entwickeln möchten?

Erstens: Sucht eine echte Lücke. Keinen Markt, der auf einer Folie groß aussieht, sondern einen konkreten Moment, in dem jemand etwas verliert und keine gute Möglichkeit hat. Wer diesen Moment nicht genau benennen kann, baut eine Lösung und sucht das Problem hinterher.

Zweitens: Nicht in Panik geraten, wenn es mittendrin schiefgeht. Es wird schiefgehen. Etwas bricht, ein Kunde ist unzufrieden, ein Monat vergeht, in dem sich nichts bewegt. Genau das habe ich in einem früheren Vorhaben erlebt, und gelernt habe ich daraus, dass nichts davon der Notfall war, als der es sich damals anfühlte. Man hat die Antworten am Anfang nicht — man lernt sie unterwegs, und das ist kein Zeichen dafür, dass man es falsch macht.

Drittens: Denkt über die Distribution nach, bevor ihr baut. Diese Zielgruppe sucht nicht nach Software, liest keine Tech-Presse und klickt nicht auf Anzeigen, die üblichen Kanäle greifen hier also nicht. Arbeitet den konkreten Weg heraus, auf dem ein Kunde von euch erfährt — eine Innung, ein Partner, eine Empfehlung, jemand, der ohnehin schon in seinem Telefon steht. Diese Frage ist meist schwerer als die Technik, und sie entscheidet darüber, ob jemals jemand benutzt, was ihr gebaut habt.

Bildcredits privat

Wir bedanken uns bei Yatin Arora für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.