Quantencomputing aus Europa: Wie Peak Quantum die Schlüsseltechnologie der Zukunft skaliert

Von

22. Juli 2026

Peak Quantum: Europa und Quantencomputing stärken Alexander Schult

Im Exklusiv-Interview spricht Alexander Schult, Mitgründer und CFO von Peak Quantum, über supraleitende Prozessoren, die Finanzierungslücke für Deep Tech in Europa und warum technologische Souveränität beim Quantencomputing über die digitale Zukunft des Kontinents entscheidet.

Herr Schult, können Sie Peak Quantum kurz vorstellen und erklären, welche Rolle Sie im Unternehmen übernehmen?

Alexander Schult: Peak Quantum entwickelt die nächste Generation von Quantencomputer-Prozessoren. Unser Ziel ist es, Quantencomputing wirtschaftlich skalierbar zu machen und damit eine zentrale Recheninfrastruktur der Zukunft aufzubauen. Peak Quantum ist ein 2024 gegründetes Münchner Deep-Tech-Startup und Spin-off der TU München sowie des Walther-Meißner-Instituts. Wir entwickeln supraleitende Quantencomputing-Prozessoren, bei denen Fehlerschutz direkt in die Hardware-Architektur der Qubits integriert wird. Mit diesem Ansatz werden Quantencomputer künftig leistungsfähiger, kompakter und kosteneffizienter. Peak Quantum ist Partner des Munich Quantum Valley und am Aufbau der europäischen Quantenchip-Pilotlinie SUPREME im Rahmen des EU Chips Act beteiligt. Damit leisten wir einen konkreten Beitrag zum Aufbau europäischer Quanteninfrastruktur. Als Mitgründer und CFO verantworte ich die Bereiche Finance, Administration, HR, Legal und Investor Relations und gestalte die strategische Finanzierung sowie den organisatorischen Aufbau des Unternehmens.

Warum hat sich Peak Quantum bewusst für europäische Investoren entschieden?

Alexander Schult: Wir haben unsere Investoren nach drei Kriterien ausgewählt: Kapital, Netzwerk und operative Erfahrung. Wir glauben, dass Europa im Quantencomputing die Chance hat, technologische Souveränität aufzubauen. Dafür braucht es Investoren, die diese langfristige Perspektive teilen und bereit sind, den Aufbau eines europäischen Technologieführers zu unterstützen. Genau diese Passung finden wir aktuell vor allem im europäischen Investorenumfeld. Bei einer strategischen Technologie wie Quantencomputing, die stark mit öffentlicher Förderung, Infrastruktur und langfristigen industriepolitischen Zielen verbunden ist, ist diese Interessenübereinstimmung essentiell.

Europa bringt viel Spitzenforschung hervor. Warum gelingt es dennoch oft nicht, daraus dauerhaft europäische Technologieführer aufzubauen?

Alexander Schult: Europa verfügt über exzellente Universitäten, Institute und Talente. Deshalb liegt es aus meiner Sicht nicht an der Forschung. Die Herausforderung liegt vor allem in der Geschwindigkeit der Kommerzialisierung. Technologietransfer dauert häufig zu lange, Kapitalbeschaffung ist aufwändig und die Skalierung über viele nationale Märkte hinweg ist komplex. Hinzu kommen oft langwierige Entscheidungsprozesse – sowohl auf politischer als auch administrativer Ebene. Auch der kulturelle Faktor spielt eine Rolle: In Europa wird Scheitern noch immer häufiger als Makel statt als Lernerfahrung betrachtet. Das verändert sich zwar zunehmend, insbesondere in der Startup-Szene, aber hier können wir noch von anderen Innovationsökosystemen lernen. Wer Technologieführung aufbauen will, muss nicht nur gute Ideen hervorbringen, sondern diese schneller in Produkte, Unternehmen und Märkte übersetzen. Am Ende entscheidet die Umsetzung.

Wo sehen Sie aktuell die größte Finanzierungslücke für europäische Deep Tech Startups?

Alexander Schult: In der Frühphase hat sich Europa deutlich verbessert. Es gibt heute mehr Seed-Fonds, mehr erfahrene Business Angels und bessere Förderinstrumente als noch vor zehn Jahren. Aber bei Risikobereitschaft und Investitionsgeschwindigkeit besteht weiterhin Aufholbedarf. Die eigentliche Finanzierungslücke entsteht in der Wachstumsphase. Wenn Unternehmen 50, 100 oder mehr Millionen Euro benötigen, um Forschung in industrielle Produkte und Produktionskapazitäten zu überführen, wird das Angebot an europäischem Wachstumskapital deutlich dünner. Genau in dieser Phase entscheiden sich häufig Eigentumsstruktur, Standort und langfristige Wertschöpfung eines Unternehmens. Gerade kapitalintensive Deep-Tech-Unternehmen spüren diese Lücke besonders stark.

Was unterscheidet die Frühphasenfinanzierung in Europa von der Finanzierung späterer Skalierungsphasen?

Alexander Schult: Vereinfacht gesagt: In der Frühphase wird auf technologische Durchbrüche gewettet, in der Skalierungsphase auf deren erfolgreiche Industrialisierung. In Europa funktioniert die Finanzierung dieser frühen Technologiephase heute deutlich besser als noch vor zehn Jahren. In den späteren Skalierungsphasen wird das Angebot an großen Finanzierungsrunden jedoch deutlich dünner als beispielsweise in den USA. Insbesondere bei kapitalintensiven Deep-Tech-Unternehmen steigen die Kapitalbedarfe schnell und damit auch die Anforderungen der Investoren. Themen wie Governance, Board-Strukturen, Internationalisierung und Exit-Perspektiven rücken stärker in den Vordergrund. Das ist grundsätzlich sinnvoll. Wichtig ist jedoch, dass die langfristigen Ziele von Investoren und Unternehmen weiterhin zusammenpassen. Denn Finanzierungsrunden beeinflussen nicht nur die Kapitalausstattung eines Unternehmens, sondern auch dessen Eigentumsstruktur, strategische Kontrolle und langfristige Entwicklung.

Welche strategischen Folgen kann es haben, wenn europäische Startups bei großen Finanzierungsrunden stark auf US Kapital angewiesen sind?

Alexander Schult: US-Kapital ist grundsätzlich nichts Negatives. Viele der weltweit erfahrensten Technologieinvestoren sitzen in den USA. Gleichzeitig bringt jeder Investor eigene Prioritäten und Erwartungen mit. Durch zunehmende Kapitalintensität können Fragen nach Standort, Expansion, Lieferketten oder strategischer Ausrichtung an Bedeutung gewinnen. Gerade bei Schlüsseltechnologien sollten Gründer deshalb darauf achten, dass Kapitalgeber nicht nur finanzielle, sondern auch strategische Partner sind.

Sie sprechen davon, dass mit Kapital oft mehr kommt als nur Geld. Welche Rolle spielen Boardsitze, Standortfragen und strategische Kontrolle?

Alexander Schult: Kapital und Governance sind eng miteinander verbunden. Ein Boardsitz bedeutet Einfluss auf zentrale strategische Entscheidungen. Deshalb sollten Gründer nicht nur über Bewertung und Kapitalhöhe sprechen, sondern auch darüber, wie Entscheidungsrechte verteilt werden und welche langfristigen Ziele die Beteiligten verfolgen. Der Austausch mit erfahrenen Gründern und eine frühzeitige rechtliche Begleitung können hier viel Lehrgeld ersparen. Gerade bei Deep-Tech-Unternehmen können Governance-Entscheidungen langfristige Auswirkungen auf Standortwahl, Partnerschaften, Förderfähigkeit und strategische Ausrichtung haben.

Peak Quantum: Europa und Quantencomputing stärken

Warum ist gerade Quantencomputing ein Bereich, in dem technologische Souveränität für Europa besonders wichtig ist?

Alexander Schult: Quantencomputing hat das Potenzial, eine Schlüsseltechnologie des 21. Jahrhunderts zu werden – mit Auswirkungen auf Sicherheit, Verteidigung, Industrie, Forschung und Energie. Gleichzeitig wird es ein wichtiger Bestandteil der zukünftigen digitalen Infrastruktur sein. Die Wertschöpfung im Quantencomputing beruht maßgeblich auf hochkomplexer Hardware, Fertigungskapazitäten und spezialisierten Lieferketten. Wer diese Fähigkeiten nicht selbst aufbaut, wird langfristig von anderen abhängig. Ähnliche Diskussionen führen wir heute bereits bei Halbleitern, Cloud-Infrastruktur und KI. Europa sollte deshalb nicht nur Nutzer dieser Technologie sein, sondern zu denjenigen gehören, die sie entwickeln, produzieren und kontrollieren. Das stärkt die technologische Souveränität und schafft gleichzeitig Wertschöpfung, hochqualifizierte Arbeitsplätze und industrielle Wettbewerbsfähigkeit in Europa.

Was bedeutet es konkret, wenn Forschung und Technologie in Europa entstehen, die Kontrolle darüber aber später ins Ausland wandert?

Alexander Schult: Europa investiert erhebliche öffentliche Mittel in Forschung und Ausbildung. Wenn Unternehmen später abwandern oder wesentliche Entscheidungen außerhalb Europas getroffen werden, profitieren die europäischen Volkswirtschaften nur begrenzt von diesen Investitionen. Wertschöpfung, Arbeitsplätze und strategische Kompetenzen sollten möglichst dort entstehen und wachsen, wo auch die Grundlagen geschaffen wurden. Zudem bedeutet der Verlust von Kontrolle häufig neue Abhängigkeiten. Die Folgen haben wir in den vergangenen Jahren mehrfach gesehen, etwa bei Halbleitern, kritischen Rohstoffen oder KI-Infrastruktur. Bei Peak Quantum wollen wir diesen Kreislauf im Bereich des Quantencomputings durchbrechen – mit Technologie, die in Europa entsteht, und einer Eigentümerstruktur, die langfristig zu dieser Vision passt.

Welche strukturellen Veränderungen braucht es, damit institutionelles Kapital stärker in europäische Deep Tech Fonds fließt?

Alexander Schult: Europa hat kein Kapitalproblem. Europa hat ein Investitionsproblem. Es ist schwer zu erklären, warum europäische Ersparnisse häufig in amerikanische Technologieunternehmen investiert werden, während europäische Technologieunternehmen Kapital im Ausland suchen müssen. Wir brauchen mehr Anreize für langfristige Investitionen in Innovation, weniger regulatorische Hürden und eine stärkere Beteiligung von Pensionskassen, Versicherungen, Family Offices und Industrieunternehmen an Zukunftstechnologien. Dabei sollte die Diskussion nicht auf Venture Capital verengt werden. Deep-Tech-Unternehmen benötigen unterschiedliche Formen von Kapital entlang ihres Wachstumsweges. Entscheidend ist, dass mehr europäische Kapitalgeber den Mut finden, in europäische Technologie zu investieren.

Wie kann Europa verhindern, dass sich Entwicklungen aus der Halbleiterindustrie oder KI-Infrastruktur im Quantencomputing wiederholen?

Alexander Schult: Indem Europa frühzeitig entlang der gesamten Wertschöpfungskette investiert – von Forschung über Fertigung bis hin zur kommerziellen Anwendung. Technologische Souveränität entsteht erst dann, wenn Forschung, Produktion und Marktpräsenz zusammenkommen. An Erkenntnissen mangelt es dabei nicht. Programme wie der EU Chips Act, das Tech Sovereignty Package oder die deutsche High-Tech-Agenda setzen wichtige Impulse. Entscheidend ist jedoch die Umsetzung. Förderprogramme müssen sich an den Entwicklungszyklen der Industrie orientieren und Innovation beschleunigen, statt sie durch langwierige Prozesse auszubremsen. Gleichzeitig muss Europa seine Stärken besser nutzen: exzellente Universitäten, starke Industrie, hochqualifizierte Talente und ein großer gemeinsamer Wirtschaftsraum. Wettbewerb ist wichtig, aber nicht jede Initiative muss mehrfach aufgebaut werden. In strategischen Technologien werden wir nur dann international wettbewerbsfähig bleiben, wenn wir Ressourcen gezielt bündeln, europäische Kooperationen stärken und den europäischen Binnenmarkt stärker als gemeinsamen Innovationsraum denken.

Welche drei Ratschläge würden Sie Gründerinnen und Gründern im Deep Tech Bereich geben, die Kapital aufnehmen und zugleich strategische Unabhängigkeit bewahren wollen?

Alexander Schult: Erstens: Investoren genauso sorgfältig auswählen wie Mitarbeiter oder Mitgründer. Kapital ist langfristig, deshalb müssen die strategischen Ziele zusammenpassen. Zweitens: Governance-Themen früh adressieren. Board-Strukturen, Entscheidungsrechte und Vetorechte wirken oft abstrakt, werden aber später sehr relevant. Drittens: Öffentliche Fördermittel intelligent nutzen. Sie können Wachstum beschleunigen und Verwässerung reduzieren. Gleichzeitig sollte jedes Unternehmen ein tragfähiges Geschäftsmodell entwickeln, das mittel- bis langfristig auch ohne Fördermittel funktioniert.

Bildcredits Peak Quantum

Wir bedanken uns bei Alexander Schult für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

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85748 Garching b. München

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BG prevent im Wandel: Wie Arbeitsschutz und mentale Gesundheit die Arbeitswelt von morgen sichern

Von

StartupValley

22. Juli 2026

BG prevent: Moderner Arbeitsschutz & Gesundheit im Fokus Thomas Auhuber CEO BG prevent Bildcredits Christof Mattes

Anlässlich des 50-jährigen Jubiläums spricht BG prevent über den Wandel vom klassischen Arbeitsschutz hin zur ganzheitlichen Gesundheit im Betrieb – und wie digitale Lösungen sowie KI-Tools kleinen Unternehmen dabei helfen, mentale Belastungen am Arbeitsplatz frühzeitig zu erkennen.

Welche Meilensteine haben BG prevent in den vergangenen Jahrzehnten besonders geprägt und welche Entwicklungen waren rückblickend entscheidend für den heutigen Erfolg des Unternehmens?

Unser Erfolg basiert von Beginn an auf den Menschen in unserem Unternehmen. Das war schon immer so und das bleibt auch in Zukunft unser Fundament. Wir bringen fortlaufend neue Ideen ein, treiben Arbeitsmedizin, den Arbeitsschutz sowie das Gesundheitsmanagement aktiv voran und betrachten diese Aufgaben immer wieder aus völlig neuen Blickwinkeln. Genau diese Dynamik zeichnet uns aus. Ein aktueller und einschneidender Schritt prägt uns besonders: Wir haben vor knapp einem Jahr unseren Namen geändert. Aus der B·A·D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH ist BG prevent geworden.

Unter dem Motto „One Company“ feiert BG prevent das Jubiläum in Bonn. Welche Botschaft steckt hinter diesem Motto und was bedeutet es konkret für die Unternehmenskultur?

Dieses Motto drückt genau das aus, was uns im Innersten zusammenhält: Trotz unserer über 150 Standorte in ganz Deutschland gehören wir als Team zusammen und entwickeln uns gemeinsam weiter. Ob im höchsten Norden oder tiefsten Süden des Landes, ob Auszubildende, Verwaltungsmitarbeitende, Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Gesundheitsmanager:innen, Arbeitsmediziner:innen oder die Geschäftsführung – wir alle ziehen fest an einem Strang. Wir begegnen uns auf Augenhöhe und genau dieses Wir-Gefühl prägt unsere tägliche Kultur im Betrieb.

Wie hat sich die Bedeutung von Arbeitsmedizin und Arbeitsschutz in Deutschland in den vergangenen Jahren verändert – insbesondere seit der Pandemie?

Bezogen auf die vergangenen 50 Jahre: Früher haben wir Beschäftigte in erster Linie vor harten körperlichen Gefahren bei der Arbeit geschützt. Heute geht es in viel größerem Maß auch um psychische Themen. Durch die Entwicklung unserer Gesellschaft in den vergangenen Jahren hat sich unser Auftrag natürlich mitverändert – wenn er im Kern auch gleichbleibt: Wir schützen die Gesundheit der Mitarbeitenden. Das bedeutet zum Beispiel: Klassische Betriebsärzt:innen entwickeln sich zu strategischen Berater:innen weiter, die gesunde Systeme im Betrieb aufbauen. Wir blicken heute weit über den reinen Arbeitsplatz hinaus. Der Schutz der arbeitenden Menschen bildet den Kern, um die gesamte Gesellschaft widerstandsfähig und stabil zu halten.

Welche Herausforderungen sehen Sie aktuell für Unternehmen beim Thema Arbeitssicherheit und betriebliches Gesundheitsmanagement?

Unternehmen und Mitarbeitende spüren heute einen enormen Druck, weil Arbeit sich mehr verdichtet und immer effizienter werden muss. Zudem hängen viele Strukturen in der Prävention noch in der Vergangenheit fest. Zwar gibt es beispielsweise bereits die Pflicht zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Gerade für kleine Betriebe ist es allerdings eine große Herausforderung, diese umzusetzen. Das ist übrigens ein Thema, für das wir bald eine Lösung bieten.

Ein großes Problem ist seit jeher das Vorurteil, dass Vorsorge unnötig sei, solange niemand krank wird. Bleibt beispielsweise eine Herz-Kreislauf-Erkrankung dank eines früh erkannten Bluthochdrucks und entsprechender Gegenmaßnahmen aus, wird die Vorsorgeuntersuchung an sich fälschlicherweise oft als unnötig angesehen. Diesen Trugschluss müssen wir ein für alle Mal widerlegen, um den Wert von Prävention für alle Menschen sichtbar zu machen.

Viele Unternehmen kämpfen mit Fachkräftemangel, Stressbelastung und steigenden Krankheitsausfällen. Welche Rolle kann modernes Gesundheitsmanagement dabei spielen?

Wer Menschen nach einer schweren Phase schnell und sicher zurück in den Beruf holt, rettet Lebensentwürfe und sichert die Lebensqualität. Arbeit gibt dem Leben Struktur, bietet soziale Kontakte und stärkt das Selbstwertgefühl. Wenn wir die Arbeitsfähigkeit der Belegschaft erhalten, stabilisieren wir damit das gesamte Unternehmen und die Resilienz der Mitarbeitenden. Nur gesunde, leistungsfähige Mitarbeitende können ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen aufbauen. Damit ist die Gesundheit der Mitarbeitenden selbstverständlich auch eine zentrale Verantwortung des Arbeitgebers.

BG prevent begleitet Unternehmen unterschiedlichster Branchen. Welche Veränderungen beobachten Sie aktuell besonders häufig in der Arbeitswelt?

Wir sehen immer weniger klassische Schwerindustrie und Fließbänder. Stattdessen entstehen neue Berufe, die von digitalen Abläufen und komplexen Informationsflüssen geprägt sind. Die Arbeit wird mehrdimensional. Das verlagert die Risiken: weg von reinen Unfällen, hin zu mentalen Belastungen und seelischen Faktoren.

Digitalisierung, mobiles Arbeiten und KI verändern Arbeitsprozesse rasant. Wie beeinflussen diese Entwicklungen den Arbeitsschutz der Zukunft?

Die künstliche Intelligenz verändert, wie wir Aufgaben erledigen, und sie analysiert riesige Datenmengen. Sie dient uns als ein mächtiges Werkzeug, bei dem wir uns fragen müssen, wo uns diese Technik nützt und wo wir bewusst darauf verzichten, um den Wert menschlicher Arbeit zu schützen.

Welche gesundheitlichen Risiken werden aus Ihrer Sicht in den kommenden Jahren stärker in den Fokus rücken?

Wir müssen uns intensiv um die seelische Stabilität der Menschen kümmern. Der wachsende Druck im Alltag und die Angst der Menschen vor neuen Technologien belasten die Beschäftigten stark. Arbeitsfähigkeit wird zum Seismografen gesellschaftlicher und individueller Stabilität. Es geht nicht mehr nur darum, Gifte oder Unfälle zu vermeiden, sondern die kognitive Gesundheit zu sichern.

Wie gelingt es BG prevent, klassische Arbeitssicherheit mit modernen Ansätzen rund um mentale Gesundheit und Prävention zu verbinden?

Der Kern bleibt unverändert: Wir bewahren Menschen vor gesundheitlichen Schäden. Aber wir erweitern den Blickwinkel. Wir verknüpfen den Schutz vor Unfällen im Betrieb mit einer umfassenden Strategie, die den ganzen Menschen im Alltag begleitet, damit alle gesund älter werden können. Das bedeutet auch, Daten sinnvoll zu nutzen und sie intelligent auszuwerten. So lässt sich gezielt in Prävention und Vorsorgeuntersuchungen investieren.

Welche Erwartungen haben Mitarbeitende heute an Arbeitgeber, wenn es um Gesundheit, Sicherheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz geht?

Beschäftigte verlangen heute zu Recht, dass Betriebe Gesundheit nicht mehr als reine Privatsache ansehen. Sie erwarten, dass der Arbeitgeber einen sicheren Rahmen schafft und die nötige Fürsorge bietet, damit sie leistungsfähig und gesund bleiben können.

Welche Innovationen oder neuen Dienstleistungen treiben Sie bei BG prevent derzeit besonders voran?

Wir wollen notwendiges Wissen für alle zugänglich machen und Daten verständlich aufbereiten. Ein konkretes Beispiel habe ich bereits angedeutet: Wir arbeiten gerade an einer digitalen Lösung zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Ganz konkret heißt das, dass wir auch kleinen Unternehmen ein Werkzeug an die Hand geben werden, das ihnen dabei hilft, die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu fokussieren. Damit wird es möglich, dass kleinere Betriebe eine solche Gefährdungsbeurteilung digital durchführen können. Mithilfe eines KI-Assistenten lässt sich die ansonsten sehr aufwendige Analyse in kurzer Zeit durchführen.

Der Mittelstand steht oft vor der Herausforderung, Gesundheitsmanagement pragmatisch umzusetzen. Welche konkreten Lösungen braucht es hier aus Ihrer Sicht?

Wir müssen Vorsorge in den Alltag integrieren, sodass sie für jeden Betrieb ohne Hürden funktioniert. Das gelingt über eingespielte Prozesse und einen direkten digitalen Zugang für die Belegschaft.

Wie wichtig ist Unternehmenskultur für gesunde und sichere Arbeitsplätze?

Die Kultur ist entscheidend. Nur wenn eine offene Haltung im Betrieb herrscht, greifen auch moderne Schutzmaßnahmen. Gesunde Beschäftigte, die sich wohlfühlen, bilden das Fundament für ein krisenfestes Unternehmen.

Was macht BG prevent als Arbeitgeber aus und wie schaffen Sie es, Mitarbeitende langfristig an das Unternehmen zu binden?

Wir leben selbst jeden Tag das vor, was wir anderen Betrieben empfehlen. Wir achten intensiv auf die Gesundheit, stärken die seelische Stabilität und fangen Belastungen frühzeitig auf. Zudem wandelt sich unser Unternehmen seit fünf Jahrzehnten ununterbrochen. Wer bei uns arbeitet, kann den eigenen Arbeitsplatz flexibel anpassen und sich ständig weiterentwickeln. Genau diese Offenheit bindet unser Team langfristig, weil wir gemeinsam wachsen.

Wenn Sie auf die kommenden zehn Jahre blicken: Wie wird sich der Arbeitsschutz in Deutschland verändern?

Wir brechen alte Strukturen auf. Arbeitsmediziner:innen müssen künftig fach- und sektorenübergreifend handeln dürfen, denn sie haben Zugang zur gesamten arbeitenden Bevölkerung. Wenn wir bei einer Routineuntersuchung ein Risiko wie hohen Blutdruck entdecken, müssen wir den Patienten sofort versorgen dürfen, statt ihn nur zum Hausarzt weiterzuschicken.

Welche Vision verfolgen Sie persönlich für die Zukunft von BG prevent?

Wir starten in eine Zeit, in der wir den Schutz der Gesundheit konsequent umsetzen. Wir demokratisieren das Wissen über den eigenen Körper. Jedes Mitglied einer Belegschaft soll eigenverantwortlich im Sinne der körperlichen und mentalen Gesundheit handeln können. So werden wir zur ersten Wahl für Prävention.

Was wünschen Sie sich von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, um Gesundheit und Prävention in der Arbeitswelt stärker zu verankern?

Wir müssen gesamtgesellschaftlich in Prävention investieren, solange Menschen gesund sind, statt später teure Therapien oder frühe Renten zu bezahlen. Das System reagiert bisher zu spät. Die Politik muss Vorsorge stärker einfordern. Wer sich aktiv schützt, verdient Belohnung; wer sich verweigert, muss die wirtschaftlichen Folgen spüren. Das erfordert Mut zu Regeln, die manche im ersten Moment als übergriffig empfinden, die aber letztlich Schäden abwenden.

Was bedeutet Ihnen das Jubiläum persönlich und welcher Moment aus der Geschichte von BG prevent bleibt Ihnen besonders in Erinnerung?

Die 50-Jahr-Feier – sie ist mehr als nur ein Jubiläum: viele tolle Menschen mit Historie und Tradition bis zurück zur Anfangszeit, mit Gegenwart, mit viel Erreichtem und mitten in der Transformation, mit Zukunft und spannenden Herausforderungen – alle eint die gemeinsame Idee, der Einsatz für das Unternehmen, die Gemeinschaft, wunderbare und fröhliche Menschen, eine Mega-Party. „One Company“ war spürbar.

Bildcredits Christof Mattes

Wir bedanken uns bei Prof. Dr. Thomas Auhuber für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

TigerShark Science gewinnt Businessplan Wettbewerb Nordbayern 2026

Von

StartupValley

22. Juli 2026

Businessplan Wettbewerb Nordbayern: TigerShark Science gewinnt. BayStartUP zeichnet die besten Gründerteams aus Nordbayern aus. BPWN Finale 2026 - Gruppenfoto Sieger - Foto by Bert Willer

Inhaltsverzeichnis

LIGARO und SOLISTIQ belegen die Plätze zwei und drei

LIGARO und SOLISTIQ belegen die Plätze zwei und drei

Nürnberg, 22. Juli 2026 – Menschliche Hautmodelle für aussagekräftigere Forschung, fossilfreie Industrieklebstoffe und künstliche Intelligenz für eine effizientere Bestandsplanung: TigerShark Science aus Würzburg gewinnt den Businessplan Wettbewerb Nordbayern 2026. Den zweiten Platz belegt LIGARO aus Ornbau im Landkreis Ansbach, auf Platz drei folgt das Würzburger Startup SOLISTIQ. BayStartUP und die LfA Förderbank Bayern zeichneten die drei Siegerteams im Rahmen der Prämierung am 21. Juli in Nürnberg aus.

Der Businessplan Wettbewerb Nordbayern verzeichnete in diesem Jahr mit 188 Einreichungen einen neuen Höchststand. BayStartUP begleitet Gründerteams dabei, technologische und wissenschaftliche Ideen in markt- und finanzierungsfähige Geschäftsmodelle zu übersetzen.

Rekordbeteiligung zeigt Innovationskraft in Nordbayern

„Die Rekordzahl von 188 unterschiedlichen Geschäftskonzepten in 2026 zeigt, wie viel unternehmerische Energie und technologische Kompetenz in Nordbayern stecken. Die teilnehmenden Teams in Phase 3 verfolgen nicht mehr nur eine Idee, sondern haben die ernsthafte Absicht, tragfähige Unternehmen aufzubauen und tragen zur Wirtschaftskraft des Standortes Bayern bei. BayStartUP unterstützt die Gründerteams dabei“, sagt Barbara Dombay, Geschäftsführerin von BayStartUP.

Die Jury bewertete unter anderem die Marktchancen der Geschäftsideen, den Kundennutzen, die Umsetzungsstrategie sowie die Finanz- und Kapitalplanung der Teams. Die drei Sieger überzeugten mit technologisch anspruchsvollen Lösungen, klar definierten Anwendungsfeldern und schlüssigen Geschäftsmodellen.

Der Wettbewerb ermöglicht Gründerteams eine intensive Arbeitsphase für den Unternehmensaufbau. Die Teilnehmenden überprüfen Marktannahmen, schärfen ihr Geschäftsmodell und entwickeln ihre Finanzierungs- und Umsetzungsstrategie weiter. Das Feedback erfahrener Unternehmerinnen und Unternehmer, Branchenfachleute sowie Kapitalgeber hilft ihnen, Risiken frühzeitig zu erkennen und die nächsten Entwicklungsschritte fundiert vorzubereiten.

Thomas Langer, Vorstandsmitglied der LfA Förderbank Bayern, sagt: „Die Kreativität, das Talent und die Ambitionen der Siegerteams beeindrucken mich sehr. KI, Medizintechnik oder Hightech-Industrieanwendungen – überall wo in Zukunft die Musik spielt, gibt es in Nordbayern vielversprechende Hoffnungsträger. Mit ihren topmodernen Geschäftsideen zeigen die Nachwuchsunternehmerinnen und -unternehmer, dass die Gründerszene hier auf Spitzenniveau unterwegs ist. Gemeinsam mit unserer VC-Tochter Bayern Kapital unterstützt die LfA Gründerinnen und Gründer mit attraktiven Förderkrediten und Wagniskapital. Mit der VC4Start-ups Initiative Bayern bauen wir dieses Engagement weiter aus.“

Platz 1: TigerShark Science entwickelt menschliche Hautmodelle

TigerShark Science aus Würzburg züchtet menschliche Hautmodelle im Labor und stellt damit realitätsnahe Testsysteme für Pharma- und Kosmetikunternehmen bereit. Die Modelle bilden die Struktur menschlicher Haut besonders genau ab, enthalten zusätzliche Strukturen wie Haare und bleiben über mehrere Wochen stabil.

Unternehmen können neue Wirkstoffe und Produkte dadurch frühzeitig unter realistischen Bedingungen testen. Die Lösung soll Entwicklungszeiten und Kosten reduzieren, fundiertere Entscheidungen ermöglichen und zugleich dazu beitragen, Tierversuche zu vermeiden. Die Herstellung der Hautmodelle ist nach Angaben des Teams standardisiert, teilautomatisiert und skalierbar.

„Für uns ist der Businessplan Wettbewerb eine wertvolle Plattform, um aus Forschung ein starkes Unternehmen zu entwickeln. Das konstruktive Feedback der Jury hilft uns, unser Marktverständnis weiter zu vertiefen und unser Geschäftsmodell zu präzisieren. Besonders schätzen wir den Austausch mit erfahrenen Unternehmerinnen, Investoren und Expertinnen im BayStartUP-Netzwerk“, sagt Amelie Reigl, Geschäftsführerin von TigerShark Science.

Platz 2: LIGARO ersetzt erdölbasierte Klebstoffe

Den zweiten Platz erreicht LIGARO aus Ornbau (Landkreis Ansbach). Das Team entwickelt fossilfreie und ungiftige Klebstoffe für die Holz- und Papierindustrie. Herkömmliche Industrieklebstoffe basieren häufig auf Erdöl und können gesundheitsschädliche Stoffe wie Formaldehyd enthalten. LIGARO arbeitet an einer nachhaltigen Alternative mit hoher mechanischer Leistungsfähigkeit.

Die Klebstoffe sollen unter anderem in Möbeln, Spanplatten, Parkett und Dämmstoffen eingesetzt werden. Ziel ist es, den Verbrauch fossiler Rohstoffe und die damit verbundenen CO₂-Emissionen zu reduzieren sowie gesundheitliche Risiken in der Verarbeitung zu vermeiden.

„Wir nehmen am Businessplan Wettbewerb teil, um unser Geschäftsmodell weiter zu schärfen und im Austausch mit erfahrenen Jury-Mitgliedern kritisch zu reflektieren. Besonders wertvoll sind für uns das strukturierte Feedback zu Finanzplanung und IP-Strategie sowie der Zugang zu einem starken Netzwerk aus Industrie- und Finanzierungspartnern“, sagt Joana Kappes, Co-Founderin von LIGARO.

Platz 3: SOLISTIQ automatisiert die Bestandsplanung

SOLISTIQ aus Würzburg belegt den dritten Platz. Das Startup entwickelt einen KI-basierten Disponenten, der Unternehmen bei der Planung ihrer Bestellungen unterstützt. Die Software analysiert kontinuierlich Absatz- und Bestandsdaten und ermittelt, wann welche Produkte in welcher Menge nachbestellt werden sollten.

Unternehmen sollen dadurch Überbestände, Lieferengpässe und manuellen Planungsaufwand reduzieren können. Gleichzeitig macht die Software ihre Vorschläge nachvollziehbar. Die Einführung soll ohne langwierige IT-Projekte möglich sein.

Rekordbeteiligung im Wettbewerbsjahr 2026

Insgesamt beteiligten sich 188 unterschiedliche Gründerteams mit ihren Geschäftskonzepten am Businessplan Wettbewerb Nordbayern 2026. Die hohe Beteiligung zeigt nicht nur die Breite und Dynamik der nordbayerischen Gründungsszene. Sie unterstreicht auch den Bedarf an qualifiziertem Feedback, Finanzierungskompetenz und belastbaren Kontakten zu erfahrenen Markt- und Netzwerkpartnern.

Mehr als die Hälfte der Einreichungen 2026 entfiel auf den Bereich Informations- und Kommunikationstechnologie. Die Verteilung nach Branchen:

Informations- und Kommunikationstechnologie: 53 Prozent
Life Sciences: 20 Prozent
Technologie: 11 Prozent
Dienstleistungen und Sonstiges: 16 Prozent

Acht Teams im Finale

Neben den drei ausgezeichneten Startups hatten sich ailusive aus Erlangen, Calcutron aus Bamberg, Eberlein Health aus Forchheim, UroPro aus Erlangen und WerkUp aus Ansbach für das Finale qualifiziert. Ihre Lösungen reichen von der Erkennung fehlerhafter KI-Aussagen und der automatisierten Angebotserstellung im Handwerk bis zu neuen medizintechnischen Anwendungen und einer KI-basierten Unternehmenssoftware für Handwerksbetriebe.

Bild BPWN Finale 2026 – Gruppenfoto Sieger – Foto by Bert Willer

Quelle BayStartUp GmbH

Narzissmus als Muster in der Außenpolitik – Strategien und Ausblicke

Von

StartupValley

22. Juli 2026

Europa und Deutschland: Narzissmus als neue Perspektive der Außenpolitik Sofie Lilli Stoffel Head of Foreign and Security Policy Heinrich-Böll-Stiftung © GPPi

Sofie Lilli Stoffel ist Expertin für Außen- und Sicherheitspolitik. Sie macht sich Gedanken über Deutschlands Rolle in der Welt und wie wir dafür sorgen können, dass Menschen in Deutschland, Europa und der Welt sicher sind. Ihr besonderer Fokus liegt darauf, wie Neurologie und Psychologie dabei helfen können, Kriege, Konflikte und Politik besser zu verstehen. Ihre aktuelle Studie trägt den Titel „Wenn dein Verbündeter zum Narzissten wird“ und soll Europa als Ratgeber für die Gestaltung transatlantischer Beziehungen dienen.

„Unsere Verteidigung ist für mich auch eine feministische und menschenrechtliche Frage.“

herCAREER: Sofie, wir erleben derzeit mehrere internationale Krisen. Was hat sich deiner Meinung nach geopolitisch verändert?

Sofie Stoffel: Seit Bestehen der Bundesrepublik konnten wir uns immer darauf verlassen, dass die USA uns im Fall eines Konflikts den Rücken stärken und gemeinsam mit uns sicherheitspolitische Maßnahmen durchführen würden. Das ist jetzt nicht mehr so, spätestens seit der zweiten Amtszeit Trumps auch ganz explizit.

Hinzu kam der russische Angriffskrieg auf die Ukraine. Die Annäherung an Europa, die Deutschland sich in den 2000ern und 2010ern von Russland naiverweise erhofft hatte, ließ sich nicht realisieren.

Gleichzeitig sind wir stark von China abhängig, dessen Interessen europäischen und deutschen Interessen in vielerlei Hinsicht entgegenlaufen.

Unsere Studie ist ein Versuch, aus dem Status-Quo-Denken herauszukommen, die Perspektive zu wechseln und über Deutschlands und Europas Rolle in der Welt sowie die internationale Politik nachzudenken. Welche Optionen haben wir? Denn momentan befinden wir uns sprichwörtlich „between a rock and a hard place“ – also in einer echt unangenehmen Lage.

herCAREER: Das Machtgehabe der USA und Russlands könnte man auf Kapitalismus und Patriarchat zurückführen. Deine Studie eröffnet jedoch eine neue Perspektive: Narzissmus. Doch wer ist in diesem Kontext narzisstisch? Sind es die Regierungschefs Trump, Putin und Co., ihre Regierungen oder die Nationen selbst?

Sofie Stoffel: In unserer Studie betrachten wir nicht Individuen, sondern Muster politischer Handlungen. Wir sprechen darin über Regierungen, analysieren also Maßnahmen auf staatlicher Ebene. Natürlich gibt es Wechselwirkungen, denn Regierungen werden auch durch die Person an ihrer Spitze geprägt. Die MAGA-Bewegung zum Beispiel ist aber trotzdem viel mehr als nur Donald Trump und sein engster Kreis. MAGA hat ein politisches Klima geschaffen und ist gleichzeitig ein Produkt dessen. Deswegen kann man die aktuelle US-Außenpolitik nicht rein auf den Präsidenten zurückführen.

herCAREER: In eurer Untersuchung habt ihr sieben Kriterien zur Erkennung narzisstischer Muster in der Außenpolitik definiert.

Sofie Stoffel: Die Art und Weise, wie wir – und noch stärker die USA – unsere demokratischen Systeme aufgebaut haben, befördert narzisstische Tendenzen. Meist wählen wir Personen in Machtpositionen, die auf der narzisstischen Skala weiter oben stehen. Das ist nicht per se schlecht, denn Narzissmus ist zwar negativ konnotiert, auf niedrigeren Levels aber auch mitverantwortlich für Eigenschaften wie Humor, Innovationswille, Durchsetzungsstärke und ein gesundes Selbstbewusstsein. Bei höheren Maßen narzisstischer Eigenschaften wird dies aber problematisch, dann geht es primär um Macht, Ansehen und Status. Es gibt außerdem das sozialpsychologische Phänomen des kollektiven Narzissmus, eine unkritische Überzeugung von der Großartigkeit der eigenen Gruppe oder Nation. Leider ist es kein isoliertes Phänomen, dass in solchen Fällen die Zustimmung zu autoritären und populistischen Politiker:innen und Bewegungen steigt, die sich in Europa und Nordamerika primär am rechten Rand finden.

herCAREER: Ihr habt unter anderem das Streben nach Aufmerksamkeit, einen ausbeuterischen und herabwürdigenden Umgang mit Verbündeten, performative und zwingende Überlegenheit, rachsüchtige Vergeltung sowie einen risikobehafteten, kurzfristigen Fokus als Kriterien für narzisstische Regierungen angesetzt. Anhand dieser Kriterien – wie narzisstisch ist Deutschland?

Sofie Stoffel: In puncto Außen- und Sicherheitspolitik: nicht besonders. Denn Deutschland sucht aktiv den Schulterschluss mit europäischen Partner:innen. Deutschlands Währung auf dem internationalen Parkett ist Verlässlichkeit. Egal, welche Regierung bei uns an der Macht ist, unsere Außenpolitik bleibt in ihren Grundzügen ähnlich. Und das ist das genaue Gegenteil des volatilen Narzissmus. Wir sind auch nicht für Public Stunts bekannt – im Gegenteil: In der Auswertung unserer Studie rufen wir vielmehr dazu auf, mehr Imagepflege zu betreiben, neue Partnerschaften zu bilden und uns gemeinsam mit diesen Ländern etwas mehr zu inszenieren.

herCAREER: Um was zu erreichen?

Sofie Stoffel: Damit wir neben den USA und anderen narzisstischen Playern nicht unnötig vulnerabel wirken. Es geht in solchen Dynamiken oft sehr explizit um Wahrnehmung und Zurschaustellung.

herCAREER: Welche Fehler macht Deutschland derzeit?

Sofie Stoffel: Wir befinden uns noch immer in vielen Situationen in einer reaktiven Haltung, einen Schritt zu langsam, einen Schritt hinterher. Was liegt in unserem Interesse – in Europas Interesse? Welche Rolle wollen wir unter veränderten geopolitischen Umständen haben? Um diesen Effekt zu durchbrechen, ist der Narzissmus-Begriff meiner Meinung nach sehr hilfreich, er macht es einfacher, eine neue Perspektive einzunehmen und die Muster zu betrachten, anstatt von Krise zu Krise zu denken.

herCAREER: Welche Aufgaben ergeben sich daraus für Europa und Deutschland?

Sofie Stoffel: Deutschland und Europa bauen derzeit ihre Verteidigungsfähigkeiten stark aus. Das wird aber dauern, denn wir haben viel zu spät damit angefangen. Dementsprechend müssen wir in der Zwischenzeit einen guten Weg finden, mit den USA und ihrer aktuellen Außenpolitik umzugehen.

Unsere Verteidigung ist für mich übrigens auch eine feministische und menschenrechtliche Frage. Wenn uns jemand angreift, annektieren will oder Abhängigkeiten zur politischen Dominanz ausnutzt, werden dies aller Annahme nach Akteure sein, die antidemokratisch und antifeministisch sind, wie Russland. Wenn wir ein solches Leben nicht führen möchten, müssen wir uns verteidigen – und zwar auf einer Ebene, die auch international respektiert wird. Dafür brauchen wir unbedingt neue Partner.

herCAREER: Wer kommt da infrage?

Sofie Stoffel: Primär brauchen wir natürlich ein starkes und möglichst vereintes Europa. Ich habe die Hoffnung, dass die europäische Kooperation ohne Orbán auch noch besser wird.

Außerdem brauchen wir Partner, die in ähnlichen Situationen sind, die sogenannten „Mittelmächte“. Viele davon sind Länder aus dem Globalen Süden, der Global Majority, wie es jetzt oft heißt. Die haben jedoch nicht unbedingt Lust, mit uns zusammenzuarbeiten, solange wir uns ihnen gegenüber nicht demütig zeigen und klar machen, was Deutschland und Europa zu attraktiven Partnern macht.

herCAREER: Das wird interessant. Von wem könnten wir uns in dieser Hinsicht etwas abschauen?

Sofie Stoffel: Ein gutes Vorbild sind Mexiko und seine Präsidentin Claudia Sheinbaum. Konflikte zwischen den USA und Mexiko sind derzeit kaum Thema. Das liegt nicht daran, dass es keine Provokationen mehr gibt, sondern daran, dass Mexiko nicht mehr auf die Trump-Regierung eingeht. Zugegeben, Venezuela ist mit seinen Öl-Ressourcen gerade interessanter für die USA. Doch Mexiko macht das hervorragend. Wir müssen von und mit solchen Ländern lernen – und das geht nur, wenn wir es schaffen, ein zuverlässiger und ehrlicher Partner zu sein.

herCAREER: Die Studie nennt sich auch ein „Self-Help Manual for Europe“. Was sind eure Handlungsempfehlungen?

Sofie Stoffel: Partner:innen finden haben wir schon erwähnt. Wenn wir Bündnisse und interessenbasierte Kooperationen eingehen, bilden die ein Gegengewicht zur narzisstischen Politik und erschweren es den narzisstischen Playern, uns zu spalten und gegeneinander auszuspielen. Überhaupt sollte sich niemand von etwas mitreißen lassen, das auf Truth Social oder Fox News verbreitet wird.

Dann: Nicht nachgeben! Jedes Mal, wenn man narzisstischen Manipulationen nachgibt, hängt der Reifen, durch den man springen soll, ein wenig höher und weiter rechts. Wir denken, wir können so möglichen Vergeltungsaktionen vorbeugen. Das ist ein Trugschluss! Irgendwann hängt der Reifen so hoch, dass man ihn unmöglich überwinden kann – und dann trifft die folgende Vergeltung gleich dreimal so stark.

Zuletzt, und auch das habe ich schon angedeutet: Es hilft uns nicht, uns als kleines, abhängiges Europa zu positionieren. Wir brauchen mehr Kühnheit, denn narzisstische Akteure respektieren starke Partner. Wir sollten uns also ein wenig mehr aufplustern, auch wenn uns gewisse Kapazitäten noch fehlen.

Das Interview führte herCAREER-Redakteurin Kristina Appel.

Sofie Lilli Stoffel wird am Freitag, den 23. Oktober 2026, beim Podcast-MeetUp auf der herCAREER Expo über ihre Studie und Lehren aus der Psychologie im Kontext globaler Sicherheitspolitik sprechen.

Bild Sofie Lilli Stoffel Head of Foreign and Security Policy Heinrich-Böll-Stiftung © GPPi

Quelle messe.rocks GmbH

Vision AI im Handel: Wie Scandit Smartphones in KI-gestützte Scan-Tools verwandelt

Von

StartupValley

22. Juli 2026

Scandit: Vision AI verwandelt Smartphones in Scanner CTO Christian Floerkemeier

Vom Forschungsprojekt an der ETH Zürich zum globalen Tech-Pionier: Das Gründerteam von Scandit erklärt im Interview, wie ihre Software Smartphones in leistungsstarke Erfassungswerkzeuge verwandelt und wie Unternehmen mit Vision AI alltägliche Abläufe revolutionieren.

Können Sie Scandit kurz vorstellen und erzählen, wie die Idee zur Gründung des Unternehmens entstanden ist?

Scandit entwickelt Smart Data Capture-Software, die auf Vision AI basiert und aus Smartgeräten leistungsstarke Datenerfassungs-Tools macht. Sie ermöglicht es Smartphones, Handheld-Computern, stationären Kameras und Robotern, Barcodes, Ausweise, Texte und Objekte mit der Geschwindigkeit und Genauigkeit spezialisierter Hardware zu scannen – in den meisten Fällen sogar vollständig auf dem Gerät selbst.

Die Idee dazu entstand an der ETH Zürich, wo sich Samuel Mueller (CEO), Christof Roduner (CIO) und ich kennenlernten. Ursprünglich wollten wir physische Objekte mit dem Internet verbinden, und zwar über RFID (Radio Frequency Identification). Christof und ich waren Teil des Auto-ID Lab, einer Forschungskooperation zwischen dem MIT (Massachusetts Institute of Technology) und der ETH. Irgendwann wurde uns klar, dass die Smartphone-Kamera der eigentlich interessantere Sensor war, da bald jeder ein Smartphone besitzen würde. Also gründeten wir noch im Jahr 2009 Scandit mit dem Ziel, eine Barcode-Scan-Technologie zu entwickeln, die auch auf den damals noch sehr limitierten Handykameras zuverlässig funktioniert.

Herr Floerkemeier, Sie gehören zum Gründerteam von Scandit. Was hat Sie damals motiviert, Computer Vision und Smart Data Capture in den Mittelpunkt Ihres Unternehmens zu stellen?

Während meiner Zeit am Auto-ID Lab des MIT habe ich an RFID gearbeitet. Das zugrundeliegende Versprechen war dabei stets dasselbe: Computern die Möglichkeit zu geben, die physische Welt wahrzunehmen. RFID benötigt jedoch spezielle Lesegeräte und mit Tags versehene Objekte, was den Einsatzbereich stark einschränkt. Bei Kameras gibt es dieses Problem nicht.

Die frühe Technologie war allerdings ernüchternd. So lief unsere erste Demo auf einem Nokia N95 mit einer Fünf-Megapixel-Kamera ohne Autofokus und einige frühe Prototypen wiesen eine Fehlerquote von rund zehn Prozent beim Auslesen auf. Der CIO eines der größten Lebensmittelhändler Europas sagte uns damals, unsere Technologie werde niemals gut genug sein. Genau diese Lücke zwischen Vision und Realität machte die Sache zu einem lohnenden technischen Problem. Sie zu schließen – unter anderem mithilfe von Machine-Learning-Algorithmen, die selbst aus unscharfen Bildern Barcodes lesen konnten – bildet bis heute die Grundlage unserer Produkte.

Welche Vision verfolgen Sie mit Scandit, und wie möchten Sie den Einsatz von KI und Computer Vision in Unternehmen langfristig verändern?

Unser Ziel ist es, dass jeder, egal ob Verkaufsmitarbeiter:in, Pflegekraft, Verbraucher:in oder Zusteller:in, mit einem Gerät ganz einfach auf ein Objekt zeigen kann, um die physische und die digitale Welt miteinander zu verbinden. Unsere Mission ist es, die Alltagshelden zu stärken, die diese Arbeit jeden Tag leisten.

Langfristig bleibt diese Mission bestehen, richtet sich aber zunehmend auf größere geschäftliche Herausforderungen, bei denen Vision AI zum Einsatz kommt. Ein Beispiel ist die verbreitete Lücke in der Store Execution: Händlern fehlt die nötige Transparenz über ihren Warenbestand, um ihr Geschäft zu maximieren und Abläufe zu optimieren. Deshalb investieren wir so stark in Vision AI: Wenn die Intelligenz in den Händen der Mitarbeitenden liegt und in Millisekunden reagiert, verändert das die Art und Weise, wie sie arbeiten und wofür sie ihre Zeit einsetzen.

An welche Zielgruppen richtet sich Scandit hauptsächlich, und welche Herausforderungen möchten Sie mit Ihren Lösungen lösen?

Zu unseren Kunden zählen vor allem Unternehmen aus den Bereichen Einzelhandel, Post-, Paket- und Expressdienste, Flugreisen, Supply Chain, Gesundheitswesen und Fertigung, unter anderem Walmart, Sephora, Levi’s Strauss, Air France KLM, der NHS, Lufthansa und La Poste. Allein im Einzelhandel gehören sieben der zehn größten Lebensmittelhändler der USA zu unseren Kunden.

Die Herausforderungen sind meist Variationen desselben Themas: Manuelle, langsame und fehleranfällige Prozesse im Tagesgeschäft stellen ein Problem dar, insbesondere in einer Zeit, in der Arbeitskräfte knapp und teuer sind. Man denke an eine Mitarbeiterin, die Regale Artikel für Artikel überprüft, einen Zusteller, der seinen Lieferwagen nach einem einzelnen Paket durchsucht, oder eine Self-Checkout-Kasse, die blockiert ist, weil jemand eine Flasche Wein gekauft hat.

Wir verleihen den Geräten, die Menschen ohnehin bei sich tragen oder die Unternehmen bereits im Einsatz haben, die Fähigkeit zu sehen und zu verstehen, sodass diese Aufgaben nur noch Sekunden statt Minuten dauern. Unternehmen erhalten auf diese Weise verlässliche Daten darüber, was in ihrem Betrieb tatsächlich passiert. Über die reine Datenerfassung hinaus liefern wir handlungsrelevante Erkenntnisse für Mitarbeitende im operativen Geschäft, damit sie ihre nächsten Schritte priorisieren können – sei es, welche margenstarken Artikel nachgefüllt werden müssen oder ob der Ausweis eines Kunden bei einem altersbeschränkten Produkt echt oder gefälscht ist.

Mit Age Verified Self-Checkout bringt Scandit eine Altersverifikation auf den Markt, bei der die Gesichtsanalyse vollständig auf dem Smartphone erfolgt. Wie funktioniert dieser Ansatz, und warum war Ihnen der Datenschutz dabei so wichtig?

Wenn ein Kunde an der Selbstbedienungskasse ein altersbeschränktes Produkt kauft, zeigt das Terminal einen QR-Code an. Der Kunde scannt diesen ohne vorherigen App-Download mit dem eigenen Smartphone und macht ein Selfie. Ein direkt im Browser auf dem Smartphone laufendes Vision AI-Modell schätzt daraufhin das Alter. Liegt die Person eindeutig über der Altersgrenze, ist die Prüfung innerhalb weniger Sekunden abgeschlossen. Ist das nicht der Fall, scannt der Kunde zusätzlich seinen Ausweis, dessen Echtheit wir prüfen. Anschließend gleichen wir das Ausweisfoto mit dem Selfie ab. Am Ende erhält das Kassenterminal ausschließlich ein „Bestanden“- oder „Nicht bestanden“-Signal. Es werden keine biometrischen Daten, Ausweisdaten oder weitere persönliche Informationen übertragen oder gespeichert. Falls gewünscht oder eine weitere Prüfung nötig ist, kann die Kundin beziehungsweise der Kunde jederzeit eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter hinzuziehen.

Datenschutz war hier keine Option, sondern Voraussetzung. Da es sich bei der Gesichtsanalyse um eine sensible Datenkategorie handelt, würden weder Händler noch Kund:innen eine Lösung akzeptieren, die solche Informationen speichert. Da die Verarbeitung auf dem Gerät, nämlich dem eigenen Smartphone der Kund:innen, erfolgt, ist der Datenschutz architektonisch verankert und nicht nur ein Versprechen auf dem Papier. Neben der vollständigen On-Device-Verarbeitung erfüllt die Lösung zudem zentrale Standards, darunter die DSGVO, den CCPA, ISO/IEC 27566-1, ISO 27001 sowie die UKAS-Challenge-25-Zertifizierung.

Viele KI-Lösungen verarbeiten Daten in der Cloud. Warum hat sich Scandit bewusst für einen Ansatz entschieden, bei dem die Daten das Smartphone nicht verlassen?

Die On-Device-Verarbeitung bietet drei Vorteile gegenüber der Cloud für diese Art von Anwendung:

Geschwindigkeit, weil ein Scan in Millisekunden reagieren muss, was ein zentraler Faktor für unsere leistungsstarke Scan-Technologie ist.

Zuverlässigkeit, da sich ein Lager oder ein Ladenkeller nicht auf eine perfekte Internetverbindung verlassen kann.

Und Datenschutz, denn Daten, die nie erhoben werden, können auch nicht durchsickern.

On-Device-Scanning reduziert die Datenübertragung und maximiert gleichzeitig die Verfügbarkeit und Sicherheit. Für die meisten unserer Arbeitsprozesse bietet On-Device-Scanning die beste Leistung und gibt unseren Kunden und deren Endnutzer:innen gleichzeitig die nötige Sicherheit.

Was macht Scandit aus Ihrer Sicht besonders im Vergleich zu anderen Anbietern von Computer-Vision- und KI-Lösungen für den Handel?

Wir haben über fünfzehn Jahre in die Lösung eines einzigen, anspruchsvollen Problems investiert: Unser Ziel war es, Vision AI so zuverlässig zu machen, dass sie auf Geräten aller Leistungsklassen unter chaotischen, realen Bedingungen funktioniert. Dazu gehören beispielsweise Blendlicht an einer Kühltür, ein zerknittertes Etikett, schlechte Beleuchtung im Lager oder ein fünf Jahre altes Android-Smartphone. Nur wer unter echten Praxisbedingungen testet, kann sicherstellen, dass die eigenen Datenerfassungs-Tools den Betrieb tatsächlich unterstützen und nicht behindern. Unsere gesamte Vision AI-Expertise aus dem Bereich Barcode-Scanning haben wir inzwischen auf ShelfView und weitere Store-Intelligence-Lösungen ausgeweitet. Mithilfe von Vision AI erkennt ShelfView Bilder und Objekte, um falsch einsortierte Ware in den Gängen eines Supermarkts oder fehlende Bestände, die nachgefüllt werden müssen, zu identifizieren. Die dafür nötige Genauigkeit und Komplexität ist entscheidend und liefert Händlern messbare Geschäftsergebnisse, die die Marge und den Umsatz steigern.

Ein weiterer Unterschied ist, dass wir unsere Leistungsfähigkeit in großen Unternehmen bewiesen haben. Unsere Software läuft jährlich auf 170 Millionen Geräten bei einigen der größten Unternehmen weltweit – und das ohne spezielle Hardware. Wir haben einen Kundenstamm von über 2.100 Unternehmen und pflegen vertrauensvolle Partnerschaften mit Hardware-Partnern, ISVs (Independent Software Vendors) sowie Systemintegratoren. Zudem überzeugt unsere Plattform durch ihre Breite: Barcode-Scanning, ID-Scanning, Etiketten-Erfassung und Store Intelligence. Ein Händler kann für sämtliche Filialprozesse mit nur einem Anbieter zusammenarbeiten.

Welche Vorteile bietet die neue Altersverifikation sowohl für Händler als auch für Kund:innen und Kunden im Alltag?

Für Händler ist die Rechnung eindeutig: Rund 80 Prozent der Altersprüfungen werden innerhalb weniger Sekunden abgeschlossen, ganz ohne Mitarbeitende. Die Prüfungen sind rund sechsmal schneller und die Filialen verzeichnen bis zu fünf Prozent mehr Self-Checkout-Transaktionen, da die Kassen einfach weiterlaufen. Das führt wiederum zu mehr Umsatz. Es ist keine neue Hardware nötig, da die Arbeit von den Smartphones der Kund:innen übernommen wird und sich die Lösung in bestehende Self-Checkout-Systeme integrieren lässt. Dadurch wird Compliance einheitlich und nachvollziehbar, statt davon abzuhängen, wie aufmerksam eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter am Ende einer langen Schicht noch ist.

Für Kund:innen entfällt ein unangenehmer Moment. Niemand steht gerne vor einem blinkenden Terminal und wartet darauf, begutachtet zu werden. Ein Selfie dauert nur wenige Sekunden, es findet keine Bewertung statt und die Daten bleiben auf dem Smartphone. Die Gründe, warum sich Menschen überhaupt für Self-Checkout entscheiden, sind Geschwindigkeit und Unabhängigkeit – und genau dieses Versprechen wird nun auch bei altersbeschränkten Käufen eingehalten.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen bei der Entwicklung von KI-Lösungen, die hohe Anforderungen an Datenschutz, Geschwindigkeit und Benutzerfreundlichkeit erfüllen müssen?

Unser Ziel bei unserer Age Verified Self-Checkout-Lösung ist es, dass der gesamte Ablauf auf jedem beliebigen Smartphone, das eine Kundin oder ein Kunde besitzt, funktioniert – in Echtzeit sowie präzise genug für eine Compliance-Entscheidung. Wir sind seit jeher stolz darauf, unsere Software auf über 20.000 verschiedenen Gerätetypen lauffähig zu machen, um eine möglichst breite Kompatibilität sicherzustellen.

Der Datenschutz bringt eine weitere, jedoch notwendige Einschränkung mit sich. Da wir keine Daten speichern, muss jede Schutzmaßnahme, etwa der Abgleich eines Ausweisfotos mit einem Live-Selfie zur Betrugsprävention, in Echtzeit direkt auf dem Gerät erfolgen. Über all dem steht die Benutzerfreundlichkeit. Sowohl ein Teenager als auch eine 80-Jährige müssen den Ablauf beim ersten Versuch ohne Anleitung abschließen können. Wir investieren seit jeher stark in die User Experience, um auf Basis von Best Practices aus Tausenden von Implementierungen hohe Akzeptanzraten zu erzielen.

Wie sehen Sie die Zukunft von Computer Vision und KI im Einzelhandel, und welche Rolle wird datenschutzkonforme Verarbeitung dabei spielen?

Computer Vision oder Vision AI wird zunehmend Teil der Infrastruktur von Filialen. Heute kommt sie vor allem in den Händen der Mitarbeitenden zum Einsatz, die Produkte und Regale scannen. Zunehmend sehen wir, wie sie eine kontinuierliche Store Intelligence speist und somit Echtzeit-Transparenz über den Warenbestand schafft: Welche Regale sind leer, welche Preise sind falsch ausgezeichnet, welche Produkte laufen bald ab, wo gibt es Engpässe? Anstatt eigene, gesonderte Kontrollen durchführen zu müssen, entsteht dieses Wissen als Nebenprodukt der ohnehin stattfindenden Arbeit. Neben den Vorteilen der Echtzeitdaten lassen sich durch den Wegfall bestimmter Aufgaben auch erhebliche Effizienzgewinne bei der Arbeitsproduktivität erzielen. So können Mitarbeitende ihre Zeit in wertschöpfendere Tätigkeiten investieren.

Zum Thema Datenschutz würde ich sagen: Datenschutzkonforme Verarbeitung wird nicht mehr lange ein Verkaufsargument sein. Sie wird zur Eintrittskarte. Aufgrund der DSGVO, des EU AI Acts und des wachsenden Bewusstseins der Verbraucher:innen muss alles, was mit Menschen, ihren Gesichtern, ihren Ausweisen oder ihrem Verhalten zu tun hat, von Grund auf Datensparsamkeit nachweisen. Händler:innen haben das verstanden. Die Frage, die wir in jedem Gespräch hören, lautet nicht mehr „Wie genau ist es?“, sondern „Wohin gehen die Daten?“

Welche nächsten technologischen Entwicklungen und Wachstumsziele stehen bei Scandit aktuell im Fokus?

Am wichtigsten ist unsere Store Intelligence Plattform. Sie verwandelt Bestandsdaten aus zentralen Filial-Workflows in eine Echtzeitübersicht über den Filialbetrieb, anstatt jeden Workflow als eigenes Silo zu belassen. Sie enthält auch priorisierte Handlungsempfehlungen. Jede aktivierte Lösung macht das Gesamtbild reichhaltiger.

Technologisch treiben wir kontinuierlich voran, was mit KI-gestützter Smart Data Capture möglich ist: die Kombination von Barcode- und Texterkennung in einer einzigen Erfassung für komplexe Etiketten, eine bessere KI-basierte Analyse von Regalen sowie die Erweiterung unserer Software von Smartphones auf stationäre Kameras, Drohnen und Roboter. Zudem erkunden wir laufend neue Herausforderungen im Filialbetrieb und Problemfelder im Handel, die wir lösen können.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die ein DeepTech-Unternehmen im Bereich Künstliche Intelligenz erfolgreich aufbauen möchten?

Erstens: Sucht euch ein einziges, echtes Problem und sagt zu fast allem anderen Nein, das euch ablenken könnte. In den Anfangsjahren haben wir versucht, für zu viele potenzielle Kunden zu viele verschiedene Dinge zu sein. Das hat uns wahrscheinlich ein Jahr gekostet. Man muss in 90 Prozent der Fälle Nein sagen, und das fühlt sich nie bequem an.

Zweitens: Verlasst früh das Labor. Unsere Technologie wurde erst dadurch gut, dass uns echte Kunden, manchmal sehr direkt, gesagt haben, wo sie versagt. In der akademischen Welt wirkt eine Fehlerquote von 10 Prozent wie ein solides Forschungsergebnis. Ein Händler wird euch hingegen sagen, dass die Technologie unbrauchbar ist.

Drittens: Behandelt Ablehnung als Information, nicht als Urteil. Der CIO, der sagte, unsere Technologie werde niemals gut genug sein, hat unseren Fokus mehr geschärft als jeder Berater. Er beschrieb das Produkt so, wie es damals war, nicht, wie es sein könnte. Genau in diesem Unterschied liegt das Unternehmen, das man aufbaut.

Bildcredits Scandit

Wir bedanken uns bei Christian Floerkemeier für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Führung lässt sich nicht installieren

Von

Julia Küting

22. Juli 2026

Inhaltsverzeichnis

Der entscheidende Moment im Wachstumsprozess von Unternehmen

Der entscheidende Moment im Wachstumsprozess von Unternehmen

Das Team bestand aus zwanzig Leuten, jetzt sind es achtzig, vielleicht sogar schon über hundert. Was früher über den Tisch hinweg geklärt wurde, klärt sich nicht mehr von selbst. Also wird investiert: HR-Software, OKR-Tool, Feedback-Plattform. Sauber ausgewählt, sauber eingeführt.

Ein halbes Jahr später steht dieselbe Frage im Raum wie vorher: Warum kommt Führung und Zusammenarbeit immer noch in Stocken?

Meine Antwort ist unbequem: Weil Führungsverantwortung sich nicht installieren lässt.

Das Werkzeug ist nicht das Problem

Ich habe nichts gegen Tools. Ein Feedbacksystem macht sichtbar, wie Entwicklung stattfinden kann, eine Zielsystematik zeigt, worauf ein Team einzahlt. In der Skalierung braucht man das.

Schwierig wird es erst, wenn das Werkzeug den Dialog und die Entscheidung ersetzen soll.

Ein Performance-System bewertet niemanden. Es dokumentiert eine Bewertung, hinter der ein Entwicklungsimpuls der Führungskraft stehen sollte. Fehlt diese Absicht und der damit verbundene Dialog, hat man am Ende eine im System dokumentierte Unklarheit.

Das erlebe ich in Wachstumsphasen häufig. Das Tool macht ein Versprechen, dass Führung nicht einlöst. Dahinter steht die Annahme: Wenn das Tool erst einmal steht, regelt sich der Rest. Spoiler: Es regelt sich nicht.

HR ist nicht der Architekt

In vielen Unternehmen liegt die Erwartung, HR möge Kultur und Führung gestalten. Ich halte das für einen teuren Denkfehler – gerade in der Wachstumsphase von Unternehmen, wo für beide Themen wichtige Grundlagen gelegt werden.

Architekt von Kultur und Führung ist das Business, im Zweifel die Gründer bzw. die Geschäftsführung. Sie entscheidet, wofür das Unternehmen steht, wie miteinander gearbeitet wird, was toleriert wird und was nicht.

HR ist die Bauleitung. HR sorgt dafür, dass die gewünschte Kultur und Führung durch Systeme, Prozesse und Entscheidungen unterstützt wird und entsprechend des Zielbildes agieren kann. Diese Strukturen brauchen aber einen klaren Rahmen, eine eindeutige Absichtserklärung – sonst laufen sie ins Leere.

Warum das beim Skalieren härter zuschlägt

In der frühen Phase von Unternehmen ist Führung informell. Man sitzt nebeneinander, merkt, wenn etwas klemmt, und korrigiert im Vorbeigehen. Das trägt erstaunlich lange. Es trägt bis zu dem Punkt, an dem die Wege zu lang werden.

Ab da vervielfacht Wachstum jede Unklarheit, die vorher nur lästig war. Wenn niemand entschieden hat, was gute Leistung bedeutet, entstehen zwanzig Antworten darauf. Verantwortlichkeiten, die nie sauber verteilt wurden, wachsen sich zu Schnittstellen aus, die keiner mehr überblickt.

Kultur ist nicht, was ein Unternehmen sagt. Kultur ist, was es toleriert. Toleriert wird, was Führungskräfte im Alltag durchgehen lassen. Kein Tool nimmt ihnen diesen Moment ab.

Wie ernst die Lage insgesamt ist, zeigt der Gallup Engagement Index Deutschland 2025. Nur zehn Prozent der Beschäftigten sind emotional hoch gebunden. 77 Prozent machen Dienst nach Vorschrift. Die Zahlen beziehen sich auf den gesamten Arbeitsmarkt, nicht auf Start-ups. Sie zeigen aber, was passiert, wenn Strukturen laufen und Führung dahinter fehlt.

Was ich Gründerinnen und Gründern rate

Kläre die Frage vor dem Kauf: Welche grundsätzliche Haltung soll dieses Tool bei euch unterstützen? Welches Verhalten wollen wir von Führungskräften und Mitarbeitenden sehen, das dieses Tool unterstützen kann?

Betrachte Führung ganzheitlich: Führung ist mehr als inhaltliches Performance Management. Entwicklungsgespräche, unbequeme Rückmeldungen, Prioritäten-Entscheidungen sind ebenfalls Teil von Führung – und keine HR-Aufgabe.

Baue die Struktur und Tool-Landschaft, die zu der Kultur passt, die du fördern möchtest, und nicht die, die irgendwo als Best Practice steht.

Was das kostet

Zeit. Belastbare Ergebnisse von Kultur- und Führungsentwicklung sieht man nach Jahren, nicht nach einem Quartal. Das will im Wachstum niemand hören, und es stimmt leider trotzdem.

Ein Tool ist in sechs Wochen ausgerollt. Eine Führungsmannschaft, die lebt, was man von ihr erwartet, braucht länger.

Und trotzdem ist es die Investition, die darüber entscheidet, ob das Haus, das da gerade sehr schnell hochgezogen wird, am Ende auch langfristig steht.

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Über 10 Millionen Euro: Berliner Startup dsb schließt Series-A-Finanzierung erfolgreich ab

Von

StartupValley

21. Juli 2026

dsb: Millionen-Runde für die Sanierung von Häusern Bild dsb Gründer Bildcredits Kopf & Kragen Fotografie

Inhaltsverzeichnis

Deutsche Sanierungsberatung schließt Series-A-Runde ab und sichert sich über 10 Millionen Euro
Gebäudesektor als Schlüssel zur Energiewende
Von der Energieberatung bis zur Umsetzung
Wachstum trotz anspruchsvollem Marktumfeld
Ausbau der Plattform und Einstieg ins B2B-Geschäft

Deutsche Sanierungsberatung schließt Series-A-Runde ab und sichert sich über 10 Millionen Euro

Die Finanzierungsrunde des Berliner Climate-Techs wird von Simon Capital und VERBUND X Ventures angeführt.
Genutzt wird das frische Kapital für einen eigenen Stromtarif, den Eintritt in den B2B-Markt und weiteres Wachstum.
Seit der Gründung 2024 haben sich bereits über 10.000 Eigenheimbesitzer:innen von der dsb beraten lassen und energetische Sanierungsmaßnahmen umgesetzt.

Berlin, 21. Juli 2026 — Das Berliner Climate-Tech-Startup Deutsche Sanierungsberatung (dsb) schließt seine Series-A-Finanzierung über 10 Millionen Euro ab. Angeführt wird die Runde von Simon Capital und VERBUND X Ventures. Die Bestandsinvestoren IBB Ventures, Vireo Ventures und Atlantic Food Labs beteiligen sich erneut.

Die dsb begleitet Eigenheimbesitzer:innen deutschlandweit bei der energetischen Sanierung: von der unabhängigen Energieberatung über die Fördermittelabwicklung bis zur Umsetzung mit geprüften Handwerksbetrieben. Überzeugt hat die Investoren vor allem das starke Wachstum: Seit der Gründung 2024 hat sich das Startup zuletzt verdreifacht. Die Kundenzahl liegt bei über 10.000 Privatkund:innen, für 2026 erwartet die dsb einen Umsatz von über 15 Millionen Euro.

Gebäudesektor als Schlüssel zur Energiewende

Der Betrieb von Gebäuden verursacht in Deutschland laut Umweltbundesamt rund 30 Prozent der CO₂-Emissionen, etwa 112 Millionen Tonnen pro Jahr. Hauptverantwortlich ist das Heizen mit fossilem Gas und Öl.

Wohngebäude zählen damit zu den größten Hebeln der Energiewende, doch für viele Eigenheimbesitzer:innen ist der Weg zur Sanierung mühsam. Genau hier setzt die dsb an: Das Startup bündelt unabhängige Energieberatung und Fördermittelservice mit einem Netzwerk geprüfter Handwerksbetriebe auf einer digitalen Plattform. Hausbesitzer:innen brauchen für ihre gesamte Sanierung nur noch einen zentralen Ansprechpartner.

„Europas Wettbewerbsfähigkeit und Klimaziele entscheiden sich auch im Eigenheim: Jede geopolitische Krise lässt die Energiekosten explodieren und Hausbesitzer:innen tragen die Folgen. Die Lösung ist eine unabhängige und nachhaltige Energieversorgung. Dafür haben wir die dsb gegründet“, sagt Sebastian Schmidt, CEO und Mitgründer der dsb.

Dass dieser Ansatz funktioniert, bestätigt auch Nico Heinz, Principal bei Co-Lead-Investor Simon Capital: „dsb löst ein großes, sehr konkretes Problem: Millionen Gebäudeeigentümer wissen nicht, wann und wie sie sanieren sollen, während das Handwerk chronisch überlastet und in der Akquise ineffizient ist. Mit einem standardisierten, tech-getriebenen Prozess schafft dsb an dieser Schnittstelle echte Produktivitätsgewinne für beide Seiten und leistet einen wichtigen Beitrag zur Energiewende im Bestand.“

Von der Energieberatung bis zur Umsetzung

Zertifizierte Energieberater:innen erfassen alle relevanten Gebäudedaten digital vor Ort. Daraus entsteht ein digitaler Zwilling des Hauses als Grundlage für den individuellen Sanierungsfahrplan (iSFP), der Maßnahmen über mehrere Jahre priorisiert und zusätzliche Förderboni sichert.

Die dsb prüft alle Fördermöglichkeiten von KfW und BAFA und übernimmt die Antragstellung bis zur Auszahlung. Das ist umso wichtiger, weil sich die Bedingungen der staatlichen Förderung laufend ändern.

Bei der Umsetzung deckt die dsb herstellerunabhängig alle wichtigen Maßnahmen ab – von Solar und Wärmepumpe über Fenstertausch bis zur Dämmung. Für Hausbesitzer:innen reduziert der Prozess den Zeitaufwand um rund 80 Prozent.

Wachstum trotz anspruchsvollem Marktumfeld

Für das laufende Jahr erwartet die dsb einen Umsatz von über 15 Millionen Euro.

Niclas Kern, CFO und Mitgründer der dsb, ordnet die Runde ins aktuelle Marktumfeld ein: „Kapital fließt heute vor allem in KI, Greentech steht weniger im Rampenlicht. Unsere Runde zeigt: Mit starkem Wachstum und einem funktionierenden Geschäftsmodell gewinnt man Investoren auch abseits des Hypes.“

Für Co-Lead-Investor VERBUND ist die Beteiligung auch strategisch relevant. Michael Strugl, CEO von VERBUND, ergänzt: „Die Energiewende entscheidet sich dort, wo Energie effizient genutzt wird: in Haushalten und Gebäuden. Mit der dsb investieren wir in ein Unternehmen, das energetische Sanierung für Kund:innen transparent und skalierbar macht.“

Ausbau der Plattform und Einstieg ins B2B-Geschäft

Mit dem frischen Kapital baut die dsb ihre Plattform und das Netzwerk aus 300 lokalen Handwerksbetrieben weiter aus. Neben dem Launch eines eigenen Stromtarifs ist auch der Einstieg ins B2B-Geschäft geplant.

Adam Khenissi, CCO und Mitgründer der dsb, beschreibt die Entwicklung wie folgt: „Vor zwei Jahren saßen wir noch im Wohnzimmer und haben Dämmstoffe recherchiert, heute unterstützen wir über 10.000 Familien bei der Sanierung. Rund 80 Prozent der 15 Millionen Einfamilienhäuser in Deutschland sind noch nicht energetisch saniert. Wir stehen erst am Anfang der Reise.“

Bild dsb Gründer Bildcredits Kopf & Kragen Fotografie

Quelle getpress GmbH

Vier Millionen Euro für MAIA: Leipziger KI-Startup schließt Millionenrunde erfolgreich ab

Von

StartupValley

21. Juli 2026

MAIA: KI-Plattform für Unternehmen sichert sich Millionen Gründerbild rechts Carolin Maier links Mathias Jakob Bildcredits Fotograf: MatthiasEimerFotografie

Inhaltsverzeichnis

KI für komplexes Unternehmenswissen: MAIA schließt Finanzierungsrunde über vier Millionen Euro ab und skaliert weiter

KI für komplexes Unternehmenswissen: MAIA schließt Finanzierungsrunde über vier Millionen Euro ab und skaliert weiter

Das Leipziger Start-up Prodlane GmbH startet mit MAIA in die nächste Wachstumsphase: Der TGFS Technologiegründerfonds Sachsen und die SBG – Sächsische Beteiligungsgesellschaft mbH bauen ihr Engagement mit einer Anschlussfinanzierung aus.

MAIA bringt Künstliche Intelligenz dorthin, wo das technische Wissen im Unternehmen steckt. Das wertvolle Know-how technischer Unternehmen wächst über Jahre, verteilt sich aber über unzählige Dokumente und Systeme.

Genau dieses Wissen führt die KI-Software zusammen und macht es datenschutzkonform und in Sekunden für die Mitarbeitenden verfügbar. Aufwändige Recherche weicht belastbaren Entscheidungen und präzisen, nachvollziehbaren Antworten. Gewachsenes Wissen hält so endlich Schritt mit dem Tempo moderner Arbeit in Unternehmen.

Vier Millionen Euro für die nächste Wachstumsphase

Leipzig, 21.07.2026. Knapp zwei Jahre nach dem ersten gemeinsamen Investment verstärkt der TGFS Technologiegründerfonds Sachsen sein Engagement bei MAIA (Prodlane GmbH) und führt die aktuelle Runde an.

Der Grund: Das über Jahre gewachsene Wissen technischer Unternehmen ist enorm wertvoll, aber im Arbeitsalltag kaum zugänglich. In Industrieunternehmen steckt das entscheidende Wissen in tausenden Produkthandbüchern, Konstruktionsunterlagen, Gebrauchsanweisungen, Prüf- und Validierungsberichten, Datenblättern, Normen und Projektberichten, verteilt über zahlreiche Systeme und damit schwer erreichbar.

Es ist nicht nur viel, sondern hochkomplex und tiefgreifend. Genau darauf ist MAIA zugeschnitten. MAIA erschließt diese Bestände, erfasst fachlich anspruchsvolle Zusammenhänge und wird zum Sparringspartner der Fachkräfte bei der Lösung komplexer Aufgaben. Statt aufwändiger manueller Arbeit kommen Teams in Entwicklung, Konstruktion und Instandhaltung schneller zu belastbaren Entscheidungen – gerade dort, wo Fachkräftemangel und Innovationsdruck am stärksten zusammenfallen.

KI für komplexes technisches Wissen

Anders als allgemeine KI-Werkzeuge ist MAIA für komplexes technisches Wissen gebaut und versteht es in seiner ganzen Tiefe. MAIA analysiert Dokumente nicht oberflächlich, sondern erfasst ihre Struktur, ihre Metadaten und ihren Kontext.

Eine Stückliste wird anders gelesen als eine Prüfanweisung, komplexe Tabellen und technische Zeichnungen werden verstanden und Zusammenhänge zwischen Dokumenten werden systemübergreifend sichtbar.

Wo Entscheidungen belegbar sein müssen, ist Verlässlichkeit entscheidend. Jede Antwort wird mehrstufig gegen ihre Quellen verifiziert. MAIA zeigt transparent, worauf man sich verlassen kann, was eine Schlussfolgerung ist und wo sich Quellen widersprechen.

Für besonders anspruchsvolle Fragen kombiniert MAIA mehrere spezialisierte Lösungswege und wählt die beste Antwort aus. Der Anspruch dahinter: Antworten auf dem Niveau der erfahrensten Fachkraft im Unternehmen.

Wissen effizient nutzen: eine zentrale Herausforderung

„In jedem Unternehmen gibt es Menschen, die seit Jahrzehnten jedes Projekt, jede Abweichung und jeden Workaround kennen. Geht diese Person, geht das Wissen mit. MAIA ersetzt diese Erfahrung nicht, sondern macht sie Stück für Stück explizit und für das ganze Team verfügbar. So wollen wir verändern, wie Unternehmen mit ihrem Wissen arbeiten: weg von langwieriger Recherche und der Trägheit gewachsener Strukturen, hin zu Wissen, das im richtigen Moment verfügbar ist“, erklärt Carolin Maier, CEO & Co-Founder von MAIA.

Starkes Investorennetzwerk für weiteres Wachstum

Angeführt wird die Runde erneut vom TGFS. Erstmals beteiligt ist die SBG – Sächsische Beteiligungsgesellschaft mbH im Rahmen des Programms Innovationskapital Sachsen (RIG).

Mit dem Kapital baut MAIA sein Team in Entwicklung, Vertrieb und Marketing aus und treibt das weitere Wachstum in der gesamten DACH-Region voran.

„Die DACH-Region steht unter enormem Innovations- und Wettbewerbsdruck, und gleichzeitig fehlen überall die Fachkräfte. Wer hier bestehen will, muss sein vorhandenes Wissen endlich konsequent nutzen. Genau das ermöglicht MAIA – mit klarem Fokus und hoher Antwortqualität. Deshalb investieren wir erneut und begleiten das Unternehmen in die nächste Wachstumsphase“, sagt Sören Schuster, Geschäftsführer des TGFS.

Fokus auf Qualität, Verlässlichkeit und Innovation

Mit komplexen Retrieval-Ansätzen und domänenspezifischen Agentensystemen verbindet die datenschutzkonforme KI-Assistentin MAIA den Effizienzschub neuester KI mit den Werten der DACH-Region: höchste Qualität, Verlässlichkeit und Nachvollziehbarkeit. So entsteht nicht nur ein Effizienzgewinn, sondern auch neuer Raum für Innovation.

Gründerbild rechts Carolin Maier links Mathias Jakob Bildcredits Fotograf: MatthiasEimerFotografie

Quelle MAIA I Prodlane GmbH

Gegen Hass im Netz: Wie das Startup SO DONE KI und Jura als digitalen Schutzschirm vereint

Von

StartupValley

21. Juli 2026

SO DONE schützt mit KI vor Online-Hass und unterstützt Betroffene dabei, digitale Angriffe schneller zu erkennen und wirksam dagegen vorzugehen

Wie entstand die Idee zu SO DONE, und welche Erfahrungen haben die Gründung des Unternehmens geprägt?

Als ehrenamtliche Politikerin hat unsere Geschäftsführerin selbst wiederholt Hasskommentare im Netz erhalten – und sich dabei überfordert gefühlt, obwohl die Rechtslage eindeutig ist: Was im analogen Raum strafbar ist, ist es auch im Netz. Für einzelne Betroffene ist es trotzdem kaum zu stemmen, ihre Profile von Hass zu befreien und ihre Rechte durchzusetzen. Niemand kann tausende Kommentare, Nachrichten und Posts händisch durchforsten, um Hass auszublenden, löschen zu lassen oder mit anwaltlicher Hilfe dagegen vorzugehen. Für ein systematisches Problem wie Online-Hass gab es bislang schlicht keine systematische Lösung. Genau diese Lücke schließt SO DONE, gemeinsam mit unserer Partnerkanzlei SO DONE legal.

Wie würden Sie SO DONE jemandem erklären, der noch nie von Ihrem Angebot gehört hat?

Wir bieten einen digitalen Schutzschirm für Betroffene von Online-Hass. Wir unterstützen Betroffene mithilfe von Künstlicher Intelligenz dabei, die Kontrolle über ihre Kommentarspalten zu behalten und auf Wunsch auch über unsere Partnerkanzlei rechtliche Schritte einzuleiten.

Mit welcher Vision sind Sie angetreten, und was möchten Sie im Umgang mit digitaler Gewalt langfristig verändern?

Digitale Gewalt kommt selten allein – wir sehen immer wieder, dass ein hasserfüllter Kommentar den nächsten legitimiert. Deshalb ist es uns wichtig, ein Gegenzeichen gegen diese Entwicklung des Diskurses zu setzen: Das Internet ist kein rechtsfreier Raum.

Warum fällt es Betroffenen von Hasskriminalität im Netz häufig schwer, ihre Rechte durchzusetzen?

Erstmal: Viele fühlen sich mit dem Problem schlicht überfordert – gerade, wenn es um Hass geht, der nicht unter eigenen Postings auftritt, sodass Betroffene ihn gar nicht selbst entfernen können. Die Meldewege auf den Plattformen sind oft intransparent, und der Weg über ein Strafverfahren ist zwar in vielen Fällen möglich, aber langwierig. Deshalb kooperieren wir mit unserer Partnerkanzlei SO DONE legal, die auf Rechtsverletzungen im Internet spezialisiert ist und zum Beispiel Löschungs- und Unterlassungsansprüche durchsetzen kann. Denn wenn strafbarer Hass verbreitet wird, wollen Betroffene vor allem eines: dass er verschwindet. Hier schaffen wir schnelle Abhilfe.

An welche Zielgruppen richtet sich SO DONE besonders, und welche Herausforderungen begegnen diesen Menschen oder Organisationen?

Viele unserer Kund:innen sind systematisch von Online-Hass betroffen – etwa von queerfeindlichen, homophoben, rassistischen oder antisemitisch motivierten Angriffen. Dort ist Online-Hass besonders gefährlich: Er droht, bestimmte Perspektiven ganz aus dem Diskurs zu verdrängen. Aber es gibt viele Dimensionen von Online-Hass und jede abschätzige Bemerkung im Netz hat das Potential, einzuschüchtern und zu belasten. Unser Anspruch ist, dass unser Angebot so skalierbar ist, dass sich damit jede Person wirksam gegen Online-Hass schützen kann.

SO DONE verbindet Künstliche Intelligenz mit juristischer Expertise. Welche Vorteile bietet dieser Ansatz in der Praxis?

Unsere Kund:innen können einwilligen, dass wir mit Unterstützung von KI auf ihren Accounts potenziell strafrechtlich relevante Inhalte herausfiltern. Diese werden dann auf Wunsch der Betroffenen an unsere Partnerkanzlei SO DONE legal zur Prüfung weitergeleitet. So können unsere Kund:innen in der Flut an Kommentaren auf ihren Accounts dafür sorgen, dass gewisse Standards der Diskussion eingehalten werden, um sich selbst und ihre Communities zu schützen. Zudem stellt die juristische Prüfung sicher, dass trennscharf zwischen strafbaren Inhalten und zulässiger Meinungsäußerung unterschieden wird. So verbinden wir Skalierbarkeit mit rechtlicher Präzision, und gleichzeitig haben unsere Kund:innen stets die volle Kontrolle, welche Linie sie im Umgang mit Hasskommentaren wählen.

Welche Entwicklungen beobachten Sie aktuell bei Online-Hass, Bedrohungen und digitalen Straftaten?

Wir beobachten, dass das Einleiten rechtlicher Schritte grundsätzlich abschreckend auf Täter wirkt und weniger klar strafbar beleidigt oder bedroht wird. Gleichzeitig sehen wir auch immer wieder Wiederholungstäter, die sich in bestimmten Netzwerken organisieren und in Foren oder Threads austauschen, weil sie sich der Strafverfolgung entziehen wollen.

Mit welchen Herausforderungen ist SO DONE bei der Bekämpfung von Hasskriminalität im digitalen Raum konfrontiert?

Das Vorgehen gegen Online-Hass ist eigentlich immer ein Spiel auf Zeit: Je schneller ein Inhalt entfernt wird, desto weniger Menschen nehmen ihn wahr. Wie schnell das gelingt, hängt entscheidend von der Kooperationsbereitschaft der Plattformbetreiber ab.

Was unterscheidet SO DONE von anderen Anbietern im Bereich digitaler Rechtsdurchsetzung und Online-Schutz?

Wir haben uns insbesondere auf die trennscharfe Unterscheidung zwischen strafbaren Inhalten und zulässigen Meinungsäußerungen spezialisiert. Die Grenzen der Meinungsfreiheit sind richtigerweise weit gefasst – und sehen explizit vor, dass auch unliebsame Kritik oder scharfer Widerspruch geäußert werden soll und darf. Unser Vorgehen vermeidet die Übermoderation zulässiger Inhalte und hilft unserer Partnerkanzlei SO DONE legal, sich auf die Fälle zu fokussieren, in denen auch tatsächlich von einer digitalen Straftat auszugehen ist.

Wie wichtig ist Präventionsarbeit, um digitale Gewalt langfristig einzudämmen?

Sehr wichtig – und noch viel zu wenig verankert. Oft wird Online-Hass nicht ernst genommen, weil man ihm keine „echten“ Konsequenzen zutraut. Tatsächlich sind die Folgen für Betroffene sehr real, psychisch wie beruflich.

Welche Ziele und Entwicklungen stehen bei SO DONE in den kommenden Jahren im Fokus?

Wir wollen unser Schutzangebot so skalieren, dass wir damit noch mehr Menschen und Organisationen systematisch schützen können. Wir wollen es jeder Person ermöglichen, die volle Kontrolle über ihre Kommentarspalten zu behalten – auch wenn dort Hunderte oder Tausende Kommentare eingehen. Außerdem will unsere Partnerkanzlei SO DONE legal ihr Schutzangebot auf weitere Rechtsverletzungen im Internet ausweiten, um Betroffene von Online-Hass noch umfassender zu unterstützen. Neben Beleidigungen und Verleumdungen im Netz geht es dabei zum Beispiel um das rechtliche Vorgehen gegen Fake-Profile, Deepfakes, Datenschutz- oder Urheberrechtsverletzungen, gelöschte Nutzer:innenprofile, unzulässige Bewertungen, Doxxing oder andere Persönlichkeitsrechtsverletzungen.

Welche drei Ratschläge würden Sie Gründerinnen und Gründern geben, die mit Technologie gesellschaftliche Herausforderungen lösen möchten?

Neue innovative Lösungen für gesellschaftliche Herausforderungen brauchen immer Mut. Nur weil es ein Produkt noch nicht gibt, muss das nicht heißen, dass es keinen Bedarf gibt oder nicht umsetzbar ist. Das findet man nur im engen Austausch mit den Kunden und in der Praxis heraus.

Außerdem: KI kann schon unglaublich viel und ermöglicht es, viel zu automatisieren, aber am Ende gibt es Entscheidungen, die besser von Menschen getroffen werden sollten.

Und zuletzt: starke Nerven mitbringen – die braucht man immer.

Bildcredits privat

Wir bedanken uns bei Franziska Brandmann für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Unternehmen investieren Millionen in KI – und vergessen ihren wichtigsten Erfolgsfaktor: ihre Mitarbeiter

Von

Astrid Nelke

21. Juli 2026

Inhaltsverzeichnis

Die Schlagzeilen der vergangenen Monate ähneln sich

Die Schlagzeilen der vergangenen Monate ähneln sich

Unternehmen investieren Millionenbeträge in Künstliche Intelligenz, implementieren neue Systeme, automatisieren Prozesse und versprechen sich enorme Produktivitätssprünge. Wer den öffentlichen Diskussionen folgt, könnte leicht den Eindruck gewinnen, dass künftig vor allem die Technologie über Wettbewerbsfähigkeit entscheidet.

Doch genau darin liegt ein gefährlicher Irrtum.

Nicht die Qualität der eingesetzten KI wird darüber entscheiden, welche Unternehmen langfristig erfolgreich sind. Entscheidend ist vielmehr, ob Menschen in der Lage sind, diese Technologie sinnvoll einzusetzen, ihre Ergebnisse kritisch zu bewerten und verantwortungsvoll mit ihr zusammenzuarbeiten.

Der größte Erfolgsfaktor der KI-Transformation sitzt deshalb nicht im Serverraum, sondern an den Schreibtischen.

KI ersetzt Routinen, nicht Verantwortung

Künstliche Intelligenz kann heute in Sekunden riesige Datenmengen analysieren, Texte erstellen, Prognosen berechnen oder komplexe Informationen strukturieren. Diese Entwicklung wird viele Arbeitsprozesse nachhaltig verändern. Gerade Tätigkeiten mit einem hohen Anteil an wiederkehrenden Routinen werden zunehmend von intelligenten Systemen übernommen.

Was dabei häufig übersehen wird: Mit jeder Aufgabe, die eine KI übernimmt, steigt gleichzeitig die Bedeutung des Menschen.

Denn jede Antwort einer KI muss fachlich eingeordnet werden. Ergebnisse müssen bewertet, Risiken erkannt und Entscheidungen verantwortet werden. Keine KI übernimmt am Ende die Verantwortung für wirtschaftliche Folgen, juristische Konsequenzen oder ethische Entscheidungen. Diese Verantwortung bleibt bei den Menschen.

Die eigentliche Herausforderung besteht daher nicht darin, möglichst viele KI-Anwendungen einzuführen. Sie besteht darin, genügend qualifizierte Beschäftigte zu haben, die mit diesen Systemen professionell arbeiten können.

KI ist kein Ersatz für Erfahrungswissen

In vielen Unternehmen entsteht derzeit die Vorstellung, dass Fachwissen künftig an Bedeutung verliert, weil KI Informationen jederzeit bereitstellen kann.

Nur wer sein eigenes Fachgebiet wirklich beherrscht, kann erkennen, ob eine von der KI erzeugte Antwort plausibel ist oder Fehler enthält.

Gerade die sogenannten Halluzinationen zeigen, wie gefährlich blindes Vertrauen in KI sein kann. Sprachmodelle formulieren überzeugend, selbst wenn ihre Aussagen sachlich falsch sind. Wer die Ergebnisse nicht kritisch überprüft, riskiert Fehlentscheidungen mit erheblichen wirtschaftlichen Folgen. Diese Erfahrungen haben bereits verschiedene Unternehmen gemacht, die zuvor abgebautes Personal später wieder einstellen mussten.

KI macht Fachkompetenz deshalb nicht überflüssig. Sie macht sie wertvoller als je zuvor.

KI als leistungsstarker Assistent

Eine hilfreiche Perspektive besteht darin, KI nicht als Konkurrenz zu verstehen, sondern als außergewöhnlich leistungsfähigen Praktikanten.

Dieser arbeitet rund um die Uhr, verarbeitet enorme Informationsmengen innerhalb kürzester Zeit und erledigt Aufgaben mit beeindruckender Geschwindigkeit. Gleichzeitig benötigt er klare Arbeitsaufträge, verständliche Ziele und eine kontinuierliche Kontrolle seiner Ergebnisse.

Niemand würde einen Praktikanten allein Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen treffen lassen. Genau dieselbe Logik sollte auch für Künstliche Intelligenz gelten.

Nicht die Technologie führt Projekte zum Erfolg. Es sind die Menschen, die sie anleiten, ihre Ergebnisse bewerten und letztlich Verantwortung übernehmen.

Millioneninvestitionen scheitern selten an der Technik

In Beratungsprojekten zeigt sich immer wieder das gleiche Muster. Unternehmen investieren erhebliche Summen in moderne KI-Lösungen und erwarten unmittelbar steigende Produktivität.

Gleichzeitig bleibt eine entscheidende Investition aus. Die Beschäftigten werden weder ausreichend qualifiziert noch systematisch auf die neue Zusammenarbeit vorbereitet. Es fehlen klare Prozesse, gemeinsame Standards und häufig auch das Verständnis dafür, welche Kompetenzen künftig tatsächlich benötigt werden.

So entsteht die paradoxe Situation, dass hochmoderne Technologien eingeführt werden, während die Organisation unverändert bleibt. Technologie allein verändert jedoch keine Unternehmenskultur und verbessert weder Zusammenarbeit noch Leistungsfähigkeit.

Erst wenn Menschen lernen, KI sinnvoll in ihre tägliche Arbeit zu integrieren, entfaltet die Technologie ihren eigentlichen Nutzen.

Human-AI-Teams werden zum Wettbewerbsfaktor

Mit zunehmender Automatisierung verändert sich auch die Rolle von Führungskräften grundlegend. Wer glaubt, dass Führung künftig an Bedeutung verliert, weil KI Entscheidungen vorbereitet, unterschätzt die eigentliche Transformation.

Empathie, Kommunikation, Orientierung und die Entwicklung von Talenten werden zu den entscheidenden Führungsaufgaben der kommenden Jahre. Gerade weil Maschinen immer mehr Routinearbeit übernehmen, gewinnen menschliche Fähigkeiten an Bedeutung.

Führung bedeutet künftig weniger Kontrolle von Prozessen und deutlich mehr Begleitung von Menschen in einer Arbeitswelt, die sich permanent verändert.

Die erfolgreichsten Unternehmen der Zukunft werden weder diejenigen mit der modernsten Software noch diejenigen mit den größten IT-Budgets sein.

Sie werden diejenigen sein, denen es gelingt, leistungsfähige Human-AI-Teams aufzubauen.

In solchen Teams übernimmt jeder das, was er am besten kann. Die KI verarbeitet Informationen in hoher Geschwindigkeit, erkennt Muster und unterstützt bei Analysen. Der Mensch bringt Fachwissen, Erfahrung, Kreativität, ethisches Urteilsvermögen und Verantwortungsbewusstsein ein. Erst diese Kombination schafft nachhaltigen Mehrwert.

Die zentrale Managementaufgabe besteht deshalb nicht darin, möglichst viele KI-Anwendungen einzuführen. Sie besteht darin, Menschen zu befähigen, gemeinsam mit KI erfolgreich zu arbeiten.

Die eigentliche Investition beginnt jetzt

Unternehmen stehen heute vor einer strategischen Entscheidung.

Sie können weiterhin den größten Teil ihrer Budgets in neue Technologien investieren und hoffen, dass Produktivität von selbst entsteht. Oder sie investieren gleichzeitig in den entscheidenden Erfolgsfaktor: die Menschen, die diese Technologien verantwortungsvoll einsetzen.

Künstliche Intelligenz verändert die Arbeitswelt tiefgreifend. Doch ihr größtes Potenzial entfaltet sie erst dann, wenn Organisationen verstehen, dass nicht Mensch oder Maschine über die Zukunft entscheiden.

Den Unterschied machen Teams, in denen beide ihre jeweiligen Stärken optimal miteinander verbinden.

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Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.