Samstag, Oktober 17, 2026
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True Insights: Wie zwei Gründer mit KI und Dackeln eine Modemarke aufbauen

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True Insights: KI für erfolgreiche Nischen Kai Danneberg

True Insights setzt auf KI und klar definierte Nischen, um mit schlanken Strukturen eine eigenständige Statement-Mode-Marke aufzubauen.

Können Sie True Insights kurz vorstellen und erzählen, wie aus einem Shirt für Dackelfans eine eigene Statement-Mode-Marke entstanden ist?

True Insights ist ein kleines Label aus Berlin-Charlottenburg, gegründet 2025. Der Anlass war Langeweile im eigenen Kleiderschrank: immer dieselben Sprüche, mäßige Drucke, Stoffe, die nach drei Wäschen nichts mehr taugen. Wir wollten Shirts, die eine Haltung haben und die man auch nach einem Jahr noch gern trägt. Das erste Motiv entstand für Dackelmenschen, weil ich selbst einen Dackel habe und gesehen habe, dass es für diesen sehr speziellen Humor nichts Passendes gab. Daraus wurde eine Kollektion, dann kamen Oldtimer-Fans dazu und Menschen, die zum runden Geburtstag etwas mit ihrem Geburtsjahr suchen. Der Dackel ist bis heute unser Maskottchen und die meistverkaufte Linie.

Wer steht hinter True Insights, und warum haben Sie sich entschieden, das Label weitgehend allein aufzubauen?

Hinter True Insights stehen ich, Kai Danneberg, und Erik Grieser. Wir machen das zu zweit, ohne Agentur und ohne Investor. Diese Entscheidung war zuerst eine Frage des Budgets und ist inzwischen eine Überzeugung: Ich wollte nicht für Agenturen und Werkzeuge zahlen, die nur mittelmäßige Arbeit liefern und deren Interesse am Ende ein Stundensatz ist. Wer selbst macht, versteht sein Geschäft. Der Preis dafür ist, dass man alles können oder lernen muss, von Druckdaten über Steuerrecht bis zu Rechtstexten. Das funktioniert nur, weil ein großer Teil der Wiederholungsarbeit an eigene Programme abgegeben ist.

Sie setzen mit True Insights bewusst auf klar definierte Nischen statt auf eine möglichst breite Zielgruppe. Warum funktioniert dieser Ansatz für Ihre Marke?

Weil ein breites Motiv niemandem gehört. Ein Dackelbesitzer erkennt in drei Sekunden, ob jemand den Hund wirklich kennt oder nur ein Hundebild gekauft hat. Diese drei Sekunden entscheiden über den Kauf. In einer Nische muss ich außerdem nicht gegen die großen Plattformen anbieten. Wer „T-Shirt lustig“ sucht, landet bei Amazon. Wer „Dackel Geschenk mit Humor“ sucht, findet uns. Der dritte Grund ist die Wiederholung: Wer ein Motiv mag, kauft das nächste aus derselben Welt.

Dackelfans, Oldtimer-Fahrer oder bestimmte Jahrgänge haben sehr unterschiedliche Interessen. Wie erkennen Sie, welche Nischen tatsächlich Potenzial für neue Produkte bieten?

Zuerst über Zahlen, dann über Bauchgefühl, nie umgekehrt. Ich schaue, wonach Menschen tatsächlich suchen und wie stark der Wettbewerb ist, und ich schaue in die eigenen Daten: Für welche Begriffe werden wir schon gefunden, ohne ein passendes Produkt zu haben? Das sind die besten Hinweise, weil die Nachfrage dort belegt ist. Ein Beispiel: Ein Motiv brachte über 400 Aufrufe im Suchergebnis, aber kaum Klicks, weil keine Seite dazu passte. Solche Lücken sind wertvoller als jede Trendliste. Dazu kommen Anlässe mit festem Datum, runde Geburtstage etwa, die jedes Jahr wiederkehren.

True Insights arbeitet ohne klassische Agentur und setzt stattdessen auf KI und eigene Automatisierungen. Welche Aufgaben könnten Sie als Kleinstunternehmen sonst kaum selbst bewältigen?

Zwei Bereiche. Der erste ist die Menge: rund 800 Produkte in acht Sprachen, dazu mehrere Amazon-Marktplätze mit eigenen Texten je Land, Preise, Versandregeln, Produktbilder. Das ist von Hand nicht zu schaffen. Der zweite Bereich ist die Auswertung, und der ist mir fast wichtiger: Unsere eigene Software prüft laufend, wie wir bei Google und Bing stehen, welche Seiten Besucher bringen und wo Wettbewerber besser sind, und leitet daraus Aufgaben ab. Sie schreibt nicht nur Texte, sie sagt mir, welcher Text sich lohnt. Genau das hätte ich sonst einkaufen müssen, und zwar teuer und mit Verzögerung.

Sie überprüfen regelmäßig, ob KI-Assistenten True Insights empfehlen. Welche Bedeutung könnte Generative Engine Optimization künftig für kleine Onlineshops haben?

Eine große, und zwar schneller, als viele denken. Wir messen jede Woche für rund 35 typische Kundenfragen, ob ChatGPT und Gemini uns nennen, an welcher Stelle und welche Shops stattdessen empfohlen werden. Was dabei auffällt: Zitiert wird man für Inhalte, empfohlen wird man für klare Fakten. KI-Systeme lesen die Über-uns-Seite, Preise, Größen, Versandbedingungen. Wer dort schwammig bleibt, taucht nicht auf. Die Messung allein bringt aber nichts. Wir aktualisieren auf dieser Grundlage regelmäßig Seiten und Inhalte, sonst wäre es nur eine hübsche Statistik. Für kleine Shops ist das eine Chance, weil hier ein sauber beschriebener Nischenshop gegen große Plattformen bestehen kann.

KI kann viele Prozesse beschleunigen. Wo haben Sie beim Aufbau von True Insights aber auch erlebt, dass Automatisierung nicht funktioniert oder menschliche Kontrolle unverzichtbar bleibt?

Überall dort, wo eine falsche Angabe teuer wird. Wir hatten Produkttexte, die einen Pullover als Kapuzenpullover beschrieben haben, Preisangaben, die nicht mehr stimmten, und Aussagen zu Bio-Baumwolle, die für den größten Teil des Sortiments schlicht falsch waren. Nichts davon war Absicht, alles war ein automatisch übernommener Textbaustein. Seitdem gilt: Automatik schreibt Entwürfe, Menschen veröffentlichen. Und jede Zahl im Text muss aus den echten Produktdaten kommen, nicht aus der Erinnerung eines Sprachmodells. Zweites Beispiel: Eine gut gemeinte Filterregel hat eine ganze Kategorieseite geleert. Aufgefallen ist das einem Menschen, nicht dem System.

Ihre Produkte werden erst nach einer Bestellung produziert. Welche Vorteile bietet dieses Modell und welche Herausforderungen entstehen dadurch bei Qualität, Lieferzeiten und Kundenerwartungen?

Der Vorteil ist, dass wir kein Lager voller unverkaufter Ware haben und jedes Motiv ausprobieren können, ohne 50 Stück vorzufinanzieren. Für die Umwelt ist das der ehrlichere Weg, weil nichts auf Verdacht produziert wird. Die Kehrseite: Zwischen Bestellung und Versand liegen ein bis zwei Tage Produktion mehr als beim Versand ab Lager. In der Weihnachtszeit muss man das offen sagen, sonst entsteht Enttäuschung. Und die Qualität liegt in fremden Händen. Deshalb prüfen wir Rohlinge, Druckbilder und Zertifikate selbst und schreiben lieber „überwiegend in Deutschland gedruckt“ als etwas Schöneres, das nicht für jedes Produkt stimmt.

True Insights verkauft über mehrere Amazon-Marktplätze und pflegt Inhalte inzwischen in acht Sprachen. Wie komplex wird Internationalisierung, wenn man sie als Kleinstunternehmen weitgehend selbst steuert?

Inzwischen sind es acht Sprachen, und das Übersetzen ist der einfache Teil. Schwierig sind die Details: Versandkosten je Land, Pflichtangaben, Produktsicherheitsvorgaben, unterschiedliche Suchbegriffe, andere Anlässe im Jahr. Ein Beispiel: Ein englischer Aufdruck funktioniert in den Niederlanden gut, in Frankreich kaum, dort verkaufen sich Motive auf Französisch. Dazu kommt, dass jede Plattform eigene Regeln hat und diese gern ändert. Wir lösen das, indem alle Länderangaben an einer Stelle gepflegt und täglich automatisch abgeglichen werden. Trotzdem finden wir regelmäßig Stellen, an denen eine Sprache hinterherhinkt.

Statement-Mode lässt sich vergleichsweise einfach auf den Markt bringen. Wie möchten Sie verhindern, dass True Insights zwischen zahlreichen ähnlichen Angeboten austauschbar wird?

Durch eigene Motive, bessere Qualität und einen erkennbaren Ton. Genau deshalb haben wir angefangen: Uns haben die immer gleichen Sprüche auf mäßigem Material gestört. Unsere Entwürfe entstehen mit Absicht, nicht als Spruch aus einer Datenbank, und wer die Sachen kennt, erkennt die Handschrift auch ohne Logo. Dazu kommt Tiefe in der Nische: Es ist ein Unterschied, ob man drei Dackelmotive hat oder über sechzig, vom minimalistischen Linienhund bis zur Street-Art-Variante. Und drittens Ehrlichkeit in den Texten. Keine erfundenen Zertifikate, keine geschönten Lieferzeiten.

Welche Vision verfolgen Sie mit True Insights, und wie groß kann oder soll ein Unternehmen werden, das bewusst mit schlanken Strukturen aufgebaut wird?

Unser Ziel ist nicht Größe um jeden Preis, sondern ein Label, das von seinen Nischen leben kann und in dem Entscheidungen weiter in Minuten fallen. Wachsen soll es über mehr gut gemachte Motive und über Länder, in denen dieselben Gemeinschaften existieren, nicht über breitere Beliebigkeit. Ich glaube, dass zwei Leute mit guten Werkzeugen heute den Umfang stemmen können, für den man vor zehn Jahren ein kleines Team gebraucht hätte. Wo die Grenze liegt, wissen wir noch nicht. Wir merken sie daran, wo die Qualität leidet, und dort hören wir auf.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die heute mithilfe von KI und Automatisierung eine Marke mit begrenzten Ressourcen aufbauen möchten?

Erstens: Automatisiere das Wiederholte, nicht das Wichtige. Texte, Übersetzungen, Abgleiche und Auswertungen ja. Entscheidungen, Produktqualität und alles, was rechtlich bindet, nein. Zweitens: Lass die KI mit echten Daten arbeiten. Jede Zahl im Text muss aus dem System kommen, sonst erfindet sie irgendwann etwas, das eine Abmahnung kostet. Drittens: Miss, statt zu glauben. Wir haben monatelang eine Kennzahl für einen Erfolg gehalten, die in Wahrheit ein Messfehler war. Seitdem wird jede Zahl einmal an der Quelle geprüft, bevor eine Entscheidung darauf aufbaut.

Bildcredits privat

Wir bedanken uns bei Kai Danneberg für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Wir müssen uns einander wieder zumuten

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Verbundenheit: Arbeitsplatz und Politik neu denken Alev Doğan Stellvertretende Chefredakteurin bei The Pioneer © Mark Hurek

Wir verbringen so viel Zeit allein wie nie zuvor.  Homeoffice, Lieferdienste und Streaming machen es möglich, andere Menschen zu meiden. Politikjournalistin Alev Doğan hält das für gefährlich: In ihrem Buch „Verbunden“ plädiert sie dafür, sich bewusst für andere zu öffnen – auch wenn es unbequem ist. Im Interview mit herCAREER erklärt sie, warum Gemeinschaft im Alltag, am Arbeitsplatz und auch in der Politik nur so funktioniert

„Am Arbeitsplatz kommen wir mit Menschen in Kontakt, die wir uns nicht ausgesucht haben. Das ist Demokratie in Übung.“

herCAREER: Alev, du bist Politikjournalistin, keine Psychologin oder Soziologin. Was hat dich bewegt, ein Buch über Verbundenheit zu schreiben?

Alev Doğan: Verbundenheit ist ein blinder Fleck in unserer Gesellschaft. Spätestens seit Corona diskutieren wir über Einsamkeit, also über die Kehrseite der Verbundenheit, aber betrachten nicht, was Verbundenheit eigentlich ausmacht. Natürlich ist es eine wichtige Errungenschaft der Moderne, dass wir unser Leben individuell gestalten können, dass nicht mehr alles davon bestimmt wird, in welche Verhältnisse wir hineingeboren werden. Doch als Gesellschaft sehen wir schon länger, dass Vereinzelung zunimmt. Die Bindungskraft von ehemals starken Institutionen schwindet, ob das die Kirche ist, ob es Vereine oder Parteien sind. Selbst die Bindung an die Familie lässt nach. Deshalb habe ich mich gefragt: Wie entsteht Verbundenheit? Wie lässt sie sich im Privaten, aber auch im öffentlich-politischen Bereich kultivieren? Denn ich glaube, für eine demokratische Gesellschaft ist Verbundenheit eine Bedingung, ohne die es nicht geht.

herCAREER: Laut Studien verbringen wir so viel Zeit allein wie nie zuvor. Woran liegt das?

Alev Doğan: Daran, dass es möglich ist. Wir sind durch den technologischen Fortschritt heute weniger darauf angewiesen, eine verlässliche Verbindung zu anderen zu haben. Statt Freunde zu bitten, mir beim Umzug zu helfen oder mich von A nach B zu fahren, kann ich das als Dienstleistung buchen. Ich muss mich auch zum Einkaufen nicht mehr unter Menschen begeben, sondern kann mir alles liefern lassen. Ich komme allein klar. Das ist komfortabel, aber wir verlieren darüber das alltägliche Miteinander, und das lässt sich nicht durch Quality Time mit einer Freundin alle paar Monate aufwiegen.

Für mich gehört zu einer alltäglichen Verbundenheit auch, zu wissen, wer den Kiosk nebenan betreibt, wer der Nachbar ist, der meine Pakete annimmt, oder zum Busfahrer „Hallo“ zu sagen, besonders, wenn ich jeden Tag mit ihm fahre. Alltägliche Begegnungen, im Alltag füreinander da sein, sich im Netz mit anderen sehen – das ist der Kern von Verbundenheit. Und das ist nicht nur wichtig in Freundschaften und Familie, sondern auch für das politische Gemeinwesen.

herCAREER: Du hältst den Arbeitsplatz für einen unterschätzten politischen Ort. Inwiefern?

Alev Doğan: Am Arbeitsplatz kommen wir mit Menschen in Kontakt, die wir uns nicht ausgesucht haben. Das ist Demokratie in Übung. Wir arbeiten mit ihnen zusammen, verfolgen gemeinsame Ziele, suchen Lösungen für Probleme, stehen Misserfolge durch, feiern Erfolge und fühlen uns zugehörig. Das ist im Kleinen das, was die Gesellschaft im Großen im besten Falle miteinander erlebt. Dafür ist der Arbeitsplatz nach der Familie der wichtigste Ort, sogar noch vor Freundschaft, weil ich bei der Arbeit eben mit Menschen in alltäglichem Kontakt stehe.

herCAREER: Ein Viertel aller Beschäftigten arbeitet heute im Homeoffice, und davon 25 Prozent sogar ausschließlich zuhause.

Alev Doğan: Ich halte das, ehrlich gesagt, für die reinste Idiotie. „Remote“ zu arbeiten, bedeutet wörtlich: nicht verbunden zu sein, an einem entfernten Ort zu arbeiten. Wenn jeder von uns in seiner eigenen kleinen Zelle sitzt, schaffen wir uns perspektivisch unsere eigene Dystopie. Natürlich kann Homeoffice Teil eines flexiblen Arbeitsmodells sein, aber es sollte nicht der neue Standard werden. Menschen müssen sich begegnen. Nicht nur, um gemeinsam Ideen zu entwickeln. Ich erfahre erst in der Teeküche, wenn sich der Chef oder die Chefin falsch gegenüber einer Kollegin verhält. Auf die Idee, einen Betriebsrat zu gründen, komme ich nicht allein zuhause, und ich bekomme da auch nicht mit, wie es den Kollegen geht. Solidarität und Verantwortungsübernahme füreinander fangen bei der Arbeit an. Das ist aber nur möglich, wenn wir körperlich zusammenkommen.

herCAREER: Wie lässt sich Verbundenheit kultivieren?

Alev Doğan: Wir müssen uns einander wieder zumuten. Wir haben uns in eine Situation manövriert, in der es sinnvoll scheint, alles fernzuhalten, was „negative Vibes“ auslöst. Der anstrengende Onkel mit den toxischen Sprüchen? Besser meiden. Die Freundin hat eingeladen? Aber ich fühle es gerade nicht, bis in ihren Kiez zu fahren. Essen gehen mit den Kolleginnen? Passt nicht zum Intervallfasten. Natürlich haben wir jedes Recht, in uns hineinzuhören: Wer tut mir gut und was nicht – aber es lohnt trotzdem, die eigene Komfortzone nicht über alles zu stellen. Und ich plädiere auch dafür, nicht jeden kategorisch auszusortieren, der eine andere Meinung hat oder im Lebensstil von unserem abweicht, da sollten wir nicht zu rigoros sein. Ich glaube, wir müssen uns manchmal für das Unbequeme entscheiden, weil Gemeinschaft nur so funktioniert.

herCAREER: Du hast als Deutsch-Türkin oder türkische Deutsche der dritten Generation oft erlebt, als „die andere“ gelesen zu werden. Wie hat das dein Verständnis von Zugehörigkeit geprägt?

Alev Doğan: Ich bin „unzugehörig“. Und das ist okay. Ich glaube sogar, dass es ein Zugehörigkeitsgefühl der Unzugehörigen untereinander gibt. Ich bin früh damit konfrontiert worden, dass ich nicht so richtig zu den anderen Deutschen gehöre, mal wurde mir das auf nette Weise vermittelt, mal offen rassistisch. Dass ich dritte Generation bin, macht da für viele keinen Unterschied. Menschen sehen und hören, was sie sehen und hören wollen – gerade deshalb habe ich gelernt, Zugehörigkeit bei Menschen zu finden und nicht in Kategorien oder Gruppen. Hinzu kommt: Ich hatte selbst nie ein Problem mit meinem Türkischsein, im Gegenteil, ich empfinde diese Kultur als Geschenk. Auf seine Wurzeln reduziert zu werden oder überhaupt darauf angesprochen zu werden, erlebt man aber vermutlich anders, wenn man zum Beispiel selbst Fluchterfahrung hat oder eben mit seiner Herkunft hadert.

herCAREER: Es gibt ja diese vermeintlich progressive Haltung, die sich in einem Satz niederschlägt wie: „Ich sehe gar keine Hautfarben.“

Alev Doğan: Aber es gibt Unterschiede, und eben nicht nur in Hautfarben, sondern auch in vielen Haltungen, im gesamten politischen Spektrum. Diese Unterschiede werden sich nicht einebnen lassen, und ich halte das auch gar nicht für wünschenswert.

herCAREER: Wie kann Verbindung darüber hinweg gelingen?

Alev Doğan: Indem man sich offen und neugierig begegnet. Ich glaube, dass wir unterschiedlich sind, hat überhaupt nichts damit zu tun, ob wir zueinander passen oder nicht. Oder ob wir miteinander können oder nicht. Meine tiefsten Freundschaften verbinden mich mit Menschen, deren Herkunft und Sozialisierung nicht konträrer zu meiner sein könnten. Das ist eher etwas, was unsere Verbindung befruchtet. Die Frage ist doch, welche Geisteshaltung habe ich? Diese Idee, man müsse sich ähneln, um miteinander eine Verbindung einzugehen, stimmt auf ganz vielen Ebenen nicht.

herCAREER: In Sachsen-Anhalt haben wir gesehen, wie Ähnlichkeiten und Unterschiede propagandistisch stark betont werden, zum Teil unverhohlen völkisch. Das „Wir“ auf der einen Seite und dem gegenüber „die anderen“. Du stellst im Buch fest, dass es Populist:innen leichter gelingt, Verbundenheit zu ihren Wähler:innen herzustellen, als den etablierten demokratischen Parteien. Was beobachtest du?

Alev Doğan: Das ist ein internationales Phänomen. Wir sehen auch in den USA, in Frankreich und anderen vergleichbaren Industrienationen, dass rechtspopulistische Kräfte die Disruption des gesamten Systems vorantreiben und in weiten Teilen der Bevölkerung auf große Resonanz stoßen. Sie setzen bei ihren Kandidaten oft auf Leute, die etwas „hermachen“, die ein gewisses Charisma haben. Die etablierten Parteien leiden da zum Teil an ihrer Überprofessionalisierung. In der deutschen Parteiendemokratie ist der Parteienapparat Dreh- und Angelpunkt jeder Regierungsbildung. Dieser Apparat hat aber eine solche Komplexität erreicht, dass er sich oft nur noch um sich selbst dreht und nach ganz eigenen Mechanismen funktioniert. Das sehen wir deutlich bei Parteien wie der SPD, wie der CDU/CSU und in Teilen auch bei den Grünen.

herCAREER: Welche Folgen siehst du?

Alev Doğan: Es gibt zum Beispiel einen Beförderungsmechanismus, über den Leute an die Spitze kommen, die die parteiinternen Logiken verstanden haben. Aber das heißt nicht, dass sie beim Wähler ankommen. Menschen wählen Menschen. Und ich kann von Ulrich Siegmund halten, was ich will, aber ich erkenne ihn als Menschen. Da kann ich dann sagen: „Das finde ich fürchterlich, denn die AfD ist rechtsradikal.“ Oder: „Das finde ich ganz toll.“ Aber über den SPD-Spitzenkandidaten in Sachsen-Anhalt kann ich überhaupt nichts sagen.

herCAREER: Gibt es einen Ausweg?

Alev Doğan: Parteien müssen schon gucken, um wessen Stimme werbe ich da eigentlich? Und wen stelle ich auf, um die Menschen zu erreichen? Gerade bei schwierigen Wahlen muss es darum gehen, den brillantesten, wärmsten, „umarmendsten“ Spitzenkandidaten loszuschicken, der rhetorisch versiert genug ist, die Menschen zu erreichen.

herCAREER: Das sind ziemlich hohe Anforderungen. Viele gehen ja nicht wegen ihrer psychologischen oder ihrer Entertainer:innen-Qualitäten in die Politik, sondern weil sie ein Anliegen haben.

Alev Doğan: Ja, aber um Anliegen umzusetzen, muss man Menschen erreichen. Und wenn ich mich für politische Anliegen begeistere – für Gerechtigkeit kann und sollte man sich begeistern –, dann darf man mir diese Begeisterung auch ansehen, sie spüren. Bei den populistischen Parteien kommt noch etwas hinzu, was, glaube ich, noch nicht genug wahrgenommen wird: Politiker dieser Parteien haben oft große Freude an sich selbst.

herCAREER: Wie meinst du das?

Alev Doğan: Es gibt im Bundestag ziemlich genau eine Fraktion, in der viel gelacht wird. Das ist die AfD. Es ist zwar oft höhnisch oder ein Feixen, aber es ist eine Partei, eine Fraktion, die für alle sichtbar von sich selbst begeistert ist. Das kann man in den vergangenen Jahren weder über die allermeisten in der SPD-Fraktion sagen noch über die meisten in der CDU-Fraktion. Auch das halte ich für eine Folge der Überprofessionalisierung. Die Populisten wirken dagegen emotional ehrlich. Bei Trump hat man die ganze Zeit das Gefühl, er redet, was er denkt. Ich sehe Alice Weidel oder auch Giorgia Meloni an, wenn sie genervt sind. Sie verdrehen die Augen, fluchen, Alice Weidel verlässt Interviews. Ich sehe ihr auch an, wenn sie glücklich ist. Die sind emotional bei sich und das kommt bei ihren Wählern an.

herCAREER: Aber das sehe ich Friedrich Merz auch an, nur verzeihen wir es ihm nicht.

Alev Doğan: Merz ist noch mal ein Sonderfall. Ihm merkt man zu oft eine Mischung aus Überheblichkeit und Ungeduld an. Das ist manchmal rübergekommen, als wäre er der Einzige, der noch versteht, was Arbeit ist. Mit so etwas wird niemand gern konfrontiert.

herCAREER: Es gibt einen Schulterschluss der Rechtspopulist:innen und Rechtsextremen über Grenzen hinweg. Sie blenden Unterschiede aus und ziehen an einem Strang, während sich progressive Kräfte, auch im Feminismus, oft untereinander zerlegen. Siehst du eine Chance, eine Verbundenheit zu schaffen, die rechtspopulistischen Kräften etwas entgegensetzen kann?

Alev Doğan: Es heißt leider nicht umsonst: „The left are eating their own.“ Das ist ein Phänomen, das auch damit zu tun hat, dass in rechten und rechtsextremen Bewegungen so etwas wie Korpsgeist anders funktioniert. Linke und Progressive achten stärker auf Individualisierung, bei ihnen ist die Ausdifferenzierung wichtig. Ich glaube, das lässt sich nur durch zwei Dinge überwinden: Erstens braucht es das richtige Personal. Wir sehen das zum Beispiel gerade in New York, wo es jemandem wie Zohran Mamdani offenbar gelingt, eine Bewegung loszutreten. Auch wenn da noch die Frage ist, wie nachhaltig das ist.

herCAREER: Und zweitens?

Alev Doğan: Dass es nicht ohne die Konservativen geht. Das war für mich ein Lernprozess. Aber ich halte Stabilität in einem Land wie Deutschland heute ohne einen echten Wertekonservatismus nicht für möglich. Ein Konservatismus, der sich dem Bürgerlichen verpflichtet fühlt, gerade auch in Abgrenzung zum Rechtsextremen und Populistischen. Der kann das Progressive einbinden, aber Stabilität gelingt nur mit den Konservativen. Da kann Heidi Reichinneck noch so groß werden, da können einzelne etwas in Bewegung bringen – am Ende des Tages ist Deutschland ein konservatives Land, und es braucht diese Bindungskraft, um überhaupt progressive Politik möglich zu machen.

Das Gespräch führte die freie herCAREER-Redakteurin Silvi Feist.

Alev Doğan wird am 22. Oktober 2026 von 16.40 bis 17.20 Uhr beim Podcast-MeetUp auf der herCAREER Expo live Fragen zu ihrem Buch „Verbunden – Die Kunst, sich und andere nicht zu verlieren“ beantworten.

Bild Alev Doğan Stellvertretende Chefredakteurin bei The Pioneer © Mark Hurek

Quelle messe.rocks GmbH

2,2 Mio. Euro Frisches Kapital: Wie HR-Startup Ahron KI-Prozesse automatisiert

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Ahron: KI-Agenten automatisieren HR-Prozesse Ahron-Gründerteam: Carl Hoffmann (CEO) und Rado Pavlov (COO)

2,2 Millionen Euro für Ahron: Münchner HR-Startup treibt KI-Automatisierung voran

Das Münchner HR Start-up Ahron hat eine Finanzierungsrunde in Höhe von 2,2 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde von Cusp Capital, mit Beteiligung von Superangels sowie einem exklusiven Kreis von Business Angels aus dem HR-Umfeld, darunter Sabine Kohleisen, ehemaliges Vorstandsmitglied Personal der Mercedes-Benz Group. Ahron nutzt das neue Kapital für die Weiterentwicklung des Produkts, insbesondere einer zentralen Steuerungsebene, die den KI-Agenten ihren Kontext gibt, sowie für die internationale Expansion.

Ahron-Gründerteam: Carl Hoffmann (CEO) und Rado Pavlov (COO)

KI-Agenten sollen komplexe HR-Prozesse automatisieren

Ahron wurde Ende letzten Jahres von Carl Hoffmann und Rado Pavlov gegründet mit der Idee, agentische KI auf HR Prozesse anzuwenden, um diese systemübergreifend zu automatisieren.

Große Unternehmen nutzen oft weit über hundert verschiedene HR-Tools, die kaum miteinander sprechen. Das führt zu langen Wartezeiten, hohen Kosten und wenig Überblick über den gesamten Prozess: von der Einstellung bis zum Austritt einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters. Einzelne KI-Tools lösen dieses Problem nicht, weil ihnen der Blick auf den gesamten Prozess fehlt.

Ahron setzt deshalb nicht auf ein weiteres Einzeltool, sondern auf eine Schicht, die sich über die bestehende HR-Systemlandschaft legt. Diese Schicht macht Prozesse sichtbar, beschleunigt sie und sorgt dafür, dass alle KI-Agenten nach denselben Regeln arbeiten. So können KI-Agenten HR-Aufgaben wirklich selbstständig erledigen, beispielsweise vom Einholen von Feedback bei Hiring Managern über die Prüfung von Gehaltsabrechnungen bis zum vollständigen Onboarding neuer Mitarbeiter.

Partnerschaft mit Celonis liefert Kontext für KI-Agenten

Zentral für das Produkt ist eine Partnerschaft mit Celonis. Ahron nutzt die Process-Intelligence-Technologie von Celonis, um aus den Daten der bestehenden HR-Systeme ein digitales Abbild jedes HR-Prozesses zu erstellen. Auf dieser Grundlage erkennt Ahron, wo sich der Einsatz von KI lohnt, und gibt den KI-Agenten gleichzeitig genau den Kontext, den sie für ihre Arbeit benötigen.

HR soll wieder mehr Zeit für wertstiftende Arbeit haben

Viele HR-Teams verbringen einen Großteil ihrer Zeit mit administrativen Aufgaben statt mit Arbeit, die wirklich einen Unterschied macht, etwa der Entwicklung von Talenten oder der Beratung von Führungskräften. Ahron ist überzeugt: Wenn KI-Agenten die wiederkehrende, administrative Arbeit übernehmen, gewinnt HR genau die Zeit zurück, die heute für diese wertstiftende Arbeit fehlt.

Sabine Kohleisen, Investorin und ehemaliges Vorstandsmitglied Personal der Mercedes-Benz Group

„Ich kenne das aus eigener Erfahrung: zu viele HR-Systeme, die nicht miteinander sprechen, Daten, die von Hand von einem System ins nächste übertragen werden. Was mich an Ahron überzeugt hat, ist der Ansatz, Unternehmen wieder die Übersicht über ihre Prozesse zu geben, ohne bestehende Systeme zu ersetzen. Ich freue mich daher sehr, das Ahron-Team um Rado und Carl auf ihrer weiteren Reise zu unterstützen“, so Sabine Kohleisen, Investorin und ehemaliges Vorstandsmitglied Personal der Mercedes-Benz Group.

Governance wird bei sensiblen HR-Daten entscheidend

Zudem rückt KI immer mehr in den Fokus der Cybersecurity. Gerade bei sensiblen Personaldaten ist es umso wichtiger, KI-Agenten unter eine transparente, unternehmensweite Governance zu stellen.

„HR ist ein besonders sensibler Bereich. Wenn KI-Agenten hier selbstständig arbeiten, brauchen sie klare Leitplanken und Richtlinien, damit sie sich immer regelkonform verhalten. Genau das ermöglicht unsere Plattform: Unternehmen können diese Leitplanken und Richtlinien für den gesamten HR-Kontext zentral festlegen und verwalten – für jeden Prozess und jeden Agenten gleichermaßen“, erläutert Rado Pavlov, Mitgründer und COO von Ahron.

Mehr als eine Million Euro wiederkehrender Jahresumsatz

Bereits im ersten Jahr nach der Gründung erzielt Ahron mehr als 1 Million Euro einen wiederkehrenden Jahresumsatz (ARR) und hat namhafte Kunden aus den USA und Europa gewonnen.

„Unsere Kunden messen den Erfolg nicht daran, wie viele KI-Agenten sie einsetzen, sondern daran, was am Ende zählt: schnellere Prozesse, spürbar geringere Kosten und HR-Teams, die ihre Kapazität auf das lenken können, was wirklich Wert schafft: Führung, Entwicklung, Kultur. Das ist der Maßstab, an dem wir uns bei Ahron messen lassen“, sagt Carl Hoffmann, Mitgründer und CEO von Ahron.

Serial-Gründer bringen Erfahrung aus der HR-Technologie mit

Carl Hoffmann und Rado Pavlov sind erfahrene Gründer und in der HR-Tech-Szene bestens vernetzt. Hoffmann gründete zuvor Talentry, ein Recruiting-Technologie-Unternehmen, das er über neun Jahre aufbaute, bevor es 2022 von CleverConnect übernommen wurde. Pavlov hat vor Ahron bereits mehrere Software-Startups erfolgreich aufgebaut und bringt tiefe Erfahrung im Umgang mit sicheren KI-Systemen und Plattformen mit.

Wie viel Kapital hat Ahron eingesammelt?

Ahron hat eine Finanzierungsrunde über 2,2 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde von Cusp Capital.

Was macht Ahron?

Ahron entwickelt eine Plattform, die KI-Agenten nutzt, um HR-Prozesse systemübergreifend zu automatisieren und bestehende HR-Systeme miteinander zu verbinden.

Wofür nutzt Ahron die Finanzierung?

Ahron will das Kapital vor allem für die Weiterentwicklung seiner Plattform und die internationale Expansion einsetzen. Ein Schwerpunkt liegt auf der zentralen Steuerung der KI-Agenten.

Bild Ahron-Gründerteam: Carl Hoffmann (CEO) und Rado Pavlov (COO)

Quelle Breforth Communications GmbH

Der erste Merch-Auftrag als Lernstück

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Christoph Schulze
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Auftrag für Teamkleidung: Logo und Textil richtig planen Christoph Schulze

Der erste Auftrag für Teamkleidung ist selten der größte. Aber er ist der, aus dem ein Team am meisten lernt. Ich habe dafür über 1500 Aufträge meines eigenen Betriebs ausgewertet. Viele davon von Startups und Scaleups. Was dabei herauskommt, ist unspektakulär. Genau deshalb hilft es beim Planen.

Klein anfangen ist normal

Der typische erste Auftrag liegt bei 50 Teilen. Fast die Hälfte der Firmen startet mit weniger. Die erste Rechnung liegt im Median bei rund 1.100 Euro. Die Hälfte aller Erstaufträge bewegt sich zwischen 460 und 2.500 Euro. Bei fast jeder zweiten ist ein T-Shirt dabei, bei jeder dritten ein Hoodie. Wer beim ersten Mal 300 Teile bestellt, hat meist ein Event vor der Tür und keinen Plan für danach.

Das ist keine Kritik. Ein kleiner erster Auftrag ist die günstigste Art, herauszufinden, ob das Team die Sachen überhaupt trägt. (Ein Hoodie, der im Homeoffice läuft, sagt mehr als jede Umfrage.) Wer mit 30 oder 50 Teilen anfängt, kann beim zweiten Mal gezielt nachlegen.

Was dabei auffällt: Die Firmen, die klein starten, sind nicht die, die es nicht ernst meinen. Sie sind meist die, die vorher gefragt haben, was das Team wirklich anziehen würde. Der Auftrag folgt der Antwort, nicht umgekehrt.

Woran der erste Auftrag hakt

Drei Dinge kommen immer wieder vor. Keines davon hat mit dem Textil zu tun.

Das Logo liegt nur als PNG vor. Meist ist es die Datei aus der Kopfzeile der Website, oft nur ein paar hundert Pixel breit. Für den Bildschirm reicht das, für Stick oder Druck nicht. Gebraucht wird eine Vektordatei, also SVG, EPS oder ein PDF mit Pfaden. Ein PDF ist dabei nicht automatisch Vektor, oft steckt nur das PNG darin. Der Test: auf 800 Prozent zoomen. Bleiben die Kanten glatt, passt es. (Wer das Logo von einer Agentur hat, bekommt sie dort mit einer Mail.) Ohne Vektordatei muss das Logo nachgezeichnet werden, und das kostet Zeit, bevor überhaupt etwas produziert wird.

Die Hausfarbe gibt es nicht. Zertifizierte Bio-Textilien kommen in vielen Farben, aber selten in genau dem Blau aus dem Corporate Design. Es gibt drei saubere Wege. Erstens: das Textil in einer nahen Farbe, das Logo trägt die Hausfarbe. Zweitens: ein neutrales Textil in Schwarz, Weiß oder Grau, und das Logo bringt die Farbe. Drittens, und das ist neu: ungefärbte Bio-Rohware, die erst nach der Bestellung in der Wunschfarbe gefärbt wird. Das gab es lange nur in Mengen, die kein junges Unternehmen bestellt, inzwischen geht es ab gut hundert Teilen. Der Haken: Die Färbung braucht rund vier Wochen, bevor überhaupt bedruckt wird, und zwei Färbepartien sind nie exakt gleich. (Wer diesen Weg wählt, lässt sich vorher ein Farbmuster freigeben.) Alle drei funktionieren. Was nicht funktioniert, ist die Entscheidung erst zu treffen, wenn das Angebot schon steht.

Niemand weiß, wer lagert. Fünfzig Hoodies kommen in drei Kartons. Wer nimmt sie an? Wo stehen sie? Wer gibt neuen Leuten eins? Wird das nicht vor der Bestellung geklärt, steht der Karton nach einem Jahr halb voll im Abstellraum. Ein Name reicht. Es muss nicht HR sein, aber es muss jemand sein.

Zeit ist der stille Fehler

Von der Freigabe des Designs bis zur Lieferung vergehen drei bis vier Wochen. Das ist normal und lässt sich nur in Ausnahmen verkürzen. In meinen Zahlen ist der November mit Abstand der stärkste Monat, rund die Hälfte mehr Lieferungen als im Durchschnitt. Das heißt: Wer Kleidung zu Weihnachten oder zum Jahresauftakt verteilen will, fragt im Oktober an. Wer im November anfragt, konkurriert mit allen anderen um dieselben Produktionsplätze.

Dasselbe gilt für Sommerfeste und Firmenläufe. Mai und Juni sind der zweite Höhepunkt. Gibt es eine Deadline, lohnt es sich, sie in der ersten Mail zu nennen. Dann lässt sich rückwärts planen.

Der erste Auftrag ist selten der letzte

Knapp zwei Drittel der Firmen bestellen nach dem ersten Auftrag erneut, im Median nach rund drei Monaten. Das ist der eigentliche Grund, beim ersten Mal die Grundlagen sauber zu machen: die Vektordatei ablegen, die Farbentscheidung notieren, die Zuständigkeit festhalten. Der zweite Auftrag ist dann eine Mail mit einer Zahl drin.

Wer das beim ersten Mal versäumt, fängt beim zweiten Mal von vorn an. Dieselben Fragen, dieselben Rückfragen, dieselbe Wartezeit. Der Unterschied zwischen einem Team, bei dem Merch einfach läuft, und einem, bei dem es jedes Mal ein Projekt ist, liegt fast nie am Produkt. Er liegt an drei Entscheidungen, die vor der ersten Bestellung getroffen wurden.

Bildrechte: Christoph Schulze

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Selbstständigkeit als Perspektive für Arbeitssuchende

Von
Maxmilian Ossot
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Gründung: Selbstständigkeit mit tragfähigem Geschäftsmodell Maximilian Ossot Credits Firmenkompass gmbH

Die Zahl der Existenzgründungen in Deutschland ist 2025 deutlich gestiegen. Nach Angaben des KfW-Gründungsmonitors wurden rund 690.000 Gründungen gezählt, etwa 18 Prozent mehr als im Vorjahr. Der Blick auf die Zahlen zeigt allerdings auch: Der Anstieg findet vor allem im Nebenerwerb statt. Rund 70 Prozent der Gründungen wurden neben einer anderen Erwerbstätigkeit begonnen. Die klassische Vollerwerbsgründung blieb dagegen nahezu stabil. Damit stellt sich eine wichtige Frage: Kann Selbstständigkeit auch für Menschen ohne Beschäftigung eine realistische Alternative zur nächsten Jobsuche sein? Grundsätzlich ja. Allerdings ist Arbeitslosigkeit allein kein guter Grund für eine Gründung. Entscheidend ist, ob persönliche Voraussetzungen, Geschäftsmodell und Markt zusammenpassen.

Arbeitslosigkeit ist kein Geschäftsmodell

Wer seinen Arbeitsplatz verliert, verfügt weiterhin über sein berufliches Wissen, seine Erfahrung und häufig auch über ein belastbares Netzwerk. Gerade Fach- und Führungskräfte bringen Kompetenzen mit, die sich unter bestimmten Bedingungen in eine selbstständige Tätigkeit übertragen lassen. Das kann beispielsweise dann sinnvoll sein, wenn eine berufliche Spezialisierung auch außerhalb eines einzelnen Arbeitgebers nachgefragt wird. Der erste Schritt sollte deshalb nicht die Suche nach irgendeiner Geschäftsidee sein. Wichtiger ist die Frage, welches konkrete Problem sich mit den eigenen Fähigkeiten lösen lässt und ob dafür tatsächlich zahlungsbereite Kunden existieren. Eine Gründung aus der Arbeitslosigkeit darf nicht zur Flucht vor einer schwierigen Jobsuche werden. Wer lediglich möglichst schnell wieder ein Einkommen erzielen möchte, übersieht leicht die wirtschaftlichen Anforderungen eines Unternehmens. Selbstständigkeit bedeutet nicht automatisch mehr berufliche Sicherheit. Einnahmen müssen erst aufgebaut, Kunden gewonnen und laufende Kosten gedeckt werden.

Markt statt Bauchgefühl

Eine vermeintlich gute Geschäftsidee ist noch kein tragfähiges Geschäftsmodell. Entscheidend ist die Marktvalidierung. Dabei geht es darum, möglichst früh zu prüfen, ob ein konkretes Angebot ein relevantes Kundenproblem löst und ob Kunden bereit sind, dafür Geld auszugeben. Gerade in der Gründungsphase kann eine einfache und klar definierte Zielgruppe sinnvoller sein als ein möglichst breites Angebot. Wer versucht, alles für jeden anzubieten, hat es häufig schwerer, den eigenen Nutzen verständlich zu vermitteln. Auch die Kundengewinnung sollte deshalb früh Teil der Gründungsplanung sein. Ein Businessplan mit plausiblen Umsatzannahmen reicht nicht aus, wenn unklar bleibt, wie diese Umsätze tatsächlich entstehen sollen. Entscheidend sind belastbare Annahmen zu Zielgruppe, Preis, Vertriebsweg, Nachfrage und Wettbewerb.

Digitale Kompetenzen als Wettbewerbsfaktor

Für viele Gründungen sind digitale Fähigkeiten inzwischen ebenso relevant wie fachliche Qualifikation. Eine professionelle Website, digitale Vertriebswege, automatisierte Prozesse oder der Einsatz von künstlicher Intelligenz können den Aufbau eines kleinen Unternehmens erleichtern. Gleichzeitig ersetzen digitale Werkzeuge natürlich weder Marktkenntnis noch Kundennähe. Gerade bei einer Gründung aus der Arbeitslosigkeit sollte deshalb geprüft werden, welche digitalen Kompetenzen bereits vorhanden sind und wo Nachholbedarf besteht. Wer sein Fachwissen mit modernen Werkzeugen verbinden kann, eröffnet sich zusätzliche Möglichkeiten, Leistungen effizient zu erbringen oder neue Kundengruppen zu erreichen.

Förderung kann den Start erleichtern

Für Menschen, die aus der Arbeitslosigkeit heraus gründen, existieren unter bestimmten Voraussetzungen Fördermöglichkeiten. Empfänger von Arbeitslosengeld I können einen Gründungszuschuss der Bundesagentur für Arbeit erhalten. Im Bürgergeldbezug lässt sich eine selbstständige Tätigkeit unter bestimmten Voraussetzungen durch Einstiegsgeld unterstützen. Solche Leistungen können die finanzielle Situation während der Gründungsphase stabilisieren. Sie ersetzen jedoch keine wirtschaftliche Planung. Auch eine geförderte Gründung muss langfristig Einnahmen erwirtschaften und ein tragfähiges Geschäftsmodell entwickeln. Untersuchungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung zeigen zugleich, dass Gründungen aus der Arbeitslosigkeit durchaus langfristig Bestand haben können. Rund 80 Prozent der mit Gründungszuschuss geförderten Personen waren 40 Monate nach der Gründung noch selbstständig.

Idee muss überprüfbarer Plan werden

Die aktuellen Gründungszahlen zeigen vor allem, dass Selbstständigkeit für viele Menschen zu einem Bestandteil ihrer beruflichen Strategie wird. Für Arbeitslose kann sie ebenfalls eine Perspektive sein. Sie sollte jedoch nicht als schnelle Notlösung verstanden werden. Ob der Schritt sinnvoll ist, hängt von mehreren Faktoren ab: den eigenen Qualifikationen, der finanziellen Ausgangslage, einer klar definierten Zielgruppe und vor allem von der tatsächlichen Nachfrage. Wer diese Punkte systematisch prüft, kann aus einer ersten Idee einen belastbaren unternehmerischen Plan entwickeln. Für manche Menschen bleibt die nächste Festanstellung der passendere Weg. Für andere kann der Verlust des Arbeitsplatzes der Ausgangspunkt für ein eigenes Unternehmen sein. Entscheidend ist nicht, möglichst schnell zu gründen, sondern herauszufinden, ob aus den eigenen Kompetenzen unter realen Marktbedingungen ein tragfähiges Geschäft entstehen kann.

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

250.000 Euro für 2,5 Prozent: Dieser Abend bringt die Investoren ins Grübeln

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Sabine Elsässer
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Investoren: Technologie und Geschäftsmodell sorgen für Spannung Jelena Meyer Vicente präsentiert mit „Zenny“ Ohrakupressur zur Selbstanwendung. Investorin Janna Ensthaler (l.) macht den Praxistest. RTL / Bernd-Michael Maurer

Investoren müssen am 5. Oktober 2026 bei VOX zwischen ungewöhnlichen Produkten, ambitionierten Bewertungen und Geschäftsideen aus Lifestyle, Technologie, Familienalltag und Wellness entscheiden.

Am Montagabend wird es für die Investorinnen und Investoren besonders vielseitig. Gleich mehrere Konzepte könnten für intensive Diskussionen sorgen. Während ein Gründerteam eine Bewertung von zehn Millionen Euro aufruft, treten zwei junge Marken in einem direkten Battle gegeneinander an. Dazu kommen Männerpflege, eine besondere Babytragetasche und ein Akupressur-Konzept zur Selbstanwendung.

Die neue Folge läuft am 5. Oktober 2026 um 20:15 Uhr bei VOX. Mit dabei sind je nach Pitch Judith Williams, Dagmar Wöhrl, Janna Ensthaler, Carsten Maschmeyer, Ralf Dümmel, Frank Thelen, Johannes Kliesch und Andreas W. Herb.

Zwei Konzepte kämpfen um die Aufmerksamkeit der Investoren

Gleich zu Beginn wartet eine besondere Konkurrenzsituation. whiffy und POP CHARMS treten in einem Battle gegeneinander an. Beide Konzepte beschäftigen sich mit dem Smartphone, könnten aber unterschiedlicher kaum sein.

POP CHARMS aus Frankfurt am Main setzt auf stylische Accessoires für Handyhüllen. Gründerin Kerstin Raibold bietet 20 Prozent der Firmenanteile für 70.000 Euro an. whiffy aus Berlin verfolgt dagegen einen ungewöhnlichen Ansatz: Friedrich Schulz, Anna Gregor und Sven Hecker haben Duft-Pods für Smartphones entwickelt. Für 100.000 Euro bieten sie 15 Prozent ihrer Firmenanteile.

Auch unter den Investorinnen und Investoren gehen die Meinungen auseinander. Janna Ensthaler und Ralf Dümmel interessieren sich für POP CHARMS, während Judith Williams und Carsten Maschmeyer whiffy favorisieren. Damit bekommt Frank Thelen eine entscheidende Rolle bei der Frage, welches Team die nächste Runde erreicht.

Don Quiff verbindet Haarstyling mit Kopfhautpflege

Robert Tarquini, Klaus Laimer und Max Kögl reisen aus Salzburg an und wollen mit Don Quiff eine neue Position im Markt für Männerpflege besetzen. Im Mittelpunkt steht die Idee, Styling und Pflege miteinander zu verbinden.

Das zentrale Produkt ist ein Energy Wax mit Koffein und Biotin. Nach Angaben der Gründer soll das Produkt nicht nur für das Styling eingesetzt werden, sondern gleichzeitig Haar und Kopfhaut pflegen. Der Ansatz dahinter: Während Shampoo bereits nach kurzer Zeit wieder ausgespült wird, verbleibt ein Stylingprodukt über viele Stunden im Haar.

Friseur Robert Tarquini bringt mehr als 30 Jahre Berufserfahrung mit und entwickelte das Wax zunächst für den Einsatz im eigenen Salon. Wirtschaftlich kann das Team bereits erste Zahlen vorweisen. Insgesamt wurden nach Angaben der Gründer rund 200.000 Euro Umsatz erzielt. Rund 40.000 Euro davon sollen innerhalb von drei Monaten über den TikTok-Shop entstanden sein.

Für 120.000 Euro möchten die drei Gründer 20 Prozent ihrer Firmenanteile abgeben. Im Pitch dürfte allerdings nicht nur der Verkaufserfolg eine Rolle spielen. Auch die wissenschaftliche Grundlage der beworbenen Wirkung wird hinterfragt.

Eine Kinderärztin entwickelt eine Lösung aus ihrer eigenen Praxis

Eine ganz andere Geschichte bringen Katharina und Caspar Schroth aus Berlin mit. Katharina Schroth ist Kinderärztin und Mutter von vier Kindern. Gemeinsam mit ihrem Mann hat sie Peanut entwickelt, eine Babytragetasche, die Babys in einer sicheren Seitenlage beruhigen soll.

Die Idee entstand aus dem beruflichen Alltag der Ärztin. Für Hüftultraschalluntersuchungen hatte sie bereits vor Jahren eine eigene Seitenlagerungshilfe gebaut. Dabei beobachtete sie, dass Babys darin schnell zur Ruhe kamen. Eltern erkundigten sich daraufhin nach einer entsprechenden Lösung für zu Hause.

Aus dieser Beobachtung entwickelte das Ehepaar einen Prototyp. Die Tasche soll neben dem beruhigenden Effekt auch den Hinterkopf entlasten. Für den Markteintritt suchen Katharina und Caspar Schroth nun 100.000 Euro. Im Gegenzug bieten sie den Investoren 20 Prozent der Firmenanteile.

Eine Millionenbewertung sorgt bei den Investoren für Gesprächsstoff

Zahlenmäßig sticht an diesem Abend vor allem HEIONTEC hervor. Andreas Heine, Anton Ledwon, Dr. Frank Schneider und Waldemar Lewtschenko fordern 250.000 Euro und bieten dafür lediglich 2,5 Prozent ihrer Firmenanteile. Rechnerisch entspricht das einer Unternehmensbewertung von zehn Millionen Euro.

Entsprechend hoch sind die Erwartungen an die Technologie. HEIONTEC arbeitet daran, elektrische Energie aus vorhandener Umgebungswärme zu gewinnen. Das Verfahren basiert auf speziell entwickelten elektrochemischen Zellen. Zwischen zwei Elektroden befindet sich ein eigens entwickelter Elektrolyt, durch den mithilfe der Umgebungswärme elektrische Energie entstehen soll.

Als mögliche Einsatzgebiete sieht das Team unter anderem Sensoren und andere Kleinstverbraucher in Industrieanlagen oder Gebäuden. Gerade dort sind zahlreiche Messpunkte im Einsatz, deren Batterien regelmäßig ausgetauscht werden müssen oder die eine Verkabelung benötigen.

Damit treffen im Pitch zwei entscheidende Fragen aufeinander: Wie groß ist das wirtschaftliche Potenzial der Technologie – und rechtfertigt dieses bereits die aufgerufene Bewertung?

Zenny bringt Akupressur in den Alltag

Jelena Meyer Vicente aus Bottrop präsentiert mit Zenny ein Konzept, das Akupressur einfacher zu Hause anwendbar machen soll. Das Kit arbeitet ohne Nadeln und enthält Ohrkarten sowie sogenannte Zenny Patches.

Die selbstklebenden Patches bestehen aus medizinischem Silikon und einem kleinen, mit 24-karätigem Gold plattierten Metallgewicht. Sie werden mithilfe einer Pinzette auf ausgewählte Punkte am Ohr geklebt und können dort mehrere Tage verbleiben. Durch leichtes Massieren sollen die jeweiligen Punkte stimuliert werden.

Der persönliche Hintergrund der Gründerin spielt bei der Entstehung eine wichtige Rolle. Als ihre Mutter an Brustkrebs erkrankte und eine Chemotherapie erhielt, beschäftigten sich Mutter und Tochter mit verschiedenen komplementären Ansätzen. Dazu gehörte auch Akupressur, die nach Darstellung der Gründerin während dieser Zeit unter anderem bei Schwindel oder Übelkeit als begleitendes Ritual genutzt wurde.

Aus dieser Erfahrung entwickelte Meyer Vicente schließlich die Idee, Akupressur leichter für die Selbstanwendung zugänglich zu machen. Für Zenny sucht sie 100.000 Euro und bietet dafür zehn Prozent der Firmenanteile.

Von 70.000 bis 250.000 Euro: Die Investoren haben die Wahl

Die Folge am 5. Oktober deckt damit eine ungewöhnlich große Bandbreite ab. Auf der einen Seite stehen leicht verständliche Konsumprodukte, die schnell in den Handel oder über Social Commerce skaliert werden könnten. Auf der anderen Seite steht mit HEIONTEC eine Technologie, deren wirtschaftliche Perspektive deutlich komplexer bewertet werden muss.

Auch die geforderten Investments unterscheiden sich erheblich. POP CHARMS startet mit 70.000 Euro, während HEIONTEC 250.000 Euro verlangt und gleichzeitig nur einen sehr kleinen Unternehmensanteil anbietet.

Genau diese Mischung dürfte den Abend interessant machen. Denn für die Investoren geht es nicht allein darum, welche Idee auf den ersten Blick begeistert. Entscheidend sind Geschäftsmodell, Marktpotenzial, Bewertung, Skalierbarkeit und die Frage, bei welchem Team Kapital und Erfahrung tatsächlich den nächsten Wachstumsschritt ermöglichen können.

Welche Konzepte am Ende ein Investment erhalten und bei welchen die Vorstellungen von Gründern und Investoren zu weit auseinanderliegen, zeigt VOX am 5. Oktober 2026 um 20:15 Uhr.

Bild Jelena Meyer Vicente präsentiert mit „Zenny“ Ohrakupressur zur Selbstanwendung. Investorin Janna Ensthaler (l.) macht den Praxistest. RTL / Bernd-Michael Maurer

175 Millionen Dollar für Reverion: Series-B-Finanzierung für Megafactory

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Reverion Finanzierungsrunde: 175 Mio. Dollar für Megafactory Gruppen Bild stehend

Reverion sichert sich 175 Millionen Dollar für Brennstoffzellen-Megafactory

Das bayerische Energy-Tech-Unternehmen Reverion hat eine Series B über 175 Millionen Dollar abgeschlossen. Der Deeptech- und Klimafonds Kembara führt die Runde an. Mit dem Geld baut Reverion in Deutschland eine Megafactory, die die Fertigung seiner Brennstoffzellenkraftwerke um den Faktor zehn steigern soll.

Kembara führt die bisher größte Runde von Reverion an

  • Finanzierungssumme: 175 Millionen Dollar
  • Runde: Series B, die bisher größte Finanzierungsrunde des Unternehmens
  • Lead-Investor: Kembara, ein europäischer Wachstumsfonds für Deeptech und Klimatechnologien
  • Neue Investoren: Allianz, KfW Capital (über ein von UVC verwaltetes SPV), Aurum Impact, Carbon Equity
  • Bestandsinvestoren: Extantia, Energy Impact Partners, UVC Partners, European Innovation Council (EIC), alfa8, Possible Ventures
  • Mitgründer: Stephan Herrmann (CEO), Felix Fischer (COO)
  • Sitz: Eresing, Bayern
  • Team: über 200 Mitarbeitende

Strom aus Gas ohne Verbrennung – und wieder zurück

Reverion setzt auf Festoxidbrennstoffzellen. Diese wandeln Gas auf elektrochemischem Weg in Strom um, also ohne Verbrennung. Dabei trennt die Anlage das CO2 aus dem Brennstoff in reiner Form ab. Läuft die Anlage mit Biogas, fällt ihre CO2-Bilanz laut Unternehmen negativ aus. Für den Betrieb mit Erdgas nennt Reverion eine solche Bilanz nicht.

Der zweite Kern der Technik ist die Umkehrbarkeit. Dieselbe Anlage arbeitet auch im Elektrolysebetrieb. Sie macht dann aus überschüssigem Strom speicherbare Gase. Betreiber können dadurch auf Preissignale im Strom- und im Gasmarkt reagieren: Ist Strom teuer, erzeugen sie ihn selbst. Ist er billig, speichern sie ihn als Gas.

Zudem verweist Reverion auf einen hohen Wirkungsgrad. Im laufenden Kundenbetrieb habe man 74,2 Prozent elektrischen Wirkungsgrad gemessen. Nach eigenen Angaben hält das Unternehmen damit den Effizienz-Weltrekord für thermische Kraftwerke.

„Sonne und Wind liefern uns saubere Energie, aber bisher nur, wenn das Wetter mitspielt. Was die Welt braucht, ist sauberer Strom auf Abruf“, sagt CEO Stephan Herrmann. Die Series B lege daher den Grundstein für die industrielle Großserie. Außerdem soll das Produkt in die Megawatt-Klasse wachsen. „Für Reverion eröffnen sich dadurch ganz neue Märkte“, so Herrmann.

Rechenzentren werden zur wichtigsten Kundengruppe

Ursprünglich kam die Nachfrage vor allem aus dem landwirtschaftlichen Biogassektor. Inzwischen fragt jedoch zunehmend die Tech-Branche an. Der Grund: Rechenzentren brauchen sehr viel Strom und stoßen an die Grenzen des öffentlichen Netzes. Netzanschlüsse verzögern sich deutlich. Gleichzeitig wächst vor Ort der Widerstand gegen neue Standorte.

Reverion will dieses Problem direkt am Ort des Verbrauchs lösen. Die Anlagen erzeugen Strom aus Biogas oder Erdgas und nutzen dafür die örtliche Gasinfrastruktur. Betreiber sichern sich so eine Versorgung rund um die Uhr, die weder vom Netzausbau noch von Preisschwankungen am Strommarkt abhängt.

„Schon heute erfahren wir eine extrem hohe internationale Nachfrage nach unseren Brennstoffzellenkraftwerken“, sagt COO Felix Fischer. Energieversorger und Industriekunden hätten erkannt, dass echte Energiesicherheit steuerbaren, sauberen Strom voraussetze.

Auch der Lead-Investor sieht den Wachstumsmarkt bei den Rechenzentren. „Hyperscaler brauchen enorme, verlässliche Leistung, können dabei aber keine Abstriche bei ihren Klimazielen machen“, sagt Robert Trezona, der bei Kembara den Bereich Klima leitet. Neben der Effizienz zähle dort daher auch der CO2-Fußabdruck. Mit der Runde finanziere Kembara nun die industrielle Großskalierung.

Megafactory mit bis zu 800 neuen Stellen

Den Großteil des Kapitals steckt Reverion in einen neuen Produktionsstandort in Deutschland. Die Megafactory soll 250 Megawatt Fertigungskapazität pro Jahr erreichen. Wo genau sie entsteht, nennt das Unternehmen bislang nicht. Am neuen Standort sollen bis zu 800 Arbeitsplätze entstehen. Bereits am Stammsitz in Eresing ist das Team zuletzt von 100 auf über 200 Mitarbeitende gewachsen.

Derzeit laufen sieben Anlagen bei Kunden im Regelbetrieb. Jede Einheit leistet inzwischen 500 Kilowatt. Parallel arbeitet Reverion daran, die Technik für Projekte im Multi-Megawatt-Bereich zu skalieren. Die Projektpipeline beziffert das Unternehmen auf ein Umsatzpotenzial von über zwei Milliarden Dollar. Außerdem befinden sich erste internationale Projekte in der Entwicklung.

Das Kapital soll dabei nicht nur Wachstum finanzieren. Laut Fischer ebnet es auch den Weg, das Unternehmen in Richtung langfristiger Profitabilität zu führen.

Bild Reverion

Vom Vereinsheim zum Netzwerk: Wie Physio CKI die Physiotherapie revolutioniert

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Physio CKI: Physiotherapie mit Qualität skalieren Chaled Qarizada, Physiotherapeut und Gründer von Physio CKI

Physio CKI zeigt, wie sich Physiotherapie von einem kleinen Behandlungsraum zu 18 Standorten entwickeln lässt, ohne die Qualität aus den Augen zu verlieren

Können Sie Physio CKI kurz vorstellen und erzählen, wie 2012 in einem nur fünf Quadratmeter großen Raum alles begonnen hat?

„Physio CKI habe ich 2012 im Vereinsheim des TSV Germania Windeck gegründet. Zuvor war ich als angestellter Physiotherapeut tätig, doch leider konnte ich mich dort nicht weiterentwickeln. Deshalb wollte ich etwas Eigenes aufbauen. Ich sprach mit dem Vorstand des Vereins, denn in dem Vereinsheim hatte ich bereits einen kleinen Raum, in dem ich die Fußballer behandelte. Wir einigten uns darauf, dass ich den Raum ab sofort auch für meine eigenen Patienten nutzen durfte. Meine erste Praxis war zwar klein, aber dadurch blieb die Atmosphäre persönlich und vertraut. Mit wenig Platz konnte ich eine solide Basis schaffen, aus der alles Weitere gewachsen ist. Ich wusste schnell, dass ich mehr Menschen erreichen möchte und mein Geschäftsmodell erweitern will.“

Sie sind selbst Physiotherapeut. Wann haben Sie gemerkt, dass Sie nicht nur behandeln, sondern ein eigenes Unternehmen aufbauen möchten?

„Schon während meiner Kindheit, in der ich oft ausgegrenzt wurde, habe ich gelernt, wie wichtig es ist, zwischenmenschliche Verbindungen zu schaffen. Diese Erfahrungen haben mich geprägt und mich motiviert, ein Unternehmen zu schaffen, in dem ich nicht nur Menschen helfe, sondern auch ein Umfeld aufbaue, in dem mein Team und ich gemeinsam wachsen können.“

Der Schritt vom Physiotherapeuten zum Unternehmer verlangt völlig neue Fähigkeiten. Was mussten Sie auf diesem Weg am schnellsten lernen?

„Der wichtigste Lernprozess war, unternehmerisch zu denken. Als Physiotherapeut war ich es gewohnt, direkt mit Patienten zu arbeiten. Doch der Schritt in die Selbstständigkeit und später in die Expansion erforderte ganz neue Kompetenzen: Organisation, Personalführung, strategisches Wachstum. Ich musste lernen, Prozesse effizient zu gestalten, das Team zu motivieren und eine klare Vision zu kommunizieren. Besonders die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, die über die Behandlung hinausgehen, war essenziell – ich habe viel auf mein Bauchgefühl vertraut und schnell gemerkt, dass ich mich darauf verlassen kann.“

Aus einem einzelnen Behandlungsraum ist ein Netzwerk mit 18 Standorten entstanden. Welche Entscheidung war für dieses Wachstum besonders wichtig?

„Ganz klar: ein Netzwerk mit mehreren Standorten aufzubauen. Dabei war es entscheidend, Qualität und Werte der Marke konsequent zu wahren. Ich habe früh auf eine starke Unternehmenskultur gesetzt, die nicht nur die Behandlung, sondern auch den Zusammenhalt und die Ideale des Unternehmens in den Fokus stellt. Das schnelle Wachstum wurde durch klare Strategien, kontinuierliche Weiterentwicklung und eine enge Zusammenarbeit mit meinem Team möglich.“

Physiotherapie ist stark von der persönlichen Beziehung zwischen Therapeuten und Patienten geprägt. Wie lässt sich diese Qualität über viele Standorte hinweg erhalten?

„Eine persönliche Note bei der Behandlung ist sehr wichtig und diese möchte ich trotz vieler Standorte bewahren. Schließlich war mein Ziel nie, primär Quantität, sondern vor allem weiterhin Qualität zu bieten. Dafür brauche ich natürlich Mitarbeitende, die nicht nur fachlich kompetent sind, sondern auch die gleichen Wertevorstellungen haben. Daher setze ich auf eine Unternehmenskultur, in der Loyalität, Transparenz und Weiterentwicklung zentral sind. Regelmäßige Schulungen, ein offener Austausch und die Förderung einer starken Teamatmosphäre sorgen für flächendeckenden exzellenten Service.“

Mit jedem neuen Standort wachsen auch Personalbedarf, Organisation und Verantwortung. Was war beim Skalieren von Physio CKI bislang die größte Herausforderung?

„Das größte Hindernis war, das richtige Personal zu finden, das unsere hohen Standards teilt. Es ist nicht nur wichtig, neue Standorte zu eröffnen, sondern auch, sicherzustellen, dass überall die gleiche Qualität herrscht. Das erfordert eine klare Organisation, kontinuierliche Schulungen und eine Unternehmenskultur, die Mitarbeitende motiviert und bindet.“

Fachkräfte sind im Gesundheitsbereich besonders gefragt. Wie schaffen Sie ein Umfeld, in dem gute Physiotherapeuten langfristig bleiben möchten?

„Gute Fachkräfte wollen sich entwickeln, wertgeschätzt werden und Teil eines Teams sein, das ihre Arbeit ernst nimmt. Deshalb setzen wir auf offene Kommunikation, zahlreiche Weiterbildungsmöglichkeiten und eine Atmosphäre, in der Kollegialität großgeschrieben wird. Ich möchte, dass unsere Mitarbeitenden nicht nur einen Job, sondern eine Perspektive sehen.“

Viele Physiotherapeuten entscheiden sich für eine eigene kleine Praxis. Warum haben Sie stattdessen früh größer gedacht?

„Ich wollte nicht nur eine einzelne Praxis, sondern ein Netzwerk aufbauen, das den Anspruch hat, die Patientenjourney von Anfang bis zum Ende zu verbessern. Ich sehe das Potenzial, Standards zu setzen und eine Brand zu schaffen, die für Qualität und Innovation steht. Für mich war klar: Wenn man groß denkt, kann man mehr Menschen erreichen und nachhaltiger etwas bewirken.“

Wenn Sie heute auf Ihren Start 2012 zurückblicken: Welche unternehmerische Entscheidung würden Sie mit Ihrem heutigen Wissen anders treffen?

Mit meinem heutigen Wissen würde ich noch früher auf Digitalisierung setzen und meine Prozesse konsequenter standardisieren. Damit hätte ich die Abläufe effizienter gestalten und die Qualität in allen Standorten noch besser sichern können. Außerdem hätte ich den Markenaufbau noch intensiver vorantreiben sollen, um eine stärkere Identifikation mit Physio CKI und eine noch höhere Wiedererkennung zu schaffen. Ein weiterer Punkt, den ich heute anders angehen würde, ist die frühzeitige Investition in Weiter- und Fortbildungen. Damit hätte ich mein Team noch breiter aufstellen und auf den hohen Anspruch, den wir haben, optimal vorbereiten können.

Welche Vision verfolgen Sie mit Physio CKI, und wie soll sich das Unternehmen in den kommenden Jahren weiterentwickeln?

Meine Vision ist es, eine innovative und nachhaltige Health Care Brand für Physiotherapie zu schaffen, die sowohl qualitativ hochwertige Versorgung bietet als auch digital auf dem neuesten Stand ist. In den kommenden Jahren möchte ich das Unternehmen weiter vergrößern und die Marke als Vorreiter in der Branche etablieren.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die aus ihrem Fachberuf heraus ein Unternehmen aufbauen möchten?

  1. Mach es, aber behalte immer deine Vision im Blick, das Ganze auch gesund und professionell zu führen. Es ist wichtig, nicht in einem Hinterzimmer zu agieren, sondern von Anfang an eine fachgerechte Infrastruktur aufzubauen. Jeder fängt klein an, aber die langfristige Zielsetzung sollte eine nachhaltige Größe sein, die auch die Qualität der Versorgung sichert.
  2. Sichtbar werden. Es ist entscheidend, dass potenzielle Kunden und Mitarbeitenden dich kennenlernen und Vertrauen aufbauen können.
  3. Und mein letzter Punkt: Versuch nicht, das Rad neu zu erfinden. Nutze bestehende Lösungen und verbessere sie kontinuierlich, um effizienter und erfolgreicher zu sein. Das spart Zeit und Ressourcen und führt schneller zum gewünschten Ergebnis.

Bildcredits Physio CKI

Wir bedanken uns bei Chaled Qarizada für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Sichere Industrie-KI: Wie Startup IGNAITE Daten im Unternehmen hält

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IGNAITE: KI für Unternehmen ohne Cloud-Abhängigkeit Teamfoto

IGNAITE entwickelt KI für Unternehmen, die ihre Daten unter eigener Kontrolle behalten und künstliche Intelligenz direkt in bestehende Prozesse integrieren möchten.

Können Sie IGNAITE kurz vorstellen und erzählen, wie die Idee entstanden ist, KI speziell für bestehende Unternehmens- und Industrieprozesse nutzbar zu machen?

IGNAITE ist ein KI-Unternehmen aus Hoppstädten-Weiersbach in Rheinland-Pfalz. Wir entwickeln KI-Lösungen, die direkt in den Unternehmen laufen, statt in der Cloud: LOKI, einen On-Premise-KI-Wissensassistenten, der auf das interne Wissen eines Unternehmens zugreift, MINERVA, eine modulare Edge-KI-Sensorplattform für die Fertigung, und HEIMDALL, eine Art Firewall für KI, die sensible Daten aus Anfragen an Cloud-KI-Dienste herausfiltert. Die Idee entstand aus der Beobachtung, dass gerade mittelständische Industrieunternehmen enormes Wissen in Dokumenten, Maschinen und Köpfen haben, es aber kaum nutzen können. Gleichzeitig wollten viele dieser Unternehmen ihre Daten nicht an externe Cloud-Anbieter geben. Genau diese Lücke wollten wir schließen: KI, die dort ankommt, wo die Wertschöpfung passiert, und die Kontrolle über die Daten beim Unternehmen lässt.

Wer steht hinter IGNAITE, und welche Erfahrungen bringen Sie in den Aufbau des Unternehmens ein?

IGNAITE wurde im Juli 2022 von drei Gründern gemeinsam mit zwei Professoren gegründet. Diese Verbindung aus unternehmerischer Praxis und wissenschaftlicher Tiefe prägt uns bis heute. Ich selbst komme aus dem industriellen Mittelstand. Von 2016 bis 2022 war ich bei BITO Lagertechnik tätig, zuletzt als CEO des BITO-Campus. Dadurch kenne ich die Perspektive unserer Kunden sehr genau: wie Entscheidungen im Mittelstand getroffen werden, welche Rolle Verlässlichkeit und Vertrauen spielen und wie wichtig es ist, dass neue Technologie im Alltag funktioniert. Mit dieser Erfahrung bin ich 2022 in die Gründung von IGNAITE gegangen und verbinde sie heute mit einem starken Team aus KI-Entwicklung, Softwarearchitektur und Hardware-Know-how. Wir sind bisher ohne institutionelle Investoren gewachsen, finanziert durch Bootstrapping, ein Wandeldarlehen und Förderprojekte. Das hat uns gezwungen, sehr früh nah an echten Kundenproblemen zu arbeiten.

Viele Industrieunternehmen beschäftigen sich mit KI, setzen sie aber noch nicht umfassend ein. Welche Hürden erleben Sie in der Praxis besonders häufig?

Die größte Hürde ist selten die Technik, sondern Unsicherheit. Viele Unternehmen wissen nicht, wo sie anfangen sollen und welcher Anwendungsfall wirklich etwas bringt. Dazu kommen berechtigte Bedenken beim Datenschutz: Konstruktionsdaten, Kundeninformationen oder interne Prozesse sollen das Haus nicht verlassen. Häufig fehlt außerdem internes KI-Know-how, und die IT-Abteilungen sind ohnehin schon ausgelastet. Und schließlich erleben wir eine gewisse Pilotmüdigkeit: Viele haben schon einen Test gemacht, der nie in den produktiven Betrieb überführt wurde. Deshalb setzen wir auf Lösungen, die schnell einsatzbereit sind und einen klaren, messbaren Nutzen im Alltag zeigen.

IGNAITE möchte moderne KI in bestehende Systeme und Prozesse integrieren. Warum ist dieser Ansatz für Unternehmen sinnvoller, als vorhandene Strukturen komplett zu ersetzen?

Weil die bestehenden Systeme das Rückgrat eines Unternehmens sind. ERP, Dokumentenmanagement, Maschinensteuerungen, all das wurde über Jahre aufgebaut und funktioniert. Diese Strukturen komplett zu ersetzen, wäre teuer, riskant und würde den Betrieb stören. KI entfaltet ihren Wert dann, wenn sie auf das vorhandene Wissen zugreift und die Menschen in ihrer gewohnten Arbeit unterstützt. LOKI zum Beispiel verbinden wir vorab mit den Systemen des Kunden und liefern ihn fertig konfiguriert aus, sodass er innerhalb von zwei bis vier Wochen startklar ist. Das senkt die Einstiegshürde enorm und sorgt für Akzeptanz bei den Mitarbeitenden.

Sensible Unternehmensdaten und Datenschutz sind zentrale Herausforderungen beim KI-Einsatz. Wie begegnen Sie diesen Anforderungen bei Ihren Lösungen?

Datensouveränität ist bei uns kein Zusatz, sondern der Ausgangspunkt. LOKI läuft vollständig On-Premise auf einer Hardware beim Kunden. Die Daten verlassen das Unternehmen nicht, es gibt keine Abhängigkeit von amerikanischen Cloud-Anbietern. Mit MINERVA verarbeiten wir Sensordaten direkt an der Maschine, also am Edge. Und für Unternehmen, die trotzdem Cloud-KI nutzen möchten, haben wir HEIMDALL entwickelt, das sensible Informationen herausfiltert, bevor eine Anfrage das Haus verlässt. Außerdem lassen sich Zugriffsrechte so abbilden, dass jeder Mitarbeitende nur das sieht, was er auch sehen darf. So wird KI mit DSGVO und internen Compliance-Anforderungen vereinbar.

Welche Prozesse in Industrieunternehmen eignen sich aus Ihrer Sicht besonders gut für den Einsatz von KI und wo ist der Nutzen bislang eher begrenzt?

Sehr gut eignen sich wissensintensive Prozesse: das schnelle Finden von Informationen in technischen Dokumentationen, Normen und Handbüchern, Unterstützung im Service und Support, die Einarbeitung neuer Mitarbeitender oder die Aufbereitung von Angeboten. Auch in der Fertigung sehen wir großes Potenzial, etwa bei Qualitätsprüfung und Zustandsüberwachung von Maschinen. Begrenzt ist der Nutzen dort, wo Daten fehlen oder sehr unstrukturiert sind, wo Entscheidungen hochgradig individuell sind oder wo ein Prozess so selten vorkommt, dass sich die Automatisierung nicht rechnet. KI ist kein Selbstzweck. Wenn ein bestehender Prozess gut funktioniert, muss man ihn nicht zwingend mit KI ausstatten.

Der Markt für KI-Lösungen wächst rasant. Was soll IGNAITE gegenüber anderen Anbietern langfristig besonders machen?

Die meisten KI-Angebote am Markt setzen auf die Cloud. Wir gehen bewusst den anderen Weg: Unsere KI läuft lokal, direkt im Unternehmen unserer Kunden. Das bedeutet echte Datensouveränität. Konstruktionsdaten, Kundeninformationen und internes Know-how bleiben dort, wo sie hingehören, und es entsteht keine Abhängigkeit von großen außereuropäischen Plattformen. Möglich wird das durch die Kombination aus Software und Hardware, die uns von vielen Anbietern unterscheidet. Wir liefern nicht nur eine Anwendung, sondern ein vollständiges System: LOKI kommt beispielsweise vorkonfiguriert auf leistungsfähiger Hardware ins Haus, bereits verbunden mit den vorhandenen Systemen. Mit MINERVA bringen wir KI sogar direkt an die Maschine in der Fertigung. Für unsere Kunden heißt das: eine Lösung aus einer Hand, volle Kontrolle über die eigenen Daten und ein Ansprechpartner, der das Gesamtsystem versteht. Dazu kommt unser Verständnis für den Mittelstand, in dem Verlässlichkeit und langfristige Partnerschaft mehr zählen als der nächste Hype.

Neue KI-Technologien entwickeln sich in sehr kurzen Zyklen. Wie bauen Sie Lösungen, die für Unternehmen trotzdem langfristig einsetzbar bleiben?

Wir bauen modular. Die Anbindung an die Unternehmenssysteme, die Rechteverwaltung und die Benutzeroberfläche sind vom eigentlichen KI-Modell entkoppelt. Wenn ein besseres Modell verfügbar ist, können wir es austauschen, ohne dass der Kunde seine Prozesse oder Integrationen neu aufbauen muss. Bei MINERVA gilt dasselbe für die Hardware: Sensormodule lassen sich ergänzen oder ersetzen. Außerdem setzen wir auf offene Modelle und vermeiden Abhängigkeiten von einzelnen Anbietern. So bleibt die Investition des Kunden geschützt, auch wenn sich die Technologie weiterentwickelt.

Gerade bei industriellen Prozessen können Fehler weitreichende Folgen haben. Wie verbinden Sie Automatisierung mit Kontrolle und Sicherheit?

Bei uns bleibt der Mensch in der Verantwortung. Unsere Systeme unterstützen Entscheidungen, sie treffen sie nicht eigenmächtig in kritischen Bereichen. LOKI zeigt zum Beispiel immer an, aus welchen Quellen eine Antwort stammt, damit sie nachvollziehbar und überprüfbar ist. Wir führen KI schrittweise ein: zuerst als Assistenz, und erst wenn sich die Qualität in der Praxis bewährt hat, mit mehr Automatisierung. Klare Zugriffsrechte, Transparenz über die Datengrundlage und definierte Freigabeprozesse sind für uns Grundvoraussetzung. Vertrauen entsteht nicht durch Versprechen, sondern durch Nachvollziehbarkeit.

Technische Machbarkeit bedeutet nicht automatisch wirtschaftlichen Mehrwert. Wie entscheiden Sie gemeinsam mit einem Unternehmen, ob sich der Einsatz von KI tatsächlich lohnt?

Wir starten nicht mit der Technologie, sondern mit dem Problem. In einem KI-Potenzialworkshop schauen wir gemeinsam mit dem Unternehmen auf konkrete Prozesse: Wo geht heute Zeit verloren, wo entstehen Fehler, wo hängt Wissen an einzelnen Personen? Daraus leiten wir priorisierte Anwendungsfälle ab und bewerten sie nach Aufwand und Nutzen. Oft zeigen wir den Mehrwert direkt in einer Demo mit den echten Dokumenten des Kunden. Dann wird schnell greifbar, ob sich der Einsatz lohnt. Und manchmal ist die ehrliche Antwort auch, dass KI an einer Stelle gerade nicht die beste Lösung ist. Diese Ehrlichkeit zahlt sich langfristig aus.

Welche Vision verfolgen Sie mit IGNAITE, und welche Rolle möchten Sie künftig bei der KI-Transformation der Industrie spielen?

Wir möchten, dass jedes mittelständische Industrieunternehmen in Deutschland KI nutzen kann, ohne die Kontrolle über seine Daten abzugeben. Unsere Vision ist eine souveräne, europäische KI-Infrastruktur, die direkt in den Unternehmen läuft. IGNAITE soll dabei der verlässliche Partner sein, der Mittelständler vom ersten Workshop bis zum produktiven Betrieb begleitet, mit Lösungen, die funktionieren, verständlich sind und mitwachsen. Wir sehen uns als Brücke zwischen moderner KI-Forschung und dem industriellen Alltag.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die KI-Lösungen für etablierte Unternehmen und bestehende IT-Strukturen entwickeln möchten?

Erstens: Hören Sie genau zu. Etablierte Unternehmen brauchen keine Technologie-Show, sondern die Lösung für ein konkretes Problem. Je früher Sie mit echten Kunden sprechen, desto besser wird Ihr Produkt.

Zweitens: Respektieren Sie das Bestehende. Die vorhandenen Systeme und Abläufe haben ihren Grund. Wer sich sauber integriert, statt alles umkrempeln zu wollen, gewinnt Vertrauen und kommt deutlich schneller in den produktiven Einsatz.

Drittens: Nehmen Sie Datenschutz und Sicherheit von Anfang an ernst. Im Mittelstand sind das keine Nebenthemen, sondern oft die entscheidende Frage. Wer hier von Beginn an überzeugende Antworten hat, hebt sich deutlich vom Wettbewerb ab.

Bild Teamfoto Bildcredits IGNAITE

Wir bedanken uns bei Richard Haxel für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Schluss mit Kompromissen: Wie MYRON Menswear für kleinere Männer neu denkt

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MYRON: Passform für Männer neu gedacht Bildunterschrift: Kevin Scholl, Gründer von MYRON. Foto: Kevin Scholl / privat. Hintergrund für das Querformat KI-gestützt erweitert

MYRON entwickelt Kleidung für Männer zwischen 1,60 und 1,80 Meter und setzt dabei auf eine Passform, die Länge, Weite und Proportionen berücksichtigt

Können Sie MYRON kurz vorstellen und erzählen, wie aus Ihren eigenen Problemen beim Kleidungskauf die Idee für eine Menswear-Marke entstanden ist?

MYRON ist ein Münchner Menswear-Label für Männer zwischen 1,60 und 1,80 Meter. Wir entwickeln Kleidung, bei der Länge, Weite und Proportionen gemeinsam berücksichtigt werden.

Ich bin selbst 1,70 Meter groß und kannte das Problem seit Jahren: Eine kleinere Größe war oft zu eng, die passende Weite wiederum zu lang. Mir gefielen die Kleidungsstücke, aber an mir saßen sie anders als gedacht. Daraus entstand die Frage, warum ich mich ständig mit Kompromissen zufriedengeben sollte. Mit MYRON wollte ich Kleidung entwickeln, die zu meinem Körper und zu meinem Stil passt.

Wer steht hinter MYRON, und welche Erfahrungen bringen Sie persönlich in den Aufbau der Marke ein?

Ich habe MYRON gemeinsam mit meinem Bruder gegründet und verantworte den operativen Aufbau inzwischen allein. Mein Hintergrund liegt im Wirtschaftsingenieurwesen. Außerdem habe ich bei PwC Erfahrungen mit Prozessanalysen und strukturiertem Arbeiten gesammelt.

Eine klassische Modeausbildung habe ich nicht. Die Entwicklung von Schnitten, die Zusammenarbeit mit Produzenten und den Aufbau eines Onlineshops musste ich mir Schritt für Schritt erschließen. Dabei hilft mir, Probleme systematisch anzugehen. Gleichzeitig habe ich gelernt, dass eine saubere Tabelle noch keine gute Passform garantiert: Entscheidend ist, wie sich ein Kleidungsstück am Menschen verhält.

Sie haben mehr als 100 Männer vermessen, bevor Sie Ihr Größensystem entwickelt haben. Welche Erkenntnisse aus diesen Vermessungen haben Sie besonders überrascht?

Besonders deutlich wurde, wie unterschiedlich Männer mit ähnlicher Körpergröße gebaut sein können. Aus der Körpergröße allein lässt sich weder die benötigte Weite noch die genaue Verteilung von Oberkörper- und Beinlänge zuverlässig ableiten.

Das hat unseren Ansatz geprägt. Ein Mann mit 1,70 Meter braucht nicht automatisch ein schmales Oberteil. Er kann mehr Platz an Brust und Schultern benötigen, ohne deshalb längere Ärmel zu brauchen. Wir mussten deshalb stärker in Kombinationen denken und weniger in einer einzigen Größenangabe.

Bei MYRON werden Länge und Weite stärker voneinander getrennt als bei klassischen Konfektionsgrößen. Welches Problem lösen Sie damit konkret?

Wir möchten vermeiden, dass Kunden eine falsche Länge akzeptieren müssen, nur um die passende Weite zu bekommen. Bei einem Oberteil braucht beispielsweise ein breiter gebauter Mann mehr Raum am Körper, aber nicht zwangsläufig längere Ärmel oder einen längeren Rumpf.

Unsere Oberteile kombinieren deshalb unterschiedliche Längen mit Regular und Loose Fit. Bei Hosen bieten wir drei Längen und drei Weitenkombinationen an. Dabei geht es auch um die Position des Knies, den Beinverlauf und den Saum. Eine Hose nachträglich zu kürzen kann die Länge korrigieren, verändert aber nicht automatisch die übrigen Proportionen.

Ihre Zielgruppe sind Männer zwischen 1,60 und 1,80 Meter Körpergröße. Warum wird diese Gruppe von etablierten Modemarken aus Ihrer Sicht bislang nicht ausreichend berücksichtigt?

Es gibt spezialisierte Anbieter, die ich vor allem aus dem Ausland kenne. Ihre Designsprache und Umsetzung unterscheiden sich allerdings von dem, was wir mit MYRON entwickeln möchten.

Viele etablierte Marken arbeiten mit Größensystemen, in denen Länge und Umfang gemeinsam wachsen. Ein Mann mit 1,63 Meter braucht beispielsweise kurze Ärmel, kann aber gleichzeitig die Brust- und Schulterweite einer M benötigen. Die kleinere Größe ist dann zu eng, die größere zu lang. Eine zusätzliche XS löst diesen Konflikt nicht.

Auf Produktseiten sieht man häufig große, schlanke Models in Größe M. Wer deutlich kleiner ist, aber eine ähnliche Weite benötigt, bekommt dadurch noch keine passende Alternative. Viele Käufer arrangieren sich dann mit Umschlagen, Änderungen oder einer unpassenden Länge.

Bestehende Schnitte und Größenstrukturen zu erweitern bedeutet zusätzlichen Entwicklungs- und Produktionsaufwand. Wir haben MYRON deshalb von Anfang an um diese Passformfrage herum aufgebaut.

Mehr Größenkombinationen bedeuten auch mehr Varianten in Produktion und Lagerhaltung. Welche Herausforderungen entstehen dadurch für eine junge DTC-Marke?

Jede zusätzliche Kombination verteilt die Nachfrage auf weitere Varianten. Gerade am Anfang wissen wir noch nicht genau, welche Kombinationen besonders häufig gebraucht werden. Gleichzeitig müssen Mindestbestellmengen erfüllt werden, und Bestand bindet Geld.

Deshalb konzentrieren wir uns zunächst auf eine überschaubare Kollektion. Wir müssen sorgfältig entscheiden, welche Produkte und Farben wir ergänzen und welche Größen wir nachproduzieren. Dazu kommt die Abstimmung mit den Produzenten: Mehr Varianten verlangen eindeutig dokumentierte Maße und eine genaue Kontrolle der Umsetzung. Fehler wirken sich bei einer kleinen Marke unmittelbar aus.

Passform ist online schwer zu vermitteln, weil Kunden Kleidung nicht vorher anprobieren können. Wie möchten Sie Vertrauen in Ihr eigenes Größensystem schaffen?

Ein eigenes Größensystem muss vor allem verständlich sein. Kunden sollen schnell erkennen können, welche Länge und welcher Fit für sie infrage kommen. Dafür nutzen wir Maßtabellen, Größenangaben zu unseren Models und Erklärungen zu den unterschiedlichen Passformen.

Auf unserer Website gibt es außerdem einen interaktiven Passformvergleich: Mit einem Schieberegler lässt sich der Unterschied zwischen Standard-Fit und MYRON-Fit direkt gegenüberstellen. Die Darstellung veranschaulicht beispielsweise, wie sich überschüssiger Stoff an Ärmeln oder Hosenbeinen auf die Silhouette auswirkt. So wird unser Ansatz auch ohne schnitttechnisches Vorwissen verständlich.

Ergänzend bieten wir persönliche Unterstützung bei der Größenwahl und eine kostenlose Retoure. Langfristig entsteht Vertrauen durch die tatsächliche Erfahrung: Das bestellte Kleidungsstück muss die Erwartungen erfüllen, die wir vorher geweckt haben.

Der Modemarkt ist von großen Marken und zahlreichen DTC-Labels geprägt. Was soll MYRON langfristig unverwechselbar machen?

MYRON soll für eine Verbindung aus durchdachter Passform und einer klaren gestalterischen Haltung stehen. Ich mag Kleidung, die entspannt und modern wirkt, aber auch eine gewisse Eleganz hat. Sie soll im Alltag funktionieren und durch Schnitt, Material und Details überzeugen.

Dabei möchte ich Männer nicht auf ihre Körpergröße reduzieren. Sie ist für uns eine wichtige Grundlage der Konstruktion, aber keine Identität, die wir unseren Kunden überstülpen wollen. Menschen sollen MYRON tragen, weil ihnen die Kleidung gefällt und sie sich darin wohlfühlen.

Aus einem persönlichen Problem wurde zunächst eine Produktidee und anschließend eine Marke. Wann haben Sie gemerkt, dass daraus tatsächlich ein tragfähiges Geschäftsmodell entstehen könnte?

Einen einzelnen Moment gab es für mich nicht. Zunächst zeigten mir die Gespräche und Vermessungen, dass das Problem über meine eigene Erfahrung hinausgeht. Mit den ersten Bestellungen kam dann eine andere Form der Bestätigung: Menschen waren bereit, Geld für unseren Lösungsansatz auszugeben.

Trotzdem würde ich frühe Verkäufe nicht mit einem bereits bewiesenen Geschäftsmodell gleichsetzen. Wir stehen noch am Anfang. Jetzt müssen wir zeigen, dass wir Kunden wiederholt erreichen, mit unseren Produkten überzeugen und wirtschaftlich nachproduzieren können. Die bisherigen Erfahrungen geben mir den Antrieb, diesen Weg weiterzugehen.

Ein eigenes Größensystem lässt sich nicht einfach aus bestehenden Standards übernehmen. Wie entwickeln Sie dieses mit zunehmender Kundenzahl weiter?

Die ursprünglichen Vermessungen bilden unsere Grundlage. Mit jeder Bestellung kommen praktische Erfahrungen dazu: Welche Kombinationen werden gekauft? Wo entstehen Unsicherheiten? Warum wird ein Teil zurückgeschickt?

Ein konkretes Thema aus bisherigen Rückmeldungen sind beispielsweise zusätzliche schmalere Bundweiten. Solche Hinweise helfen uns, Lücken zu erkennen. Dabei möchten wir nicht auf jede einzelne Rückmeldung sofort mit einer Schnittänderung reagieren, sondern wiederkehrende Muster verstehen. Anpassungen sollen anhand von Samples überprüft werden, bevor sie in die nächste Produktion einfließen.

Welche Vision verfolgen Sie mit MYRON, und wie soll sich die Marke über das heutige Angebot hinaus entwickeln?

Ich möchte, dass Männer unserer Zielgruppe bei MYRON eine Garderobe aufbauen können, bei der sie sich auf die Passform verlassen können. Wer eine passende Hose gefunden hat, soll später auch andere Schnitte und Anlässe innerhalb der Marke abdecken können.

Als nächste Schritte interessieren mich weitere Hosenformen, etwa eine Straight Jeans oder eine elegantere Hose, sowie zusätzliche Oberteile. Langfristig kann ich mir auch ausgewählte Accessoires vorstellen. Entscheidend ist für mich, dass neue Produkte zur Marke passen und wir unsere bestehende Kollektion zuverlässig weiterentwickeln. Breite allein ist noch kein Fortschritt.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die aus einem eigenen Alltagsproblem eine neue Produktmarke aufbauen möchten?

Erstens: Prüft, ob andere Menschen das Problem ähnlich erleben. Die eigene Erfahrung ist ein guter Ausgangspunkt, ersetzt aber keine Gespräche und Tests mit potenziellen Kunden.

Zweitens: Kontrolliert die Umsetzung bis ins Detail. Wir haben selbst erlebt, wie falsch übertragene Maße einen Schnitt unbrauchbar machen können. Samples, eindeutige Unterlagen und sorgfältige Freigaben verdienen viel Aufmerksamkeit.

Drittens: Beschäftigt euch früh mit dem Vertrieb. Ich habe lange sehr viel Energie in das Produkt und die Marke gesteckt. Heute ist mir noch klarer, dass auch ein gutes Produkt regelmäßig erklärt und sichtbar gemacht werden muss. Produktentwicklung und Kundengewinnung müssen gemeinsam vorankommen.

Bild Bildunterschrift: Kevin Scholl, Gründer von MYRON. Foto: Kevin Scholl / privat. Hintergrund für das Querformat KI-gestützt erweitert

Wir bedanken uns bei Kevin Scholl für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

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