Donnerstag, November 12, 2026
Start Blog Seite 10

Transparenz im Recruiting: Wie das Münchner KI-Startup Arveum Betriebe und Talente verbindet

0
Unternehmen: Arveum setzt auf KI im Recruiting. Bild Philipp Montgelas und Albrecht Senden Bildcredits Arveum

Arveum überträgt Plattformprinzip auf Arbeitsmarkt und verbindet Unternehmen und Talente in einem System

München, 22.10.2026 – Das Start-up Arveum Intelligence bringt seine KI-Recruiterin Tilda für Unternehmen auf den Markt und stellt ihr mit dem KI-Coach Theo ein Pendant für Talente zur Seite. Gemeinsam sollen die beiden KI-gestützte Entscheidungen im Recruiting nachvollziehbar machen. Langfristig will Arveum Unternehmen und Talente auf einer gemeinsamen Plattform zusammenbringen. Die Gründer Philipp Montgelas und Albrecht Senden haben bereits in leitenden Positionen zweiseitige digitale Plattformen aufgebaut und skaliert, darunter lastminute.com, Readly, Tipico oder gutefrage.net.

Herausforderungen im Recruiting für Unternehmen und Bewerbende

Unternehmen erhalten heute fast doppelt so viele Bewerbungen pro Neueinstellung wie vor vier Jahren, halten aber fast drei von vier für ungeeignet (IAB-Stellenerhebung). Bewerbende wiederum warten oft vergeblich: Knapp zwei Drittel haben im vergangenen Jahr auf mindestens eine Bewerbung gar keine Antwort bekommen (Indeed/Appinio). Für die Gründer liegt das Problem deshalb nicht allein in der Masse der Bewerbungen, sondern darin, wie unter diesem Druck entschieden wird und wie wenig davon für die andere Seite nachvollziehbar ist.

KI-Recruiterin Tilda unterstützt Unternehmen bei der Personalauswahl

Arveum setzt an beiden Enden an. Bei Unternehmen mit hohem Bewerbungsaufkommen übernimmt die KI-Recruiterin Tilda die Erstauswahl. Sie erstellt die Stellenausschreibung, prüft Lebensläufe auf Anforderungen, Fähigkeiten und Lücken, ordnet die Rolle ins passende Job-Level ein und führt das erste Interview. Am Ende erhalten Personalabteilung und Fachbereich ein übersichtliches Dossier mit Fit-Score und individuellen Fragen für das persönliche Gespräch. Dabei legt Tilda offen, wie sie zu ihrer Einschätzung kommt – bis hin zu den einzelnen Antworten aus dem Interview. Die Entscheidung bleibt beim Menschen.

KI-Coach Theo begleitet Talente durch ihre Karriere

Für Talente entwickelt Arveum die App Theo, die sich derzeit in der Testphase befindet. Die App soll Bewerber:innen kostenlos dabei unterstützen, ihre Bewerbungsunterlagen zu optimieren, sich auf Vorstellungsgespräche vorzubereiten und ihre Fähigkeiten zu verifizieren. Theo ist als langfristiger Begleiter gedacht – nicht nur bis zum nächsten Job, sondern durch die ganze Karriere.

Eine gemeinsame Plattform für Unternehmen und Talente

Das Ziel ist die Verbindung beider Seiten. Wer bei Tilda für eine Stelle nicht zum Zug kommt, soll über Theo im Spiel bleiben und wieder sichtbar werden, wenn die passende Stelle frei wird. Unternehmen sollen auf Talente zurückgreifen können, die sie bereits kennen, statt bei jeder Stelle von vorn zu beginnen.

„Wo immer wir bisher zwei Seiten zusammengebracht haben, hing am Ende alles daran, dass beide Seiten verstehen, woran sie sind. Im Recruiting ist das die Ausnahme: Unternehmen entscheiden unter hohem Zeitdruck und Bewerbende erfahren selten, warum es nicht geklappt hat. Wir wollen beiden eine belastbare Grundlage geben: Unternehmen für ihre Entscheidung, Bewerbenden für ihren nächsten Schritt“, sagt Philipp Montgelas, Gründer und Geschäftsführer von Arveum.

Transparenz und EU AI Act als Herausforderung für KI im Recruiting

Mit KI verschärft sich das Problem. In einer Umfrage von softgarden unter knapp 7.000 Bewerbenden befürchten mehr als vier von fünf Fehlentscheidungen durch KI im Recruiting. KI-Systeme zur Auswahl von Bewerbenden gelten nach dem EU AI Act in der Regel als Hochrisiko-Anwendungen.

„KI wird Personalentscheidungen prägen, ob wir wollen oder nicht. Die Frage ist, ob sich diese Entscheidungen nachvollziehen lassen“, ergänzt Albrecht Senden, Gründer und Geschäftsführer von Arveum. „Ein weiteres Tool oder ein simpler Score ohne Begründung hilft keinem Unternehmen weiter.“

Geschäftsmodell und erste Partnerschaften

Arveum setzt auf ein Hybridmodell: Abonnements für Tilda, künftig ergänzt um Vermittlungsprovisionen über Theo. Mit der WESTPRESS Agency Group hat Arveum einen erfahrenen Partner gewonnen, der Tilda bereits kurzfristig in verschiedenen Recruiting-Projekten und bei einer großen Zahl von Stellenanzeigen zum Einsatz bringen will. Mit weiteren Unternehmen führt Arveum fortgeschrittene Gespräche.

Bild Philipp Montgelas und Albrecht Senden Bildcredits Arveum

Quelle Ardisson & Sass GbR

Was ist aus FRYZZA nach „Die Höhle der Löwen“ geworden?

0
Die Gründer von Fryzza Ronny Schreiber, Dieter Könnes und Alexander Wulf (v.li.) Foto: RTL
Ronny Schreiber, Dieter Könnes und Alexander Wulf (v.li.) , Gründer von Fryzza

Mit einer Tiefkühlpizza für die Heißluftfritteuse hat das Food-Startup FRYZZA bei „Die Höhle der Löwen“ gleich zwei Investoren überzeugt. Ralf Dümmel und Frank Thelen stiegen gemeinsam ein. Doch wie ging es nach dem TV-Auftritt weiter, warum entschieden sich die Gründer gegen Janna Ensthaler und welche Chancen hat FRYZZA im hart umkämpften Tiefkühlmarkt?

Eine Pizza, fünf Gründer und gleich mehrere interessierte Investoren: Der Auftritt von FRYZZA bei „Die Höhle der Löwen“ hatte einiges zu bieten. Am Ende sicherten sich Ralf Dümmel und Frank Thelen den Zuschlag. Dabei war die Entscheidung für das Gründerteam alles andere als einfach – denn auch Janna Ensthaler wollte investieren.

Für FRYZZA war der Fernsehauftritt allerdings mehr als nur die Suche nach frischem Kapital. Das Startup hatte bereits bewiesen, dass seine Geschäftsidee im Handel funktioniert. Jetzt soll aus einer innovativen Tiefkühlpizza eine etablierte Marke werden.

FRYZZA nach „Die Höhle der Löwen“: Was hat sich verändert?

Der wichtigste Schritt nach der Sendung ist die Zusammenarbeit mit Ralf Dümmel und Frank Thelen. Aus den ursprünglich fünf Gesellschaftern werden sieben. Nach Angaben des Gründerteams läuft die Kooperation bereits auf Hochtouren – einige Entwicklungen gehen demnach sogar schneller voran als geplant.

Die beiden Investoren bringen unterschiedliche Stärken mit:

  • Ralf Dümmel verfügt über umfangreiche Erfahrung im Handel und bei der Vermarktung von Konsumgütern (FMCG).
  • Frank Thelen kennt den Aufbau, die Skalierung und die Markenführung von Technologie- und Konsumgüter-Unternehmen.

Für FRYZZA könnte genau diese Kombination entscheidend sein. Denn eine innovative Pizza zu entwickeln, ist das eine – sie dauerhaft in den Tiefkühlregalen großer Handelsketten zu etablieren, eine ganz andere Herausforderung.

Warum entschieden sich die Gründer gegen Janna Ensthaler?

Im Pitch verlangten die fünf Gründer zunächst 350.000 Euro für zehn Prozent ihrer Unternehmensanteile (Bewertung: 3,5 Millionen Euro).

Während einige Löwen die hohe Bewertung und den beruflichen Fokus der Gründer kritisch hinterfragten, entwickelten sich zwei konkrete Angebote:

  1. Janna Ensthaler bot 350.000 Euro für 20 Prozent.
  2. Ralf Dümmel & Frank Thelen schlugen vor, gemeinsam 350.000 Euro zu investieren, dafür aber zusammen zwei Siebtel (ca. 28,6 Prozent) des Unternehmens zu erhalten.

Nach intensiven Beratungen entschieden sich die Gründer für das Duo Dümmel/Thelen. Ausschlaggebend war nicht die günstigere Bewertung, sondern die Aussicht auf die geballte Handels- und Skalierungspower zweier erfahrener Unternehmer. Dass ihnen die Absage an Janna Ensthaler rein menschlich nicht leichtfiel, machten die Gründer im Pitch überdeutlich.

Vom Sternekoch zur Tiefkühlpizza für den Air Fryer

Die Geschichte von FRYZZA begann im März 2025 mit einer einfachen Frage: Warum gibt es eigentlich keine hochwertige Tiefkühlpizza, die speziell für die Heißluftfritteuse entwickelt wurde?

Sternekoch Alexander Wulf (Restaurant TROYKA in Erkelenz) übernahm die Produktentwicklung. Das Ergebnis: Ein eckiger, handgezogener Sauerteig, der 24 Stunden reift. Anders als klassische Ofenpizzen ist FRYZZA optimal auf die Heißluftzirkulation im Air Fryer abgestimmt und in gerade einmal fünf bis sechs Minuten verzehrfertig.

Zum vielseitigen Gründerteam gehören neben Wulf:

  • Ronny Schreiber (Sommelier & Gastronom)
  • Dieter Könnes (TV-Moderator & Unternehmer)
  • Lars Jansen & Josef Kirisits (Handels- und Produktionsexperten)

Mehr als 500.000 Euro Umsatz vor dem TV-Auftritt

Bemerkenswert ist die Ausgangslage: FRYZZA konnte bereits vor der Ausstrahlung beachtliche Zahlen vorweisen. Im Pitch berichteten die Gründer von über 500.000 Euro Umsatz innerhalb der ersten sechs Monate sowie Listungen in rund 700 Geschäften bei sieben Handelsketten in Deutschland und Österreich.

Wirtschaftlicher Blick: Umsatz allein garantiert noch keine Profitabilität. Entscheidend wird sein, ob FRYZZA bei steigenden Produktionsmengen nachhaltige Margen erwirtschaften kann.

Wo kann man FRYZZA aktuell kaufen?

Seit dem TV-Auftritt wurde der Vertrieb drastisch ausgeweitet. FRYZZA ist unter anderem bei folgenden Partnern erhältlich:

  • Deutschland: Lidl (bundesweit), REWE, EDEKA (NRW), Globus, HIT sowie im Heimdienst bei Bofrost.
  • Österreich: SPAR, MPreis, BILLA und BILLA PLUS.

Das Sortiment umfasst aktuell die vier Sorten Margherita, Salami, Mediterranean Veggie und Thunfisch. Jede Packung enthält zwei kleinere Pizzen, die perfekt in handelsübliche Fritteusenkörbe passen.

Wie geht es für FRYZZA weiter?

Der Markt ist riesig: Nach Angaben des Deutschen Tiefkühlinstituts wurden 2025 in Deutschland rund 1,2 Milliarden Tiefkühlpizzen verkauft. Neben neuen Handelspartnern arbeitet das Team bereits an weiteren Rezepturen und Produktkategorien rund um den Dauerbrenner Heißluftfritteuse. Auch die Expansion in die Schweiz und weitere EU-Länder ist geplant.

Fazit: FRYZZA hat eine hervorragende Startposition. Die eigentliche Bewährungsprobe folgt nun allerdings nicht mehr vor den TV-Kameras, sondern täglich neu am Supermarktregal.

Foto/Quelle: RTL

8,8 Milliarden Dollar Bewertung: Legal-Tech Legora holt 550 Millionen Dollar

0
Legora: Investoren sichern Finanzierung über 550 Mio. US-Dollar Max Junestrand @ Legora

Legora erhält 550 Millionen US-Dollar in Serie-E-Finanzierungsrunde – Bewertung steigt auf 8,8 Milliarden US-Dollar

Atreides führt die Runde mit langfristig orientierten und strategischen Investoren an. Das Kapital fließt in die Expansion in den USA und weiteren internationalen Märkten sowie in die Weiterentwicklung von Legora aOS.

NEW YORK/STOCKHOLM, 21. Oktober 2026 – Legora, das KI-agentenbasierte Betriebssystem für juristische Arbeit, hat eine Serie-E-Finanzierungsrunde über 550 Millionen US-Dollar abgeschlossen. Die Unternehmensbewertung beträgt nach der Finanzierungsrunde 8,8 Milliarden US-Dollar. Angeführt wurde die Runde von Atreides Management. Zu den neuen Investoren zählen Baron Capital, Fidelity Management & Research Company, Glade Brook Capital Partners und J.P. Morgan. Auch sämtliche große Bestandsinvestoren beteiligen sich, darunter Accel, Benchmark, Bessemer Venture Partners, General Catalyst, ICONIQ, Insight Venture Partners, Redpoint Ventures, Salesforce Ventures, Capital Group und Sands Capital.

Langfristige Investoren unterstützen die Wachstumsstrategie

Bei der Auswahl der Investoren hat Legora bewusst auf einen langfristigen Anlagehorizont gesetzt. Die Runde vereint etablierte, langfristig orientierte Kapitalgeber und strategische Investoren, die täglich mit Kanzleien und Rechtsabteilungen zusammenarbeiten und die Entwicklung juristischer Arbeit aus nächster Nähe kennen.

Legora steigert jährlich wiederkehrenden Umsatz auf über 200 Millionen US-Dollar

Die Finanzierung folgt auf eine Phase starken Wachstums. Legora steigerte seinen jährlich wiederkehrenden Umsatz, den Annual Recurring Revenue (ARR), in weniger als 18 Monaten von 1 Million auf 100 Millionen US-Dollar – schneller als jedes andere Unternehmen für Unternehmenssoftware mit eigener Direktvertriebsorganisation. Für die nächsten 100 Millionen US-Dollar benötigte Legora weniger als 6 Monate. Inzwischen liegt der ARR bei mehr als 200 Millionen US-Dollar. Die Unternehmensbewertung steigt mit der neuen Runde von zuletzt 5,6 Milliarden auf 8,8 Milliarden US-Dollar.

KI-Agenten verändern die Arbeit in Kanzleien und Rechtsabteilungen

Kanzleien und Rechtsabteilungen setzen zunehmend auf KI-Agenten, die Aufgaben über mehrere Arbeitsschritte hinweg ausführen. Legora erweitert sein Angebot und seine internationale Präsenz, um dieser Entwicklung gerecht zu werden. Unternehmensrechtsabteilungen, die vor einem Jahr noch einen kleinen Teil des Kundenstamms ausmachten, stellten im dritten Quartal mehr als 40 Prozent der Neukunden. In den USA, inzwischen Legoras umsatzstärkstem Markt, zählt mehr als die Hälfte der AmLaw-50-Kanzleien zum Kundenkreis. Das erste US-Büro eröffnete Legora erst im Frühjahr 2025.

„Das Potenzial im Rechtsmarkt ist enorm, und wir stehen noch am Anfang. KI verändert die Rolle von Juristinnen und Juristen: Sie schafft mehr Zeit für juristische Beurteilung und Beratung. Zugleich verändert sie die Organisation und die Arbeitsabläufe der Kanzleien und Rechtsabteilungen. Diesen Wandel wollen wir in den USA und weltweit anführen. Wir haben Investoren ausgewählt, die unsere langfristige Perspektive teilen und wissen, was es braucht, um ein dauerhaft erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Sie sind die richtigen Partner für die kommenden Jahre“, sagt Max Junestrand, CEO und Mitgründer von Legora.

Expansion in Nordamerika und Weiterentwicklung von Legora aOS

Das Kapital wird die weitere Expansion in Nordamerika finanzieren, wo Legora mit Büros in New York, Denver, Chicago, Houston, San Francisco, Toronto und Mexiko-Stadt vertreten ist. Weitere Mittel fließen in den Ausbau der bestehenden Märkte in Europa und im asiatisch-pazifischen Raum.

Zudem verstärkt Legora die Investitionen in Legora aOS, das Betriebssystem, in dem Juristinnen und Juristen mit ihren KI-Agenten zusammenarbeiten. Dazu gehört die Entwicklung neuer Produkte für die agentengestützte Erfassung und Bearbeitung eingehender Anfragen, die frühzeitige Erkennung relevanter rechtlicher und regulatorischer Entwicklungen („Horizon Scanning“) sowie die juristische Recherche.

Atreides sieht großes Potenzial im Rechtsmarkt

„Der Rechtsmarkt ist anspruchsvoll. Kanzleien und Rechtsabteilungen stellen hohe Anforderungen an Software. Legora hat sich als Plattform etabliert, die Kunden zunächst einführen und anschließend in ihrer gesamten Organisation einsetzen. Dabei wächst das Unternehmen mit bemerkenswertem Tempo. Gleichzeitig hat Legora ein wirtschaftlich tragfähiges Geschäft aufgebaut und bewiesen, dass sich schnelles Wachstum und effizientes Wirtschaften verbinden lassen. Wir freuen uns darauf, das Team in der nächsten Wachstumsphase in den USA und weltweit zu begleiten“, sagt Gavin Baker, Managing Partner und CIO bei Atreides.

Mehr als 140.000 juristische Fachkräfte nutzen Legora

Legora wurde 2023 gegründet und brachte seine Plattform im Oktober 2024 auf den Markt. Heute beschäftigt das Unternehmen mehr als 1.000 Mitarbeitende an 18 Standorten. Genutzt wird die Plattform von mehr als 140.000 juristischen Fachkräften in über 2.400 führenden Kanzleien und Rechtsabteilungen in mehr als 80 Märkten.

Nachhaltiges Wachstum und langfristige Kundenbindung

„Wachstum zählt nur, wenn das Geschäft auf einem soliden Fundament steht. Unser jährlich wiederkehrender Umsatz liegt inzwischen bei mehr als 200 Millionen US-Dollar. Unser Anspruch ist, diesen Umsatz langfristig zu sichern. Dafür brauchen wir gesunde Bruttomargen, eine hohe Kundenbindung und eine Kostenstruktur, die mit zunehmender Größe effizienter wird. Diese Finanzierungsrunde ermöglicht es uns, diesen Weg konsequent weiterzugehen“, sagt David Eckstein, CFO von Legora.

Bildcopyright Legora

Quelle Adel & Link Public Relations GmbH & Co. KG

Notfall-Tool für Erstickungsunfälle: Das Medizin-Startup LifeSaveAir in Die Höhle der Löwen

0
LifeSaveAir: Die Höhle der Löwen – Erstickungsnotfall Bild Löwe Ralf Dümmel mit den Gründern Jusef Chehade Nabil Chehade, Aiman Chehade und (v.li.) Foto: RTL

LifeSaveAir wird am 26. Oktober 2026 in der Höhle der Löwen pitchen und ein patentiertes Medizinprodukt vorstellen, das bei einem Erstickungsnotfall als zusätzliches Hilfsmittel eingesetzt werden kann.

Wie ist die Idee zu LifeSaveAir entstanden, wer steht hinter dem Startup und welcher Moment hat euch zur Gründung inspiriert?

Die Idee zu LifeSaveAir entstand aus einem sehr persönlichen Erlebnis. Mein Sohn Jonas erlitt einen akuten Erstickungsnotfall. Diese Situation hat meine Frau und mich sehr geprägt und mir gezeigt, wie hilflos man sich in einem solchen Moment fühlen kann, insbesondere wenn die üblichen Erste-Hilfe-Maßnahmen nicht zum Erfolg führen.

Etwa zweieinhalb Jahre später begann ich, mich intensiver mit dem Thema zu beschäftigen und erste technische Modelle im heimischen Keller zu entwickeln. Gemeinsam mit zwei Ingenieuren entstand daraus schließlich ein funktionsfähiger Prototyp. Als klar wurde, welcher finanzielle und organisatorische Aufwand mit der Zulassung eines Medizinprodukts verbunden ist, kamen meine Cousins Aiman und Jusef dazu. Beide waren bereits unternehmerisch tätig, waren von der Idee und dem möglichen Nutzen des LifeSaveAir überzeugt und wollten mich bei der Umsetzung unterstützen. So wurde aus einer persönlichen Idee ein gemeinsames Familienprojekt und schließlich unser Unternehmen, die Jespira GmbH.

In welcher Branche seid ihr tätig und was zeichnet das Geschäftsmodell eures Startups aus?

Wir sind im Bereich Medizintechnik und Notfallhilfe tätig. Mit LifeSaveAir haben wir ein patentiertes Medizinprodukt der Klasse I entwickelt, das als zusätzliches Hilfsmittel bei Erstickungsnotfällen eingesetzt werden kann und so konzipiert ist, dass es auch von medizinischen Laien ohne spezielle Fachausbildung angewendet werden kann.

Unser Geschäftsmodell richtet sich sowohl an Privatkunden als auch an gewerbliche und institutionelle Kunden. Dazu zählen beispielsweise Familien, Kindertagesstätten, Schulen, Pflegeeinrichtungen, Gastronomiebetriebe, Unternehmen und öffentliche Einrichtungen. Der Vertrieb erfolgt über unseren eigenen Online-Shop und zunehmend über Händler und Vertriebspartner.

Welches konkrete Problem löst ihr und welche Marktlücke habt ihr damit geschlossen?

Ein Erstickungsnotfall kann jeden treffen – Kinder genauso wie Erwachsene oder ältere Menschen. Besonders schwierig wird die Situation, wenn die üblichen Erste-Hilfe-Maßnahmen nicht zum Erfolg führen. Genau hier soll LifeSaveAir eine zusätzliche Handlungsmöglichkeit bieten.

Eine technische Besonderheit ist unser patentiertes Zwei-Ventilsystem mit Druckbegrenzung. Dadurch wird der erzeugte Saugdruck auf einen definierten Bereich begrenzt und die Leistung bleibt unabhängig von der verwendeten Masken- beziehungsweise Patientengröße konstant. Unser Ziel war es, ein einfach anzuwendendes, kontrolliertes und reproduzierbares System zu entwickeln, das im entscheidenden Moment eine zusätzliche Möglichkeit bieten kann.

Warum habt ihr euch für die Teilnahme an Die Höhle der Löwen entschieden und welche Aspekte standen dabei im Vordergrund?

Hinter LifeSaveAir liegen mehrere Jahre Entwicklung, technische Arbeit und ein aufwendiges Zulassungsverfahren. Nachdem wir diesen Weg gegangen sind, besteht die nächste große Herausforderung darin, LifeSaveAir bekannt zu machen und möglichst vielen Menschen zugänglich zu machen.

Die Teilnahme an der VOX Gründer-Show „Die Höhle der Löwen“ bietet dafür eine außergewöhnliche Möglichkeit. Neben der großen Reichweite interessiert uns vor allem die Erfahrung der Löwen. Wir suchen nicht einfach nur Kapital, sondern einen strategischen Partner, der uns mit Know-how, Netzwerk und Erfahrung dabei unterstützen kann, LifeSaveAir langfristig als Marke aufzubauen, den Vertrieb weiterzuentwickeln und perspektivisch auch international zu wachsen.

Wer war von Anfang an euer absoluter Wunschlöwe bei Die Höhle der Löwen und warum passt dieser Investor perfekt zu eurer Vision?

Im Vorfeld haben wir uns natürlich intensiv mit den Löwen beschäftigt. Besonders interessant fanden wir unter anderem Carsten Maschmeyer aufgrund seiner Erfahrungen und Investments im Gesundheits- und Medizinbereich. Während unserer Vorbereitung haben wir uns aber auch sehr intensiv mit Ralf Dümmel und seinem Team beschäftigt. Gerade seine große Erfahrung im Vertrieb physischer Produkte, sein Handelsnetzwerk und die Möglichkeit, mit einem starken Team gemeinsam eine Marke aufzubauen, passen sehr gut zu unseren Zielen. Für uns ist neben der fachlichen Kompetenz auch die menschliche Ebene wichtig, weil wir nicht nach einem kurzfristigen Investor, sondern nach einem langfristigen strategischen Partner suchen.

Welche Form der Unterstützung durch die Investoren bei Die Höhle der Löwen erhofft ihr euch neben dem Kapital am meisten?

Für uns stehen vor allem Erfahrung, Netzwerk und Vertriebs-Know-how im Vordergrund. Wir haben LifeSaveAir von der ersten Idee über die technische Entwicklung bis hin zum zugelassenen Medizinprodukt aufgebaut. Für die nächste Phase brauchen wir vor allem Unterstützung dabei, das Produkt breiter in den Markt zu bringen.

Dazu gehören der Aufbau weiterer Vertriebswege, der Zugang zum Handel und zu institutionellen Kunden sowie die strategische Weiterentwicklung der Marke. Langfristig möchten wir LifeSaveAir außerdem international etablieren. Ein Löwe, der diesen Weg mit Erfahrung, Kontakten und einem starken Team begleitet, wäre für uns daher besonders wertvoll.

Welche nächsten Schritte sind nach eurem Auftritt bei Die Höhle der Löwen geplant und gibt es konkrete Pläne für Wachstum, Skalierung oder neue Entwicklungen?

Unser Fokus liegt zunächst darauf, LifeSaveAir in Deutschland weiter bekannt zu machen und unser Händler- und Vertriebsnetzwerk auszubauen. Gleichzeitig schaffen wir die Voraussetzungen dafür, das Produkt künftig auch in weiteren Ländern anbieten zu können.

Neben unserem Home-Kit für private Haushalte bieten wir LifeSaveAir auch in einer Variante im Kunststoffkoffer mit Wandhalterung an, die insbesondere für Einrichtungen und gewerbliche Einsatzorte interessant ist. Perspektivisch denken wir außerdem über weitere Varianten nach, beispielsweise eine kompakte Lösung für Reisen und unterwegs.

Unsere langfristige Vision ist, dass LifeSaveAir irgendwann in möglichst vielen Haushalten zu finden ist und auch dort verfügbar wird, wo heute bereits Erste-Hilfe-Kästen oder Defibrillatoren hängen.

Welche Erfahrungen und Erkenntnisse haben sich auf eurem bisherigen Gründerweg als besonders wertvoll erwiesen?

Eine unserer wichtigsten Erfahrungen ist, dass eine gute Idee allein nicht ausreicht. Gerade im Bereich der Medizintechnik braucht es enorm viel Geduld, Durchhaltevermögen und die richtigen Experten an der Seite. Von den ersten Modellen bis zum marktreifen Produkt war es ein langer Weg mit vielen technischen, regulatorischen und finanziellen Herausforderungen.

Besonders wertvoll war für uns deshalb der Aufbau eines guten Netzwerks aus Fachleuten und Partnern. Gleichzeitig haben wir gelernt, dass man sich von Rückschlägen nicht zu schnell entmutigen lassen darf. Wenn man wirklich von einer Idee überzeugt ist, muss man bereit sein, über einen langen Zeitraum konsequent daran zu arbeiten.

Welche Ratschläge lassen sich aus diesen Erfahrungen leiten, die für andere Gründerinnen und Gründer hilfreich sein könnten?

Man sollte seine Idee möglichst früh kritisch prüfen und sich Menschen ins Team oder Netzwerk holen, die Kompetenzen mitbringen, die einem selbst fehlen. Gleichzeitig sollte man den finanziellen und zeitlichen Aufwand realistisch einschätzen.

Unser wichtigster Rat wäre aber: nicht zu früh aufgeben. Auf unserem Weg gab es immer wieder Situationen, in denen es einfacher gewesen wäre, das Projekt zu beenden. Gerade bei einem Medizinprodukt können Entwicklung, regulatorische Anforderungen und Finanzierung sehr herausfordernd sein. Wenn man jedoch an den Nutzen seiner Idee glaubt und bereit ist, kontinuierlich dazuzulernen, lohnt es sich, dranzubleiben.

Welches spezifische Problem löst eure Technologie oder Software für eure Firmenkunden und wie messbar ist dieser Vorteil?

Für unsere Firmen- und institutionellen Kunden bietet LifeSaveAir eine zusätzliche Möglichkeit, sich auf Erstickungsnotfälle vorzubereiten. Das betrifft beispielsweise Kindertagesstätten, Schulen, Pflegeeinrichtungen, Gastronomiebetriebe, Unternehmen oder andere öffentlich zugängliche Orte.

Der konkrete Vorteil liegt darin, dass LifeSaveAir als zusätzliches Hilfsmittel zur Verfügung steht, wenn die üblichen Maßnahmen bei einem Erstickungsnotfall nicht zum Erfolg führen. Durch unser patentiertes Zwei-Ventilsystem wird der Saugdruck auf einen definierten Bereich begrenzt und die Leistung bleibt unabhängig von der Masken- beziehungsweise Patientengröße konstant. Für Einrichtungen bedeutet das, ihre bestehende Notfallausstattung um eine weitere Handlungsmöglichkeit ergänzen zu können.

Wie sieht eure Strategie aus, um B2B-Kunden zu gewinnen, und welche Rolle spielt der Auftritt bei Die Höhle der Löwen für eure B2B-Markenbekanntheit?

Neben unserem Direktvertrieb bauen wir derzeit gezielt ein Händler- und Vertriebsnetzwerk auf. Im B2B-Bereich sehen wir großes Potenzial, weil Erstickungsnotfälle überall dort auftreten können, wo viele Menschen zusammenkommen – beispielsweise in Kindertagesstätten, Schulen, Pflegeeinrichtungen, Gastronomiebetrieben, Unternehmen oder öffentlichen Einrichtungen.

Von unserem Auftritt bei Die Höhle der Löwen erhoffen wir uns natürlich eine deutlich größere Bekanntheit. Für ein erklärungsbedürftiges Produkt wie LifeSaveAir ist Vertrauen besonders wichtig. Die Möglichkeit, das Produkt, seine Funktionsweise und vor allem die persönliche Geschichte dahinter einem großen Publikum vorzustellen, kann uns dabei helfen, sowohl bei Privatkunden als auch bei Unternehmen und Einrichtungen bekannter zu werden.

Was unterscheidet LifeSaveAir im Supermarktregal oder im Online-Shop optisch und inhaltlich von der Konkurrenz?

LifeSaveAir ist kein klassisches Konsumprodukt, bei dem es ausschließlich um die Optik im Regal geht. Entscheidend sind für uns die technische Konstruktion, die einfache Anwendung und die Qualität des Produkts.

Eine wesentliche Besonderheit ist unser patentiertes Zwei-Ventilsystem mit Druckbegrenzung. Der Saugdruck wird dadurch auf einen definierten Bereich begrenzt und die Leistung bleibt unabhängig von der Masken- beziehungsweise Patientengröße konstant. Darüber hinaus ist LifeSaveAir ein registriertes Medizinprodukt der Klasse I, patentiert und Made in Germany.

Wie bereitet ihr eure Lieferkette und euren Online-Shop auf den enormen Nachfrage-Ansturm am Abend der Ausstrahlung von Die Höhle der Löwen vor?

Natürlich hoffen wir, dass durch die Ausstrahlung viele Menschen erstmals auf LifeSaveAir aufmerksam werden. Deshalb bereiten wir uns intensiv auf den Abend und die Zeit danach vor.

Wir haben unsere Produktion entsprechend hochgefahren und unseren Lagerbestand deutlich aufgestockt, damit wir auf eine erhöhte Nachfrage vorbereitet sind und Bestellungen möglichst schnell ausliefern können. Auch unseren Online-Shop und die internen Abläufe bereiten wir entsprechend vor. Wie groß die tatsächliche Resonanz nach der Ausstrahlung sein wird, können wir natürlich nicht vorhersehen, aber wir möchten bestmöglich darauf vorbereitet sein.

Sehen Sie  LifeSaveAir am 26. Oktober 2026 in der Höhle der Löwen

Bild Löwe Ralf Dümmel mit den Gründern Jusef Chehade Nabil Chehade, Aiman Chehade und (v.li.) Foto: RTL

Wir bedanken uns bei den Gründern für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Nach Höhle der Löwen: Wie sich SUMMERSAVER neu aufstellt und international skaliert

0
SUMMERSAVER: Marke auf Expansion Bildrecht_Summersaver_Fotograf_Kai_Jüncke

SUMMERSAVER entwickelt sich von einem erfolgreichen Anti-Wundreib-Produkt zu einer internationalen Marke und treibt mit neuen Beauty-Konzepten und strategischen Partnerschaften seine Expansion voran.

Seit unserem ersten Gespräch über SUMMERSAVER ist viel passiert. Wenn du auf die vergangenen Jahre zurückblickst: Was hat sich für dich als Geschäftsführerin am stärksten verändert?

Vor allem mein unternehmerischer Horizont. Als ich SUMMERSAVER 2019 gegründet habe, wollte ich ein alltägliches Problem lösen. Heute führen wir eine etablierte Marke mit über einer Million verkauften Produkten, einer starken Handelspräsenz und internationalen Expansionsplänen.

Die vergangenen Jahre waren eine Achterbahnfahrt aus Erfolgen, Herausforderungen und schwierigen Entscheidungen. Dadurch habe ich ein tiefes Urvertrauen in meine eigene Lösungsfähigkeit und Resilienz entwickelt.

Ich bin heute deutlich mutiger. Nicht, weil ich weniger Risiken sehe, sondern weil ich gelernt habe, sie besser einzuschätzen und mit ihnen umzugehen. Ich weiß, dass ich nicht auf jede Herausforderung sofort eine Antwort haben muss. Aber ich vertraue darauf, dass ich einen Weg finden werde.

Dieses Vertrauen ist für mich eine der wertvollsten Eigenschaften im Unternehmertum.

SUMMERSAVER ist heute deutlich größer und bekannter als noch zu Beginn. Welche Entscheidungen waren aus deiner Sicht für diese Entwicklung besonders wichtig?

Dass wir von Anfang an eine Marke und nicht nur ein Produkt aufbauen wollten.

Unser Ziel war es immer, dass SUMMERSAVER irgendwann so selbstverständlich mit Anti-Wundreiben verbunden wird wie Tempo mit Taschentüchern oder Labello mit Lippenpflege.

Der frühe Einstieg in den stationären Handel und unsere Teilnahme bei „Die Höhle der Löwen“ waren dafür entscheidende Meilensteine. Durch Partner wie dm, Rossmann und Müller konnten wir unsere Reichweite enorm ausbauen.

Mindestens genauso wichtig war aber die Entscheidung, unserer Positionierung treu zu bleiben, statt jedem neuen Trend hinterherzulaufen.

Die extern gehaltene 20-Prozent-Beteiligung wurde zurückgekauft. Welche Bedeutung hat es für die weitere Entwicklung von SUMMERSAVER, dass das Unternehmen wieder vollständig in eigener Hand ist?

Der Rückkauf war einer der wichtigsten strategischen Schritte unserer Unternehmensgeschichte.

Seit Juli 2026 liegen die Anteile wieder vollständig in unseren eigenen Händen. Gemeinsam mit meiner Geschäftspartnerin und Mitgesellschafterin Alisa Knopp gestalten wir die nächste Wachstumsphase von SUMMERSAVER jetzt eigenständig.

Gerade jetzt, wo wir internationale Vertriebsstrukturen aufbauen und über strategische Partnerschaften verhandeln, ist diese Unabhängigkeit und unternehmerische Freiheit enorm wertvoll.

Auf der Beautyworld Middle East wurden wir sogar von internationalen Investmentgesellschaften angesprochen, die uns bereits im Vorfeld als potenzielles Investment identifiziert hatten.

Für mich fühlt sich dieser Schritt fast wie eine zweite Gründung an. Nur mit einer etablierten Marke, deutlich mehr Erfahrung und einer wesentlich größeren Vision.

Welche Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit Ralf Dümmel und der Zeit nach „Die Höhle der Löwen“ prägen SUMMERSAVER bis heute?

Die Zusammenarbeit mit Ralf Dümmel und seinem Team war ein wichtiger Bestandteil unserer Entwicklung. Auch wenn man nicht immer einer Meinung ist.

Wir haben insbesondere beim Einstieg in den stationären Handel von der Erfahrung und dem Netzwerk profitiert. Die Zeit hat mir wertvolle Einblicke in Handelsstrukturen, Skalierung und Markenaufbau gegeben.

Dafür bin ich sehr dankbar. Heute bauen wir auf diesem Fundament auf und gestalten das nächste Kapitel unserer Unternehmensgeschichte eigenständig.

SUMMERSAVER hat inzwischen mehr als eine Million Kundinnen und Kunden erreicht und einen achtstelligen Umsatz erzielt. Was waren die entscheidenden Wachstumstreiber auf diesem Weg?

Unser stärkster Wachstumstreiber war von Anfang an unser Produkt selbst: eine einfache, effektive Lösung für ein Problem, das Millionen Menschen betrifft.

Dazu kommen eine breite Zielgruppe, eine hohe Kundenzufriedenheit, Weiterempfehlungen und unsere starke Präsenz im stationären Handel.

Ein besonderer Meilenstein war für uns, dass SUMMERSAVER zeitweise zu den Bestsellern in der Amazon-Kategorie Skincare gehörte. Wenn man bedenkt, wie viele etablierte internationale Beauty-Marken und Produkte dort miteinander konkurrieren, ist das für eine unabhängige deutsche Marke ein bemerkenswerter Erfolg.

Wir haben nie versucht, künstlich einen Bedarf zu schaffen. Wir haben ein bestehendes Problem gelöst und damit das Vertrauen unserer Kundinnen und Kunden gewonnen.

Genau dieses Vertrauen ist heute eines unserer wertvollsten Assets.

Neben dem eigenen Onlineshop und Amazon ist SUMMERSAVER auch im stationären Handel vertreten. Welche Bedeutung haben die unterschiedlichen Vertriebskanäle heute für das Unternehmen?

Wir setzen bewusst auf eine Omnichannel-Strategie.

Der stationäre Handel schafft Reichweite und Markenbekanntheit. Amazon erreicht Kunden mit konkreter Kaufabsicht, während unser Onlineshop für den direkten Kundendialog und die Markenbindung wichtig ist.

Eine zentrale Erkenntnis der vergangenen Jahre war allerdings, wie wichtig es ist, Abhängigkeiten von einzelnen Vertriebskanälen zu reduzieren.

Mit unserer internationalen Expansion diversifizieren wir unser Geschäftsmodell jetzt noch einmal deutlich stärker.

Mit der Expansion in internationale Märkte beginnt für SUMMERSAVER die nächste Wachstumsphase. Welche Länder und Regionen sind derzeit besonders interessant und warum?

Unser Fokus liegt aktuell klar auf dem Mittleren Osten, insbesondere den Vereinigten Arabischen Emiraten, Katar und weiteren Ländern der Golfregion.

Wir kommen gerade von der Beautyworld Middle East in Dubai zurück. Mit einem vier Quadratmeter großen Messestand und nur zwei Personen haben wir innerhalb von drei Tagen über 20 vielversprechende Geschäftskontakte generiert.

Darunter internationale Distributoren, große Handelsunternehmen und Investmentgesellschaften.

Das Klima, die Kaufkraft und die ausgeprägte Beauty-Kultur bieten hervorragende Marktbedingungen für unser Produkt.

Was mich aber besonders begeistert hat, war das unternehmerische Mindset: die Offenheit, Geschwindigkeit und Bereitschaft, groß zu denken.

Wir befinden uns bereits in konkreten Verhandlungen über internationale Vertriebspartnerschaften. Diese Region hat aktuell unsere höchste strategische Priorität.

Für die kommenden Jahre habt ihr euch ambitionierte Ziele für das Auslandsgeschäft gesetzt. Was muss passieren, damit SUMMERSAVER international ähnlich erfolgreich werden kann wie im deutschen Markt?

Wir müssen das große Marktinteresse jetzt in nachhaltige Geschäftsbeziehungen und konkrete Umsätze übersetzen.

Dafür brauchen wir die richtigen lokalen Partner, skalierbare Produktions- und Logistikstrukturen sowie eine starke Markenpositionierung.

Internationale Expansion bedeutet für uns nicht, einfach Produkte zu exportieren. Wir wollen SUMMERSAVER langfristig als relevante Marke in neuen Märkten etablieren.

Unser Anspruch ist, ambitioniert und gleichzeitig wirtschaftlich nachhaltig zu wachsen.

Für die weitere Expansion kommen auch strategische Partnerschaften infrage. Was muss ein potenzieller Partner mitbringen, damit eine Zusammenarbeit für SUMMERSAVER interessant ist?

Marktzugang, unternehmerisches Denken und eine gemeinsame Wachstumsvision.

Wir suchen keine reinen Abnehmer, sondern Partner, die das Potenzial unserer Marke erkennen und bereit sind, gemeinsam mit uns in den Markenaufbau zu investieren.

Gerade im internationalen Geschäft sind lokale Marktkenntnisse und belastbare Netzwerke entscheidend.

Exklusive Vertriebsrechte sind für uns durchaus denkbar, müssen aber mit klaren wirtschaftlichen Zielen verbunden sein.

Mit „The House of Legs“ soll sich SUMMERSAVER über den bekannten Anti-Wundreib-Stick hinaus weiterentwickeln. Welche langfristige Vision steckt hinter diesem Konzept?

Tatsächlich hatten wir ursprünglich gar nicht vor, unser Portfolio zu erweitern. Unser Ziel war immer, dass SUMMERSAVER für Anti-Wundreiben steht wie Tempo für Taschentücher. Doch die Nachfrage unserer Community nach weiteren Produkten wurde immer größer.

Auch The House of Legs entstand aus einem persönlichen Problem. Durch meine Lipödem-Erkrankung kenne ich schwere, geschwollene Beine und Wassereinlagerungen nur zu gut – besonders nach langen Arbeitstagen oder Messen.

Also haben wir unsere Community gefragt: Geht es euch eigentlich genauso? Die Resonanz war enorm! Schwere Beine, Wassereinlagerungen, Cellulite und schwaches Bindegewebe waren wiederkehrende Themen.

Da kam uns der Gedanke: Alle konzentrieren sich auf das Gesicht. Warum eigentlich nicht auf die Beine?

Schließlich haben wir uns durch SUMMERSAVER und den engen Austausch mit unseren Kunden über Jahre eine besondere Expertise in diesem Bereich aufgebaut.

So entstand The House of Legs: innovative Beauty-Technologie trifft auf hochwertige Beinpflege und ein luxuriöses Home-Spa-Erlebnis. Die Wirksamkeit haben wir durch unabhängige Studien bei Eurofins untersuchen lassen – mit überzeugenden Ergebnissen.

Anders als bei SUMMERSAVER setzen wir hier verstärkt auf B2B, insbesondere hochwertige Spas, Kosmetik- und Massagestudios sowie Teleshopping. Die Resonanz ist ausgesprochen positiv.

Unsere Philosophie bleibt dabei unverändert: Wir entwickeln lieber wenige, dafür wirklich durchdachte Produkte. Keine kurzfristigen Trends, sondern echte Problemlöser.

SUMMERSAVER ist mit einem Produkt groß geworden, das ein alltägliches, aber lange wenig beachtetes Problem löst. Nach welchen Kriterien wählt ihr heute neue Produktideen aus?

Unser Credo lautet: Wir wollen keine Trendmarke sein, sondern Problemlöser.

Das ist unsere DNA.

Wir entwickeln keine Produkte, nur weil bestimmte Inhaltsstoffe oder Technologien gerade angesagt sind.

Stattdessen hören wir unseren Kundinnen und Kunden zu, identifizieren konkrete Bedürfnisse und entwickeln dafür innovative Lösungen.

Unser Anspruch ist, dass jedes Produkt einen echten Mehrwert bietet und wirtschaftlich sinnvoll skalierbar ist.

Wie gelingt es, aus einem erfolgreichen Hero Product eine breitere Marke aufzubauen, ohne dabei die ursprüngliche Positionierung von SUMMERSAVER zu verlieren?

Indem man seine Kernkompetenz nicht aus den Augen verliert.

Unser Anti-Wundreib-Stick ist unser Hero Product und wird es auch bleiben. Wir möchten, dass SUMMERSAVER langfristig zum Synonym für Anti-Wundreiben wird.

Gleichzeitig eröffnet uns das Vertrauen unserer Community neue Möglichkeiten.

Mit The House of Legs haben wir bewusst eine eigenständige Markenwelt geschaffen. So können wir neue Produktkategorien erschließen, ohne die klare Positionierung von SUMMERSAVER zu verwässern.

Wo möchtest du SUMMERSAVER in drei Jahren sehen – sowohl beim Produktportfolio als auch bei Internationalisierung und Markenbekanntheit?

Ich möchte SUMMERSAVER als international etablierte Marke sehen, die in mehreren Märkten eine führende Position im Bereich „Anti-Wundreiben“ einnimmt.

Insbesondere in der Golfregion sehen wir enormes Potenzial. Unser Ziel ist es, dass unsere Produkte dort künftig genauso selbstverständlich in den Regalen großer Handelsketten stehen wie heute in Deutschland.

Dabei wollen wir unser Kerngeschäft konsequent stärken und ausgewählte Produktinnovationen entwickeln.

Langfristig möchte ich ein wirtschaftlich gesundes, unabhängiges Unternehmen aufbauen, dessen Markenwert weit über den europäischen Markt hinausreicht.

Ich glaube, wir stehen gerade erst am Anfang dessen, was international möglich ist.

Welche drei Tipps würdest du Gründerinnen und Gründern aufgrund deiner bisherigen Erfahrungen mit Wachstum, Handel und Markenaufbau mit auf den Weg geben?

1. Löst echte Probleme, statt Trends hinterherzulaufen. Nachhaltige Marken entstehen dort, wo ein echtes Kundenbedürfnis auf eine überzeugende Lösung trifft.

2. Versteht eure Zahlen und bewahrt eure Handlungsfähigkeit. Umsatz ist nicht gleich Gewinn. Wer langfristig skalieren möchte, muss Liquidität, Margen und unternehmerische Abhängigkeiten im Griff haben.

3. Hinterfragt nicht immer nur euer Produkt, sondern auch euren Markt.

Wir haben uns jahrelang stark auf Deutschland und die DACH-Region konzentriert. Als das Wachstum zunehmend herausfordernder wurde, haben wir den Blick über den Tellerrand gewagt.

Mit einem vier Quadratmeter großen Stand sind wir nach Dubai geflogen und haben innerhalb weniger Tage internationale Geschäftsmöglichkeiten mit perspektivisch Multimillionen-Umsatzpotenzial identifiziert.

Diese Erfahrung hat meinen Blick auf Unternehmertum nachhaltig verändert.

Besonders beeindruckt in UAE haben mich die Wertschätzung, das unternehmerische Mindset und die Bereitschaft, groß zu denken in und gemeinsam Chancen zu ergreifen.

Mein Learning daraus: Nur weil du in deinem Markt bereits erfolgreich bist, bedeutet das nicht, dass dort auch dein größtes Potenzial liegt.

Bild: Auf dem Teamfoto siehst du von links nach rechts: Maria Fernanda Quijada Jiménez – neue duale Werkstudentin, Denise Hahn – Gründerin & Geschäftsführerin, Heike Hahn – Leitung Kundenservice & Logistik und Alisa Knopp – Co-Founderin & Head of Marketing Bildrecht: SUMMERSAVER/ Fotograf Kai Jüncke

Wir bedanken uns bei Denise Hahn für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.


Premium Start-up: SUMMERSAVER

Kontakt:

SUMMERSAVER GmbH
Große Düwelstraße 48b
30171 Hannover
Deutschland

www.summersaver.de
hello@summersaver.de

Ansprechpartnerinnen:
Denise Hahn – CEO & Founder
Alisa Armbrecht – Creative Director

Social Media:
LinkedIn Denise Hahn
LinkedIn Alisa Knopp
Instagram
Facebook

KI für das Handwerk: Wie das Startup ToolTime Büroarbeit und Sprachbarrieren auf Baustellen abbaut

0
ToolTime: Echo nutzt KI für Handwerksbetriebe Marcel Mansfeld CEO

ToolTime erleichtert Handwerksbetrieben den Arbeitsalltag und setzt mit Echo auf KI, um Arbeitsberichte per Spracheingabe zu erstellen, Dokumentationsaufwand zu reduzieren und Sprachbarrieren abzubauen.

Marcel, stell dich und ToolTime bitte kurz vor. Was hat dich dazu bewegt, ein Softwareunternehmen speziell für das Handwerk aufzubauen?

Ich bin CEO von ToolTime und baue seit über 15 Jahren Software, unter anderem für pepperbill, NewStore oder SumUp. Dabei hat mich immer dieselbe Frage angetrieben: Wie kann Technologie Arbeit einfacher machen? Irgendwann habe ich gemerkt, dass ich nicht mehr nur einzelne Produkte bauen, sondern eine ganze Branche zukunftsfähig machen möchte. Und kaum eine Branche ist so wichtig für Deutschland und gleichzeitig so wenig digital unterstützt wie das Handwerk.

Deshalb folgte 2019 die Gründung der Handwerkersoftware ToolTime. Heute ist ToolTime das digitale Betriebssystem für Handwerksbetriebe, von Angebot über Einsatzplanung und Dokumentation bis zur Rechnung. Über 20.000 Handwerker:innen haben ihren Betrieb mit uns bereits erfolgreich digitalisiert. Seit Anfang des Jahres gehen wir nun den nächsten logischen Schritt: Wir setzen KI als Werkzeug ein, um genau die wiederkehrenden Aufgaben zu automatisieren, die Betrieben täglich Zeit und Geld rauben. So können sich Handwerksbetriebe wieder auf das konzentrieren, was sie am besten können: ihr Handwerk.

Mit ToolTime digitalisiert ihr bereits die Betriebe von über 20.000 Handwerkerinnen und Handwerkern im DACH-Raum. Welche Probleme begegnen euch in den Betrieben besonders häufig?

Das Muster ist fast überall gleich: Die Leute haben eine echte Leidenschaft für ihr Handwerk, aber die Büroarbeit frisst ihnen die Zeit weg. Angebote werden abends am Küchentisch geschrieben, Arbeitsberichte liegen als Zettel im Auto und Absprachen laufen über unübersichtliche WhatsApp-Gruppen. Dazu kommt eine Bürokratielast, die jedes Jahr wächst, und der Fachkräftemangel, der dafür sorgt, dass niemand da ist, der das alles nebenbei auffängt. Dafür ist niemand Handwerker geworden!

Viele Betriebe wissen, dass sie digitaler werden müssen. Aber im vollen Arbeitsalltag fehlt die Zeit, sich damit zu beschäftigen und nach Jahren auf Papier ist jede Umstellung erst einmal ungewohnt. Wir entwickeln ToolTime deshalb seit dem ersten Tag eng mit Handwerksbetrieben zusammen und gestalten die Software so intuitiv wie möglich, damit sie in ihren echten Arbeitsalltag passt. Sie soll Betrieben das Leben leichter machen, statt sie mit komplizierten Eingabemasken auszubremsen. Natürlich ist die Digitalisierung erst einmal ein Schritt, den man gehen muss. Aber einer, der sich schnell auszahlt und am Ende entlastet statt belastet.

Mit „Echo“ habt ihr eine KI-App entwickelt, die Spracheingaben aus über 30 Sprachen in professionelle Arbeitsberichte auf Deutsch oder Englisch verwandelt. Wie funktioniert die Anwendung konkret im Arbeitsalltag?

Stell dir vor, du stehst als Handwerker:in auf der Leiter, hast das Werkzeug in der Hand und sollst nebenbei einen Bericht schreiben. Das klappt einfach nicht. Also machst du es später. Dann liegt der Zettel im Wagen, geht verloren oder du schreibst ihn abends aus dem Gedächtnis und vergisst die Hälfte. Deshalb setzt Echo konsequent auf Voice-first: Der Monteur erzählt in seiner Sprache und mit seinen eigenen Worten, was er gemacht hat, ergänzt ein paar Fotos, und die KI erstellt daraus einen professionellen Arbeitsbericht mit Leistungsbeschreibungen, Materialübersicht und Bildunterschriften.

Das eigentlich Spannende passiert aber davor und danach. Schon morgens sieht er in der App seine Termine und alles, was das Büro vorbereitet hat: Adresse, Kundendaten, Navigation und die kalkulierten Leistungen und Materialien. Wurde vor Ort mehr verbaut als geplant, reicht ein kurzer Satz. Und sobald der Kunde den geprüften Bericht auf dem Display unterschrieben hat, landet er direkt im passenden Termin in ToolTime. Die Bürokraft übernimmt die Leistungen dann mit wenigen Klicks in die Rechnung. Das ist ein Workflow ohne Brüche: keine Zettel, kein Abtippen, keine Position, die unterwegs verloren geht. Für mich ist das der Unterschied zwischen einer netten Diktier-App und einem Werkzeug, das die Arbeit eines ganzen Betriebs verändert.

Wie ist die Idee zu Echo entstanden und welches Problem wolltet ihr damit in erster Linie lösen?

Wir haben uns gefragt: Wo verlieren Betriebe trotz Software immer noch Zeit und was davon kann Automatisierung ihnen abnehmen? Die Baustelle war dabei eines der Themen mit dem größten Potenzial. Denn ob mit Software oder ohne: Am Ende muss jemand festhalten, was gemacht wurde. Entweder handschriftlich auf Papier oder getippt auf dem Smartphone, mit schmutzigen Händen, mit vollen Händen, zwischen zwei Einsätzen. Und wer die Sprache nicht so gut spricht oder sich mit der Rechtschreibung schwertut, für den ist das doppelt anstrengend. Das Ergebnis sind dann unvollständige Berichte, die im Büro nachgearbeitet werden müssen. Entwickelt haben wir Echo dann in einer langen Beta-Phase gemeinsam mit unseren Kunden. Viele Details gibt es, weil die Betriebe gesagt haben: Genau das brauchen wir!

Welche Rolle spielen Sprachbarrieren für internationale Fachkräfte im deutschen Handwerk und wie kann Technologie dabei helfen, diese abzubauen?

Eine viel größere, als man von außen denkt. Ohne internationale Fachkräfte würde heute auf vielen deutschen Baustellen nichts mehr gehen. Und trotzdem stoßen gerade sie ständig auf Hürden, die mit ihrem Können nichts zu tun haben. Eine der größten ist die Dokumentation. Denn der Arbeitsbericht ist im Handwerk kein Papierkram nebenbei: Das Büro rechnet damit ab und im Zweifel ist er der Nachweis für die erbrachte Leistung. Für viele Betriebe ist die Sprache deshalb schon bei der Einstellung ein Thema, denn wer allein einen Einsatz beim Kunden übernimmt, muss am Ende auch sauber dokumentieren können.

So bleiben gute Fachkräfte oft unter ihren Möglichkeiten, obwohl sie fachlich längst mehr Verantwortung tragen könnten. Technologie wird die Sprachbarriere nicht von heute auf morgen abschaffen, aber sie kann dafür sorgen, dass Sprache im Arbeitsalltag nicht mehr darüber entscheidet, wer welche Aufgabe übernehmen kann. Das gibt allen im Team die gleiche Chance. Und bei rund 200.000 fehlenden Fachkräften im Handwerk können wir es uns schlicht nicht leisten, gute Leute an einem Formular scheitern zu lassen.

Wie stark können Handwerksbetriebe durch Echo tatsächlich bei Dokumentation und administrativen Aufgaben entlastet werden?

Deutlich, denn Echo entlastet gleich doppelt. Weil die App direkt mit ToolTime verbunden ist, spart jeder Bericht nicht nur auf der Baustelle Zeit, sondern auch im Büro. Für den Monteur dauert die Dokumentation nur noch so lange, wie er braucht, um zu erzählen, was er gemacht hat. Kein Formular aus dem Auto holen, kein Nachschreiben am Abend, keine Rückfragen aus dem Büro. So ist er schneller beim nächsten Einsatz und im Büro muss niemand mehr Handschriften entziffern, nachtelefonieren oder Positionen abtippen, weil sich alles automatisch synchronisiert und Informationen schon da sind, wo sie später gebraucht werden. Das ist Zeit, die Betriebe jeden Tag zurückbekommen, für neue Aufträge, für ihre Kunden oder einfach für einen pünktlichen Feierabend. Aber mindestens genauso wichtig ist die Vollständigkeit. Jede Info, die früher unterwegs verloren ging, wird jetzt abgerechnet. Den Unterschied merkt ein Betrieb also nicht nur an mehr Zeit, sondern direkt auf dem Konto.

Wie stellt ihr sicher, dass aus gesprochenen Informationen fachlich korrekte und für den Betrieb brauchbare Arbeitsberichte entstehen?

Indem wir die KI nicht im luftleeren Raum arbeiten lassen. Echo versteht nicht einfach nur Wörter, sondern Zusammenhänge. Wenn jemand beim Erzählen springt, einen falschen Begriff benutzt oder einen Satz nicht zu Ende bringt, erkennt die KI das und macht trotzdem einen sauberen Bericht daraus. Entscheidend ist außerdem der Kontext: Anhand der Kopplung mit ToolTime weiß Echo schon, um welchen Auftrag es geht, welche Leistungen geplant waren und welches Material vorgesehen ist. Die KI muss also nicht raten, sondern baut auf dem auf, was das Büro bereits geplant hat. Sollte doch mal etwas schiefgehen, behält der Monteur die volle Kontrolle. Er kann den Bericht prüfen, bevor der Kunde unterschreibt und alles manuell oder einfach per erneuter Spracheingabe korrigieren. Die KI übernimmt die lästige Schreibarbeit, das letzte Wort hat aber immer der Mensch.

Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz inzwischen generell bei ToolTime und wo seht ihr im Handwerk die größten Einsatzmöglichkeiten?

Seit Anfang des Jahres ist KI ein fester Bestandteil unserer Strategie. Der Grund ist ganz einfach: Auch in digitalisierten Handwerksbetrieben gibt es immer noch viele Aufgaben, die viel Zeit kosten, die jeden Tag aufkommen und sich deshalb sehr gut automatisieren lassen. Nimm das Telefon im Büro: Werbeanrufe abwimmeln, jedes Gespräch einordnen, neue Kunden von Hand anlegen. Das übernimmt für unsere Kunden inzwischen der ToolTime Assistant. Oder eingehende Rechnungen: Statt sie Zeile für Zeile abzutippen, liest die Software sie automatisch aus. Und jetzt Echo für die Baustelle. Die größten Möglichkeiten sehe ich überall dort, wo Informationen eigentlich längst vorhanden sind, aber trotzdem noch händisch von A nach B getragen werden müssen. Unser Ziel ist, dass diese Aufgaben einfach geräuschlos im Hintergrund mitlaufen und sich die Betriebe wieder mehr auf ihre Kunden und ihr Handwerk konzentrieren können.

Gerade auf Baustellen werden teilweise sensible Kunden-, Projekt- und Unternehmensdaten verarbeitet. Wie geht ihr bei Echo mit Datenschutz und Datensicherheit um?

Für uns gilt ein klarer Grundsatz: Die Daten unserer Kunden gehören unseren Kunden. Wir trainieren keine KI-Modelle damit, das Wissen eines Betriebs bleibt sein Eigentum. Die Sprachaufnahmen selbst werden weder an ToolTime übertragen noch gespeichert, verarbeitet wird nur der Text. Alles läuft DSGVO-konform und verschlüsselt auf europäischen Servern. Die Daten werden nur so kurz wie nötig zwischengespeichert, um den Bericht zu erstellen und die Kontrolle bleibt immer beim Betrieb: Die KI leistet Zuarbeit, die finale Entscheidung trifft der Mensch. Mit ihren Daten vertrauen uns die Betriebe ein Stück ihres Unternehmens an. Diese Verantwortung nehmen wir sehr ernst.

Deutschland fehlen zahlreiche Fachkräfte im Handwerk. Kann Digitalisierung aus deiner Sicht einen messbaren Beitrag dazu leisten, vorhandene Fachkräfte produktiver einzusetzen?

Ja, und zwar ganz direkt. Software wird zwar nicht den Fachkräftemangel lösen, die Leute müssen wir weiterhin ausbilden und gewinnen. Aber wir können dafür sorgen, dass die Fachkräfte, die da sind, ihre Zeit sinnvoller für das einsetzen, wofür sie ausgebildet wurden. Jede Stunde, die nicht mehr in Zettel, Abtippen oder Rückfragen fließt, ist eine Stunde für den nächsten Auftrag. Und das merkt ein Betrieb ziemlich schnell: an mehr Einsätzen, an mehr Umsatz und an einem Büro, das nicht ständig hinterherläuft. Und dann ist da noch das Thema Nachfolge: Wer will einen Betrieb übernehmen, in dem alles auf Zetteln und im Kopf des Inhabers steckt? Ein digital organisierter Betrieb lässt sich deutlich leichter übergeben und ist für junge Leute einfach attraktiver.

ToolTime ist bereits im DACH-Raum etabliert. Welche Wachstums- und Internationalisierungspläne verfolgt ihr in den kommenden Jahren?

Im DACH-Raum sind wir noch längst nicht fertig. Ein Großteil der Handwerksbetriebe arbeitet auch 2026 noch kaum digital. Von daher haben wir hier vor unserer Haustür genug zu tun. Natürlich schauen wir uns auch andere Märkte in Europa an. Konkretes dazu verraten wir aber erst, wenn es so weit ist.

Du hast bereits Unternehmen und Produkte wie pepperbill und SumUp mit aufgebaut. Welche Erfahrungen daraus helfen dir heute beim Aufbau und bei der Skalierung von ToolTime?

Bei pepperbill habe ich gelernt, wie hart es ist, eine traditionelle Branche zu digitalisieren. Gastronomen und Handwerker haben mehr gemeinsam, als man denkt. Beide stehen den ganzen Tag im Betrieb und haben keine Geduld für Software, die kompliziert ist. Wenn ein Produkt nicht auf Anhieb funktioniert, ist es raus. Bei SumUp haben wir damals aus einem einzelnen Produkt eine Plattform gemacht, ohne die Nutzer dabei zu verlieren. An einem ähnlichen Punkt stehen wir bei ToolTime gerade mit dem Schritt zur KI. Und die wichtigste Lektion aus allen Stationen: Das beste Produkt entsteht im Austausch mit den Menschen, die es jeden Tag benutzen. Deshalb entwickeln wir ToolTime von Anfang an eng mit Handwerksbetrieben zusammen. Und am Ende positives Feedback von begeisterten Kunden zu bekommen, ist wirklich die beste Motivation.

Wo soll ToolTime in drei bis fünf Jahren stehen und welche Rolle soll Echo innerhalb eures Angebots spielen?

In drei bis fünf Jahren soll ToolTime für Handwerksbetriebe so selbstverständlich sein wie Hammer und Zollstock. Ein Werkzeug, über das man nicht mehr nachdenkt, weil es einfach da ist und funktioniert. KI-Features wie Echo werden dabei eine zentrale Rolle spielen. In den Daten, die Betriebe über Kunden, Finanzen und Abläufe längst haben, steckt beispielsweise enormes Potenzial, das bisher kaum genutzt wird. Dieses Wissen in Form von Daten wollen wir für sie sichtbar und nutzbar machen. Es ist definitiv noch einiges in Planung, wir haben gerade erst angefangen.

Welche drei Tipps würdest du Gründern geben, die mit Technologie eine traditionelle Branche nachhaltig verändern möchten?

Erstens: Raus aus dem Büro. Wer eine Branche verändern will, muss sie verstehen, und das klappt nicht über Annahmen, sondern nur vor Ort, im Gespräch mit den Menschen, die dort jeden Tag arbeiten.

Zweitens: Bau Werkzeuge, keine Technologie. Kein Handwerker wacht morgens auf und denkt: Heute brauche ich KI. Er will, dass sein Problem gelöst wird. Wenn die Technik dabei im Hintergrund bleibt, hast du alles richtig gemacht.

Drittens: Respekt vor dem, was da ist. Viele Betriebe funktionieren seit Jahrzehnten, manche seit Generationen. Vertrauen gewinnt man nicht, indem man alles umkrempelt, sondern indem man Schritt für Schritt zeigt, dass es einfacher geht. Und ganz ehrlich: Das Handwerk hat es verdient, dass sich mehr Gründer genau diese Mühe machen.

Bildcredits ToolTime GmbH

Wir bedanken uns bei Marcel Mansfeld für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Stadtspaziergang als Spiel: Das Startup CuriFox im Interview

0
CuriFox: App macht die Stadt zum Rätselspiel Gründerteam von CuriFox: Roman Krivtsov und Ekaterina Glebova, mit der App in der Hand

Die App CuriFox verwandelt einen Spaziergang durch die Stadt in eine kostenlose Entdeckungstour mit individuellen Routen, spannenden Geschichten und Rätseln, die direkt vor Ort gelöst werden können.

Roman, kannst du dich und CuriFox kurz vorstellen und erzählen, wie die Idee entstanden ist, klassische Stadtspaziergänge mit Geschichten und Rätseln zu verbinden?

Ich bin Roman, Softwareentwickler aus Frankfurt. CuriFox ist eine kostenlose App für iOS und Android, die aus einem Spaziergang durch die Stadt ein Spiel macht. Man wählt Start und Ziel oder einen Rundweg, die App baut daraus eine Route zu Fuß, und an jeder Station gibt es eine kurze Geschichte und ein Rätsel zu dem, was man gerade vor sich sieht. Die Idee kam beim Spazierengehen. Ich gehe oft durch Viertel, die ich eigentlich kenne, und merke, dass ich über die Häuser und Plätze fast nichts weiß. Eine geführte Tour passt dann selten: fester Termin, feste Gruppe, feste Strecke. Wir wollten eine Stadtführung, die man jederzeit starten kann und bei der man nicht nur zuhört, sondern selbst etwas herausfindet.

Wer steckt hinter CuriFox und welche Erfahrungen und Fähigkeiten bringt ihr als Gründerteam in die Entwicklung der App ein?

Wir sind ein sehr kleines Team aus Frankfurt. Ich komme aus der Softwareentwicklung und habe den größten Teil der App, des Backends und der Datenverarbeitung selbst gebaut. Dazu kommt Unterstützung bei Produktfragen, bei den Texten und beim Testen auf der Straße. Wir haben vorher an anderen Software-Produkten gearbeitet, aber noch nie an einem Spiel, das draußen stattfindet. Das war neu für uns und hat viele Annahmen über den Haufen geworfen.

Mit CuriFox können Nutzer ihre Stadt auf spielerische Weise entdecken. Welches Problem möchtet ihr damit lösen und welche Zielgruppen sprecht ihr besonders an?

Das Problem ist einfach: Die meisten Menschen laufen jeden Tag an interessanten Orten vorbei und wissen nichts darüber. Klassische Stadtführungen decken die Innenstadt ab und brauchen einen Termin. Wir wollen, dass man an jedem Ort und zu jeder Zeit losgehen kann. Zielgruppen sind erstens Leute, die ihre eigene Stadt neu entdecken wollen, zum Beispiel nach einem Umzug. Zweitens Besucher, die eine Stadt auf eigene Faust erkunden wollen. Und drittens Gruppen, die eine Stadtrallye oder Schnitzeljagd suchen, etwa Freunde, ein Junggesellenabschied, ein Team oder eine Schulklasse. Für Gruppen ist der Vorteil, dass nichts gebucht werden muss und es nichts kostet.

Nutzer wählen einen Start- und Zielpunkt und erhalten eine individuelle Route mit Geschichten und Rätseln. Wie funktioniert die Zusammenstellung der Routen und nach welchen Kriterien werden die Stationen ausgewählt?

Die App kennt für jede Stadt viele tausend Orte mit einer Geschichte: Gebäude, Denkmäler, Plätze, Brücken, Parks. Wenn jemand Start und Ziel wählt, sucht die App Orte in einem Korridor zwischen den beiden Punkten und ordnet sie so, dass eine sinnvolle Strecke zu Fuß entsteht, ohne Umwege und ohne dass man zweimal am selben Ort vorbeiläuft. Dafür gibt es ein Kilometer-Budget, man wählt 1 bis 2 km, 3 bis 6 km oder mehr. Bei der Auswahl zählt, ob ein Ort wirklich etwas zu erzählen hat und ob man ihn vom Weg aus sieht, denn das Rätsel bezieht sich auf das, was man vor sich hat. Rundwege funktionieren genauso, nur mit demselben Start- und Zielpunkt.

Für eure Inhalte nutzt ihr offene Datenquellen wie OpenStreetMap und Wikipedia. Wie verarbeitet ihr diese Informationen und wie stellt ihr sicher, dass die Geschichten und Rätsel korrekt, interessant und verständlich sind?

Die Orte kommen aus OpenStreetMap, die Hintergründe aus Wikipedia und Wikimedia. Eine Pipeline holt für jeden Ort die Quelltexte, prüft, ob genug Substanz da ist, und erstellt daraus mit Sprachmodellen eine kurze Geschichte und ein Rätsel. Wichtig ist, dass die Texte aus den Quellen entstehen und nichts dazu erfunden wird. Wenn über einen Ort zu wenig bekannt ist, fliegt er raus, dann lieber eine Station weniger. Die Inhalte werden danach in sieben Sprachen übersetzt. Bevor eine Stadt freigeschaltet wird, prüfen wir Stichproben und laufen Routen selbst ab. Fehler kommen trotzdem vor, und wir sind froh über jede Rückmeldung in der App.

CuriFox ist bereits in 17 Städten verfügbar. Nach welchen Kriterien habt ihr diese Städte ausgewählt und welche Herausforderungen bringt es mit sich, das Angebot auf weitere Standorte auszuweiten?

Wir haben mit den Städten angefangen, die wir selbst kennen, Frankfurt, Wiesbaden, Koblenz, und dann die großen deutschen Städte dazugenommen, Berlin, Hamburg, München, Köln, Düsseldorf, Stuttgart. Später kamen kleinere Orte wie Baden-Baden und Rüdesheim und zwei Testorte im Ausland dazu. Die größte Herausforderung ist die Datendichte: In Berlin gibt es zu fast jedem Haus etwas, in einer kleinen Stadt müssen wir genauer hinschauen, damit die Routen nicht dünn werden. Jede neue Stadt läuft durch dieselbe Pipeline, aber wir schauen uns das Ergebnis jedes Mal an, bevor es live geht. Technisch ist das Hinzufügen inzwischen eine Frage von Tagen, nicht Wochen.

Von der Entwicklung bis zur Veröffentlichung in den App Stores habt ihr rund acht Monate benötigt. Welche technischen und organisatorischen Herausforderungen musstet ihr in dieser Zeit bewältigen?

Technisch war das Schwierigste die Route selbst: Eine Strecke zu Fuß zu bauen, die sinnvoll ist, die richtigen Orte in der richtigen Reihenfolge enthält und auf dem Handy schnell geladen ist. Dazu kamen eigene Karten, damit die App nicht von teuren Kartendiensten abhängt, und die Inhaltspipeline, die für tausende Orte stabil laufen muss. Organisatorisch war es die Entscheidung, wann etwas gut genug ist, um es Leuten in die Hand zu geben. Wir haben lange nur selbst getestet. Rückblickend hätten wir früher mit fremden Leuten rausgehen sollen, da lernt man in einer Stunde mehr als in einer Woche am Schreibtisch.

Der Markt für Stadtführungen, Erlebnis-Apps und digitale Freizeitangebote ist vielfältig. Was unterscheidet CuriFox von klassischen Stadtführungen, Schnitzeljagd-Apps und anderen digitalen Stadterlebnissen?

Die meisten Angebote sind von Hand gemachte Touren: Jemand hat eine Strecke gebaut, und genau diese Strecke kann man laufen, oft gegen Geld pro Gruppe. Bei uns gibt es keine festen Touren. Man wählt irgendeinen Start und irgendein Ziel in der Stadt, und die Route entsteht in dem Moment. Das funktioniert auch in Wohnvierteln, in denen nie jemand eine Tour angelegt hat. Dazu kommt die Spielmechanik: Münzen für gelöste Rätsel, mit denen man neue Routen freischaltet, und die eigenen Schritte, mit denen man neue Städte freischaltet. Und es kostet nichts und muss nicht gebucht werden.

Die App ist kostenlos verfügbar und finanziert sich über optionale In-App-Käufe statt über ein Abonnement. Warum habt ihr euch für dieses Geschäftsmodell entschieden und wie soll es langfristig wirtschaftlich funktionieren?

Ein Abo passt nicht zu einem Produkt, das man vielleicht an drei Wochenenden im Monat nutzt und dann wieder zwei Wochen nicht. Wir wollten, dass jeder die App ohne Risiko ausprobieren kann. Routen bauen, laufen und Geschichten lesen kostet deshalb nichts. Wer schneller vorankommen will, kann sich Spielwährung kaufen, statt sie zu erlaufen. Langfristig sollen bezahlte Extras dazukommen, zum Beispiel das eigene Viertel auf Wunsch freischalten oder besondere Routen mit Partnern vor Ort. Ob das wirtschaftlich trägt, müssen wir noch beweisen. Im Moment geht es uns darum, dass Leute die App finden und ihre erste Route laufen.

Seit September 2026 ist CuriFox für iOS und Android erhältlich. Welche ersten Rückmeldungen habt ihr von euren Nutzern erhalten und welche Erkenntnisse fließen bereits in die Weiterentwicklung ein?

In den ersten Tagen nach dem Start hatten wir rund hundert neue Nutzer, die meisten aus unserem eigenen Umfeld. Die wichtigste Erkenntnis war unangenehm: Viele haben sich registriert, aber nur etwa jeder Vierte hat tatsächlich eine Route gebaut, und noch weniger haben das erste Rätsel erreicht. Der Weg von der Installation bis zur ersten Station war zu lang. Daran arbeiten wir gerade: weniger Schritte am Anfang, schneller raus auf die Straße. Inhaltlich kam das Feedback, dass die Rätsel genau dann gut sind, wenn sie sich auf etwas Sichtbares beziehen, und schwach, wenn man die Antwort auch vom Sofa aus googeln könnte. Das ist jetzt eine Regel für die Inhalte. Gerade testen außerdem Geocacher aus mehreren Städten die App und sagen uns ehrlich, was fehlt.

Welche nächsten Funktionen und Erweiterungen plant ihr für CuriFox und wo möchtet ihr mit eurer App in den kommenden drei bis fünf Jahren stehen?

Als Nächstes kommt das Freischalten des eigenen Viertels auf Wunsch, so dass man direkt vor der Haustür loslegen kann, mit einer Variante für Kinder, bei der Spielplätze auf der Strecke liegen. Dazu ein Tagesplan, der jeden Tag eine andere kleine Route im eigenen Viertel vorschlägt. Danach mehr Städte in Europa. In drei bis fünf Jahren soll CuriFox das sein, was man öffnet, wenn man irgendwo in Europa eine Stunde Zeit hat und die Gegend zu Fuß kennenlernen will, egal ob Großstadt oder Kleinstadt.

Welche drei Ratschläge würdest du anderen Gründerinnen und Gründern geben, die mit einem kleinen Team eine eigene App entwickeln und erfolgreich auf den Markt bringen möchten?

Erstens: Früh mit fremden Leuten testen, nicht mit Freunden. Freunde sind nett, Fremde zeigen einem, wo man sie verliert. Zweitens: Den Kern klein halten. Wir hatten lange Listen mit Funktionen, am Ende zählt nur, ob jemand die erste Route zu Ende läuft. Drittens: Von Tag eins messen, wo die Leute aussteigen. Ohne diese Zahlen diskutiert man über Meinungen statt über Fakten.

Bildcredits privat/Roman Krivtsov

Wir bedanken uns bei Roman Krivtsov für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Forschungszulage digital sichern: Wie das Startup Coup Innovationen fördert

0
Coup: Forschungszulage für Unternehmen sichern Gründer Arne Wittern und Dr. Erik Wittern Bildcredits Coup

Arne und Erik, stellt euch und Coup bitte kurz vor. Wie ist die Idee entstanden, die Forschungszulage für Startups und Scaleups einfacher zugänglich zu machen?

Arne: Ich bin Arne, CEO von Coup. Erik ist mein älterer Bruder und als CTO für unsere Plattform und den technischen Bereich verantwortlich. Mit Coup helfen wir Unternehmen dabei, die Forschungszulage zu bekommen und begleiten sie von der Frage, welche Innovationsprojekte überhaupt förderfähig sind, über den Antrag bis zur Dokumentation und Auszahlung.

Wer sich jetzt fragt, was die Forschungszulage ist: Sie ist eine Förderung des Bundes, die beispielsweise Unternehmen wie Startups oder Scaleups in Höhe von max. 4,2 Millionen Euro p. a. gewährt und über die Steuerschuld von Einkommens- oder Körperschaftssteuer angerechnet oder bei fehlender Last ausgezahlt wird.

Als wir 2021 gestartet sind, war die Forschungszulage selbst recht neu. Uns ist ziemlich schnell aufgefallen, dass zwei Dinge nicht zusammenpassen: Auf der einen Seite gibt es Unternehmen, die viel Geld und Zeit in Forschung und Entwicklung stecken. Auf der anderen Seite war der Zugang zur Förderung ziemlich klassisch organisiert, also viele Gespräche, die meist als Vor-Ort-Termine angegangen wurden, Excel, Word, E-Mails, Dokumente hin und her. Gerade für Startups funktioniert so ein Prozess nicht besonders gut. Unsere ursprüngliche Idee war deshalb ziemlich simpel: Das muss digitaler und einfacher gehen. Wir wollten einen Prozess bauen, der Unternehmen möglichst wenig Arbeit macht und fachlich absolut zuverlässig ist. Daraus ist dann die Kombination entstanden, die Coup heute ausmacht: eine eigene Softwareplattform und ein Beratungsteam, das die Projekte fachlich wirklich versteht.

Ihr seid Brüder und habt gemeinsam gegründet. Wie beeinflusst eure persönliche Beziehung die Zusammenarbeit im Unternehmen?

Erik: Der größte Vorteil ist wahrscheinlich das Vertrauen. Wir kennen uns natürlich schon ein bisschen länger und wissen, dass der Andere in guter Intention handelt. Das hilft gerade dann, wenn man in Detailfragen unterschiedlicher Meinung ist. Man kann Dinge ziemlich offen ansprechen, ohne jedes Mal die Beziehungsebene mitverhandeln zu müssen.

Dazu kommt, dass wir bei vielen grundsätzlichen Fragen ähnlich ticken. Wir wollen ambitioniert sein und Leistung einfordern, gleichzeitig aber konstruktiv und empathisch miteinander umgehen. Das prägt auch die Kultur bei Coup. Die Kehrseite ist: Wenn zwei Menschen sich sehr einig sind, kann man auch gemeinsam eine Wahrnehmungslücke haben. Deshalb ist es wichtig, gezielt andere Perspektiven ins Leadership zu holen und sich challengen zu lassen. Das haben wir dann auch ganz bewusst gemacht.

Arne: Und vielleicht hilft uns auch, dass zwischen uns acht Jahre liegen. Wir hatten nie diese klassische Geschwisterkonkurrenz, bei der zwei fast Gleichaltrige ständig dasselbe wollen. Als wir Coup gegründet haben, hatten wir schon sehr unterschiedliche berufliche Wege hinter uns. Erik kam aus Wissenschaft und Technologie, ich aus Produktmanagement, E-Commerce und operativer Unternehmensentwicklung.

Wie habt ihr eure Rollen als CEO und CTO aufgeteilt und in welchen Bereichen ergänzt ihr euch besonders gut?

Arne: Die Aufteilung hat sich ziemlich natürlich ergeben. Ich bin eher Generalist und kümmere mich als CEO um die kommerzielle und organisatorische Seite: Kunden, Vertrieb, Team, Strategie und die Frage, wie wir Coup weiterentwickeln. Ich komme aus dem Produktmanagement und habe vor Coup unter anderem an großen Digitalisierungs- und Internationalisierungsprojekten gearbeitet. Dabei habe ich gelernt, Verantwortung für ein Ergebnis zu übernehmen, auch wenn sehr viele andere Menschen daran beteiligt sind. Das hilft mir heute enorm.

Erik: Bei mir liegt der Schwerpunkt klar auf Technologie, Plattform und Produkt. Ich habe Informatik promoviert, insgesamt neun Jahre wissenschaftlich gearbeitet und war anschließend unter anderem bei IBM. Dieser Hintergrund hilft extrem für die Arbeit an und bei Coup, weil wir uns jeden Tag mit Forschungs- und Entwicklungsprojekten von innovativen Unternehmen beschäftigen. Arne und ich schauen also aus unterschiedlichen Richtungen auf dieselbe Frage: Wie schaffen wir einen Prozess, der fachlich substanziell ist, für den Kunden aber möglichst einfach funktioniert?

Coup kombiniert persönliche Beratung mit einer eigenen Softwareplattform. Wie funktioniert dieser Ansatz in der Praxis?

Erik: Ich würde sogar sagen, dass „Beratung“ Coup nur zur Hälfte beschreibt. Ein klassischer Berater sagt dir häufig, was du tun solltest. Wir nehmen unseren Kunden tatsächlich einen großen Teil des Prozesses ab, unterstützen zudem bei der Dokumentation. Unsere Softwareplattform, die im Laufe der Jahre immer wieder große Entwicklungssprünge gemacht hat und sich damit klar von neueren Angeboten abhebt, schafft dafür die Struktur: Informationen und Dokumente werden dort gesammelt, der Prozess wird nachvollziehbar und gerade bei Dokumentation und Auszahlung lassen sich viele Schritte sauber digital abbilden.

Die andere Hälfte sind unsere R&D Consultants. Die müssen verstehen, was technisch in einem Projekt passiert, wo die Unsicherheit liegt und zeigen, dass das Unternehmen tatsächlich Forschungs- oder Entwicklungsarbeit leistet. Das lässt sich nicht einfach durch ein Formular ersetzen. Die Stärke liegt deshalb für uns in der Kombination: Software übernimmt Struktur und wiederkehrende Prozesse, Menschen die Teile, bei denen Fachwissen, Erfahrung und Urteilskraft gefragt sind.

Und nach fünf Jahren steckt in der Plattform natürlich etwas, das man von außen nicht sofort sieht: sehr viele Edge Cases. Ein Prozess kann auf dem Whiteboard schnell einfach aussehen. Die Qualität eines Systems zeigt sich aber daran, wie gut es mit den hundert Sonderfällen umgehen kann, die in der Realität auftauchen.

Welche Unternehmen können von der Forschungszulage profitieren und wo bestehen bei Startups häufig noch Wissenslücken?

Arne: Grundsätzlich ist die Forschungszulage für alle Unternehmen interessant, die in Deutschland forschen oder entwickeln. Das sind längst nicht nur Unternehmen, die ein Labor betreiben. Wir sehen förderfähige Projekte zum Beispiel in Software, Maschinenbau, Medizintechnik oder Life Sciences. Entscheidend ist, ob in einem Projekt wirklich etwas Neues entwickelt wird und dabei technische oder wissenschaftliche Unsicherheiten bestehen.

Die größte Wissenslücke ist aus meiner Sicht deshalb oft schon die erste Frage: „Machen wir überhaupt Forschung und Entwicklung?“ Viele Startups würden ihre Arbeit selbst gar nicht so nennen. Sie entwickeln ein neues Produkt und lösen dabei technische Probleme, für die es eben keine fertige Anleitung gibt. Da kann die Forschungszulage als Fördermittel interessant werden.

Die zweite wichtige Erkenntnis: Scheitern ist kein Gegenargument. Forschung und Entwicklung zeichnet sich gerade dadurch aus, dass das Ergebnis nicht von Anfang an feststeht. Wenn alles sicher funktioniert und nur noch umgesetzt werden muss, wird es im Gegenteil schwieriger, den FuE-Charakter zu begründen.

Ihr habt bereits mehr als 300 Projekte begleitet und über 170 Millionen Euro an Fördermitteln gesichert. Was habt ihr dabei über die Bedürfnisse eurer Kunden gelernt?

Arne: Vor allem, dass Kunden keinen Fördermittelkurs belegen wollen. Sie wollen ihr Produkt entwickeln und ihr Unternehmen aufbauen. Unser Job ist es deshalb nicht, ihnen den Prozess der Forschungszulage möglichst ausführlich zu erklären, sondern ihnen möglichst viel davon abzunehmen.

Gleichzeitig ist Vertrauen extrem wichtig. Wir begleiten Unternehmen teilweise über mehrere Jahre und über mehrere Projekte hinweg. Die Zusammenarbeit ist also nicht mit dem Absenden eines Antrags vorbei. Wir sehen auch, dass Kunden sehr stark auf die Menschen reagieren, mit denen sie bei uns zusammenarbeiten. Fachliche Qualität ist die Voraussetzung, aber gute Zusammenarbeit bedeutet eben auch, erreichbar, konstruktiv und verlässlich zu sein. Dass wir eine hohe Kundenzufriedenheit und Retention sehen, ist für uns deshalb fast genauso wichtig wie einzelne Förderzusagen.

Coup gibt eine Erfolgsquote von 95 Prozent an. Welche Faktoren sind entscheidend, damit ein Antrag auf Forschungszulage erfolgreich ist?

Erik: Der wichtigste Punkt ist, ein Projekt nicht künstlich zu Forschungs- und Entwicklungstätigkeit umzuschreiben. Man muss fachlich sauber herausarbeiten, was tatsächlich neu ist, welches technische oder wissenschaftliche Risiko besteht und warum die Lösung nicht von vornherein feststand.

Gerade das Kriterium der technischen Unsicherheit ist anspruchsvoll. Man muss plausibel zeigen können, warum ein Vorhaben scheitern kann oder warum sich der ursprünglich geplante Lösungsweg während des Projekts verändert. Das setzt voraus, dass jemand das Projekt wirklich versteht und nicht einfach nur einen Antrag sprachlich optimiert.

Arne: Dazu kommt Erfahrung. Nach mehreren hundert Projekten erkennt man schneller, welche Informationen fehlen, wo Rückfragen wahrscheinlich sind und was verständlicher erklärt werden muss. Eine hohe Erfolgsquote entsteht aus unserer Sicht nicht durch irgendeinen Trick im Antrag, sondern durch gute Projektauswahl, fachliche Tiefe und einen erprobten Prozess.

Was unterscheidet Coup von klassischen Fördermittelberatungen und anderen Anbietern in diesem Bereich?

Arne: Als wir gestartet sind, war die Antwort sehr einfach: Wir waren einer der ersten Anbieter, die die Forschungszulage konsequent digital gedacht haben. Heute reicht „wir haben Software“ als Differenzierung nicht mehr. Das ist auch gut so, weil es uns zwingt, genauer hinzuschauen, worin unsere Qualität eigentlich besteht.

Für mich sind es heute drei Dinge zusammen: Wir haben eine über Jahre entwickelte Plattform, ein spezialisiertes Team und einen Prozess, der von der ersten Einordnung bis zur Auszahlung reicht. Der Kunde bekommt also nicht ein Gutachten und muss danach selbst weitermachen. Wir bleiben im Prozess.

Erik: Und Software ist eben nicht gleich Software. Neue Tools lassen sich heute gerade mit KI sehr viel schneller bauen als noch vor fünf Jahren. Was sich nicht beliebig beschleunigen lässt, sind Erfahrung und Erprobung. Unsere Plattform hat fünf Jahre reale Fälle gesehen. Dazu kommt ein Consulting-Team mit etablierten Prozessen. Ich glaube, genau diese Kombination ist wesentlich schwieriger zu kopieren als eine einzelne Softwarefunktion.

Bereits ab dem dritten Jahr war Coup profitabel. Welche Entscheidungen waren für diese Entwicklung besonders wichtig?

Arne: Wir haben Coup nie nach dem Prinzip aufgebaut, möglichst schnell möglichst viel Kapital einzusammeln und anschließend Wachstum einzukaufen. Wir waren bei finanziellen Entscheidungen eher konservativ. Das heißt nicht, dass wir nicht investieren. Aber eine zusätzliche Stelle, ein neues Produkt oder ein neuer Kanal sollte für uns einen nachvollziehbaren Zweck haben.

Wir haben sehr früh auf ein funktionierendes Geschäftsmodell und echte Kundennachfrage geachtet. Und diese Disziplin behalten wir bei: Wachstum ist für uns kein Selbstzweck.

Wie verbindet ihr bei Coup Unternehmertum, Technologie und Forschergeist miteinander?

Erik: In der Wissenschaft formuliert man eine Hypothese, probiert etwas aus, lernt und korrigiert gegebenenfalls den Ansatz. Genau diese Arbeitsweise brauchen gute Technologieunternehmen ebenfalls.

Ich war neun Jahre lang selbst Wissenschaftler. Die intellektuelle Auseinandersetzung mit einem Problem und das kontinuierliche Lernen haben mir immer Spaß gemacht. Bei Coup findet sich davon einiges wieder, nur eben in einem unternehmerischen Kontext.

Arne: Und wir arbeiten jeden Tag mit Unternehmen, die genau das tun! Ein Medizintechnikunternehmen, das eine neue Untersuchungstechnologie entwickelt, ein Softwareunternehmen, das ein ungelöstes technisches Problem angeht, oder ein Maschinenbauer, der einen neuen Ansatz ausprobiert: Das sind unternehmerische Wetten auf Innovation. Wir helfen dabei, dass ein Teil dieses Risikos durch die Forschungszulage abgefedert wird.

Welche nächsten Entwicklungsschritte plant ihr für Coup und wo soll das Unternehmen in drei bis fünf Jahren stehen?

Arne: Unser Anspruch ist, dass Coup beim Thema Forschungszulage für Qualität steht. Wir wollen mehr Unternehmen erreichen, ohne daraus eine Organisation zu machen, in der der Prozess mit jedem neuen Kunden komplizierter wird. Deshalb werden Technologie, Standardisierung und Automatisierung weiter eine große Rolle spielen.

Gleichzeitig wollen wir nicht wahllos automatisieren. Software sollte vor allem Arbeit übernehmen, die repetitiv ist und weder unseren Kunden noch unserem Team besonders viel Freude macht. Dort, wo Fachwissen, Austausch und Urteil gefragt sind, sollen Menschen auch weiterhin eine zentrale Rolle spielen.

Erik: Für mich ist es eine attraktive Vorstellung, ein Unternehmen aufzubauen, in dem Menschen möglichst viele intellektuell anspruchsvolle Aufgaben machen können, während Software den Rest immer stärker übernimmt. Wachstum kann dann eben auch heißen, effizienter zu werden und nicht einfach nur mehr Menschen einzustellen.

Welche zwei Ratschläge würdet ihr anderen Gründern geben, die gemeinsam mit einem Familienmitglied ein Unternehmen aufbauen möchten?

Erik: Erstens: Nutzt das Vertrauen, aber verwechselt Vertrauen nicht mit Übereinstimmung. Der große Vorteil ist, dass wir auch unangenehme Dinge offen ansprechen können. Gefährlich wird es, wenn man irgendwann glaubt, dass man automatisch richtig liegt, nur weil man sich einig ist. Holt euch Menschen dazu, die euch widersprechen. Gerade wir merken, dass unser starkes Alignment sonst auch Wahrnehmungslücken erzeugen kann.

Arne: Und zweitens: Klärt Verantwortlichkeiten. „Wir machen alles gemeinsam“ klingt bei zwei Gründer:innen harmonisch, funktioniert aber im Alltag nicht besonders gut. Bei uns ist klar, wo Erik entscheidet und wo ich entscheide. Man kann sich beraten, diskutieren und auch streiten. Am Ende muss aber jemand für ein Ergebnis verantwortlich sein.

Bildcredits Coup

Wir bedanken uns bei Arne Wittern und Dr. Erik Wittern für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Ein pinkes Duo für alle Fälle

0
Putzsteinpaste & Power Scrub Schwamm von everdrop

Putzsteinpaste und Power Scrub Schwamm von everdrop – gegen hartnäckigen Schmutz in Küche und Bad

Jeder kennt’s: Manchem Schmutz im Haushalt scheint einfach nicht beizukommen zu sein – ob hartnäckige Kalkränder im Bad oder Eingebranntes auf dem Kochfeld oder dem Grill. everdrop hat fantastische Neuigkeiten für alle, die ihren Wochenendputz oder das Daily Cleaning aufs nächste Level heben wollen!

Die everdrop Putzsteinpaste trifft auf den innovativen Power Scrub Schwamm. Zusammen bilden sie das unschlagbare Duo für strahlende Sauberkeit in Küche und Bad – ganz ohne lästiges Schrubben, Kratzer oder unnötige aggressive Chemikalien.

Ein echtes Must-have für dein Zuhause – kraftvoll, sanft und wunderbar duftend!

Flexibel und kraftvoll

everdrop Putzsteinpaste Starter Set

Putzsteinpaste Starter Set

Power Scrub Schwamm +Putzsteinpaste ab 23,99 €

Putzsteinpaste: Extra-ergiebig und sanft

Feinste Polierpartikel reinigen kraftvoll, ohne empfindliche Oberflächen zu verkratzen.

Herrlicher Duft

Verwandelt das Putzen mit der Frische von Grapefruit & Rhabarber in ein wohltuendes Erlebnis.

Vegan und frei von Mikroplastik

Die Putzsteinpaste ist vegan, frei von Mikroplastik und dermatologisch getestet.

Power Scrub Schwamm mit FlexTexture-Technologie

Fest in kaltem Wasser für hartnäckigen Schmutz, weich in warmem Wasser für sanfte Pflege.

2-in-1 Design für den gesamten Haushalt

Vielseitig einsetzbar im gesamten Haushalt – von der Spüle bis zur Duschkabine.

Anwendung in Küche und Bad

Vielseitig einsetzbar, zum Beispiel auf Kochfeld, Arbeitsplatte, Backofen, Grill, Wasserhahn und Fliesen.

Bildquelle everdrop GmbH

Quelle everdrop GmbH

Eine Firma für einen Euro?

0
Übernahme: Liquiditätsbedarf und Kaufpreis richtig planen Sandris Belevics CEO von IMC Europe LLC.

Warum der Kaufpreis nicht den gesamten Übernahmeaufwand zeigt

Eine Firma für einen Euro klingt nach einem günstigen Einstieg in die Selbständigkeit. Tatsächlich sagt ein symbolischer Kaufpreis wenig darüber aus, wie viel Geld und Arbeit eine Übernahme erfordert. Entscheidend ist, ob der Betrieb nach dem Eigentümerwechsel zahlungsfähig bleibt und wirtschaftlich tragfähig geführt werden kann. Wer eine Übernahme erwägt, sollte deshalb den Kaufpreis, den Liquiditätsbedarf, notwendige Investitionen und den Aufwand für die Übergabe getrennt untersuchen.

Was der eine Euro bezahlt

Zunächst muß klar sein, was überhaupt verkauft wird. Beim Erwerb von GmbH-Anteilen wechselt der Gesellschafter; die Gesellschaft besteht mit ihren Vermögenswerten und Verpflichtungen fort. Ihre Schulden verschwinden durch den Verkauf nicht. Beim Erwerb einzelner Betriebsmittel oder eines Geschäftsbetriebs stellen sich andere Fragen zu Verträgen und Haftung. Die wirtschaftliche Planung braucht deshalb einen eindeutig beschriebenen Kaufgegenstand und eine fachliche Prüfung der gewählten Struktur.

Ein niedriger Preis kann unterschiedliche Gründe haben. Vielleicht möchte der Inhaber kurzfristig ausscheiden. Vielleicht fehlen Erträge, oder wichtige Investitionen wurden verschoben. Aus dem Angebotspreis allein läßt sich weder eine Chance noch ein tragfähiger Unternehmenswert ableiten. Interessenten sollten den Verkaufsgrund nachvollziehen und prüfen, welche Belastungen nach dem Einstieg bestehen bleiben.

Ein fiktives Beispiel macht den Bedarf sichtbar

Angenommen, sämtliche Anteile einer kleinen Dienstleistungs-GmbH werden für einen Euro angeboten. Das folgende Beispiel ist vollständig erfunden; die Beträge sind keine Marktwerte. Die Gesellschaft hat wiederkehrende Kunden, benötigt aber Zeit, um ihre Abläufe zu verbessern. Für die ersten drei Monate ergibt die Planung jeweils 15.000 Euro mehr Auszahlungen als Einzahlungen. Daraus entsteht eine Liquiditätslücke von 45.000 Euro. Verfügbares Guthaben oder verbindlich zugesagte Kreditlinien stehen im Beispiel nicht zur Verfügung.

Zusätzlich sind 20.000 Euro für notwendige technische Erneuerungen vorgesehen. Weitere 10.000 Euro entfallen auf externe Prüfung, Vertragsabwicklung und vereinbarte Unterstützung während der Übergabe. Diese Auszahlungen sind noch nicht in der monatlichen Liquiditätslücke enthalten. Zusammen mit dem Kaufpreis ergibt sich ein geplanter Mittelbedarf von 75.001 Euro. Ein zusätzlicher Puffer für Verzögerungen muß anhand der konkreten Risiken bemessen werden.

Das ist eine vereinfachte Anfangsplanung, keine Aussage über den gesamten Unternehmenswert oder alle späteren Kosten. Entscheidend ist die zeitliche Zuordnung jeder Zahlung. Bereits in der Liquiditätsplanung berücksichtigte Lieferantenrechnungen dürfen nicht nochmals als zusätzlicher Bedarf angesetzt werden. Umgekehrt gehören fällige Rückstände, Steuern oder Darlehensraten hinein, wenn sie bisher fehlen. Auch der private Lebensunterhalt des Erwerbers braucht eine gesonderte Planung.

Umsatz ist noch kein verfügbarer Zahlungseingang

Die Ausgangszahlen müssen belastbar sein. Dazu gehören Jahresabschlüsse, aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertungen sowie Übersichten über offene Forderungen und Verbindlichkeiten. Ein Auftrag kann Umsatz erwarten lassen, während das Geld erst Wochen nach der Leistung eingeht. Material und Gehälter werden möglicherweise vorher fällig. Auch ein rechnerisch profitabler Betrieb kann dadurch zusätzlichen Liquiditätsbedarf haben.

Für erwartete Umsätze sollte erkennbar sein, ob unterschriebene Aufträge, laufende Verträge oder lediglich unverbindliche Gespräche zugrunde liegen. Ebenso wichtig sind Kündigungsmöglichkeiten, die Abhängigkeit von einzelnen Kunden und die tatsächlich erzielten Margen. Eine zweite Rechnung mit späteren Zahlungseingängen oder dem Verlust eines wichtigen Kunden zeigt, wie empfindlich das Vorhaben auf Abweichungen reagiert. Künftige Verbesserungen gehören als Annahmen gekennzeichnet, statt bereits wie gesicherte Ergebnisse behandelt zu werden.

Die Übergabe braucht einen eigenen Plan

Der organisatorische Aufwand wird leicht unterschätzt. Hält der bisherige Inhaber die wichtigsten Kundenkontakte persönlich? Sind Angebote, Kalkulationen und Zugänge dokumentiert? Wer übernimmt die tägliche Führung? Wenn Wissen und Beziehungen an einer Person hängen, muß die Übergabe konkret geregelt werden. Dazu gehören Aufgaben, Dauer, Erreichbarkeit und eine mögliche Vergütung.

Interessenten sollten außerdem klären, ob Schlüsselmitarbeiter bleiben wollen und ob sie selbst die fachlichen Voraussetzungen für den Betrieb mitbringen. Die eigene Arbeitszeit ist eine begrenzte Ressource. Ein Übernahmekonzept muß zeigen, wer Kunden betreut, Leistungen erbringt und die notwendigen Veränderungen umsetzt. Ein günstiger Einstieg hilft wenig, wenn diese Aufgaben dauerhaft liegenbleiben.

Fünf Fragen vor der Entscheidung

Eine kompakte Prüfung beginnt mit fünf Fragen: Was genau wird erworben, und welche Verpflichtungen bestehen? Wie hoch ist der Mittelbedarf bis zu einem nachvollziehbar geplanten Zeitpunkt? Welche Umsätze und Zahlungseingänge sind belegt? Welche Investitionen und Übergabeaufgaben sind unverzichtbar? Was passiert, wenn zentrale Annahmen nicht eintreten?

Offene Antworten sollten vor einer verbindlichen Entscheidung geklärt werden. Die umfassende Prüfung vor einer Übernahme wird als Due Diligence bezeichnet und umfaßt wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Fragen. Bei Hinweisen auf Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung ist unverzüglich fachlicher Rat erforderlich; Verkaufsverhandlungen ersetzen keine gesetzlichen Pflichten. Eine Übernahme für einen Euro kann wirtschaftlich sinnvoll sein, wenn der zusätzliche Aufwand verstanden, zeitlich geplant und mit verfügbaren Mitteln abgedeckt ist.

Bildcredits: pirvat

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Neueste Beiträge

deepinvoice: Software erhält Kapital von NRW.BANK Künstliche Intelligenz kann die medizinische Abrechnung und Kodierung in Arztpraxen automatisieren und Verwaltungsprozesse vereinfachen. Bildquelle: KI-generiertes Symbolbild, erstellt mit OpenAI / ChatGPT.

NRW.BANK investiert in KI-Start-up deepinvoice

0
Das Münsteraner KI-Start-up deepinvoice erhält im Rahmen einer Finanzierungsrunde insgesamt 700.000 Euro, an der sich auch die NRW.BANK beteiligt. Mit seiner Software will das Unternehmen medizinische Abrechnungen automatisieren und die Technologie auf weitere Fachrichtungen ausweiten.
NEOH Sweety Box: Naschen ohne Zuckerzusatz

Schenken macht Freude