vent.io baut Corporate Startups innerhalb eines Konzerns auf und gibt Einblicke, welche Voraussetzungen für erfolgreiche Innovation, nachhaltiges Wachstum und unternehmerisches Handeln in etablierten Unternehmensstrukturen entscheidend sind

Sie haben vent.io innerhalb eines etablierten Konzerns aufgebaut. Was waren die größten Unterschiede zwischen dem Aufbau eines Corporate Startups und der Gründung eines eigenständigen Unternehmens?

Der größte Unterschied liegt nicht im Geld, sondern in der Frage, woraus Geschwindigkeit entsteht. Ein eigenständiges Unternehmen ist schnell, weil es niemandem Rechenschaft schuldet außer seinen Investoren und dem Markt. Ein Corporate Startup ist nie auf dieselbe Weise schnell, dafür hat es Zugang, den kein eigenständiges Unternehmen sich erkaufen könnte. Bei uns sind das die über Jahrzehnte gewachsenen Beziehungen der Deutschen Leasing zum deutschen Mittelstand. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, diesen Zugang in validierte Nachfrage zu übersetzen, statt zu versuchen, ein eigenständiges Unternehmen im Konzern nachzubauen. Wer das nicht versteht, kämpft permanent gegen die eigene Struktur.

Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit ein Corporate Startup innerhalb eines Konzerns überhaupt erfolgreich entstehen kann?

Drei Dinge. Erstens ein konkreter Auftrag, der vom Top Management getragen wird und nicht beim nächsten Quartalsbericht wieder infrage steht. Zweitens Zugang zu den Kunden oder internen Ressourcen des Konzerns, denn das ist der Vorteil, den man hat. Drittens die Bereitschaft der Muttergesellschaft, die Einheit nach eigenen Regeln arbeiten zu lassen, solange sie transparent bleibt. Und dazu eine gemeinsame Zielsetzung, der beide Seiten, Corporate Startup wie Muttergesellschaft, verpflichtet sind. Fehlt eine dieser Voraussetzungen, wird daraus eher ein Innovationstheater als ein Geschäft.

Wie gelingt es, in einer traditionell geprägten Unternehmensstruktur Raum für Innovation, Geschwindigkeit und unternehmerisches Denken zu schaffen?

Indem man Transparenz gegen Freiraum tauscht. Wir berichten regelmäßig und offen, was wir tun, worin wir investieren und was wir bewusst ablehnen. Diese Offenheit schafft Vertrauen, und Vertrauen ist die Währung, mit der man sich Autonomie erarbeitet. Raum entsteht nicht dadurch, dass man sich gegen die Struktur stellt, sondern dadurch, dass die Struktur versteht, was man vorhat und warum.

Sie haben den Aufbau in einer der traditionsreichsten Finanzstrukturen Deutschlands vorangetrieben. Mit welchen Widerständen waren Sie konfrontiert?

Weniger offener Widerstand, als man vermuten würde. Es war eher die Schwerkraft etablierter Abläufe. In einer Organisation, die seit Jahrzehnten verlässlich funktioniert, sind viele Prozesse darauf ausgelegt, Risiken zu vermeiden, nicht sie einzugehen. Das ist kein Vorwurf, das ist die Aufgabe eines solchen Unternehmens. Die Kunst liegt darin, das zu respektieren und trotzdem einen Korridor zu schaffen, in dem anders gearbeitet werden darf.

Viele Corporate-Innovationseinheiten scheitern an internen Hürden. Welche Fehler beobachten Sie besonders häufig?

Der häufigste Fehler ist, die Muttergesellschaft als Gegner zu behandeln, als Bürokratie, die man umgehen muss. Damit verschenkt man genau den Vorteil, der die Einheit überhaupt rechtfertigt. Der zweite Fehler ist mangelnde Kommunikation nach innen: Wer nicht offen und frühzeitig berichtet, was die Einheit tut und warum, erzeugt Misstrauen und schürt Ängste. Transparenz ist keine Pflichtübung, sondern die Bedingung dafür, dass die Einheit in Ruhe arbeiten darf. Und der dritte ist der Versuch, für alle in der Muttergesellschaft nützlich sein zu wollen. In dem Moment, in dem eine Einheit jedem helfen will, ist sie in nichts mehr richtig gut.

Sie haben offen darüber gesprochen, dass Sie in der Aufbauphase Ihr Startteam verloren haben. Was ist damals passiert?

Es fehlte uns am Anfang an gemeinsamer Klarheit darüber, was wir eigentlich bauen und warum. Wir hatten einen Plan und ein Budget, aber kein geteiltes Verständnis davon, was Erfolg bedeutet. Wenn der Auftrag unscharf ist, füllt jeder die Lücke mit seiner eigenen Vorstellung, und mit der Zeit driften diese Vorstellungen auseinander. Aber genau das ist die eigentliche Führungsaufgabe: Klarheit herzustellen, bevor die Reibung einer großen Organisation das übernimmt. Menschen gehen nicht, weil eine Entscheidung schwer ist. Sie gehen, wenn sie nicht verstehen, wofür sie arbeiten.

Welche Führungsfehler haben Sie in dieser frühen Phase gemacht und was haben Sie daraus gelernt?

Ich habe unterschätzt, wie viel Energie in die Herstellung von Klarheit fließen muss, bevor man baut. Ich dachte, das Schwierige sei das Produkt. Tatsächlich war das Schwierige die Ausrichtung. Heute schreiben wir unseren Auftrag explizit auf und halten ihn aktuell. Das klingt unspektakulär, aber genau diese Unspektakularität ist die schützende Infrastruktur, die ein junges Team zusammenhält.

Wie wichtig sind klare Vision, Kommunikation und Orientierung beim Aufbau neuer Geschäftseinheiten?

Sie sind nicht ein Faktor unter mehreren, sie sind die Grundlage. Kapital, Talent und Zugang nützen wenig, wenn niemand im Team dieselbe Frage gleich beantwortet, wenn man fragt, was wir hier eigentlich tun. Orientierung ist das Erste, was man herstellen muss, und das Erste, was verloren geht, wenn man nicht darauf achtet.

Gab es einen Moment, in dem Sie gezweifelt haben, ob das Projekt erfolgreich wird?

Den gab es, vor allem als das erste Team auseinanderfiel. In solchen Momenten ist die Frage nicht, ob man zweifelt, sondern was man daraus macht. Für mich war es der Anstoß, den Aufbau grundlegend anders anzugehen, mit deutlich mehr Disziplin bei Auftrag und Ausrichtung. Rückblickend war dieser Tiefpunkt der Wendepunkt.

Wie verändert sich die Rolle, wenn man nicht gegenüber Investoren, sondern gegenüber einem Konzernumfeld Verantwortung trägt?

Gegenüber Investoren verkauft man eine Zukunft. Gegenüber einem Konzern muss man zusätzlich permanent Vertrauen in der Gegenwart aufbauen, bei vielen verschiedenen Menschen mit unterschiedlichen Interessen. Man ist nicht nur Unternehmer, sondern auch Übersetzer zwischen zwei Welten, die sehr unterschiedlich ticken. Diese Übersetzungsarbeit kostet Zeit, und wer sie unterschätzt, scheitert daran.

Wann hilft die Hierarchie eines Konzerns beim Aufbau, und wann wird sie zum Hindernis?

Sie hilft beim Zugang. Ein Anruf der Muttergesellschaft öffnet Türen zu Kunden aus dem deutschen Mittelstand, die man als Corporate Startup sonst erst über Jahre aufbauen müsste. Zum Hindernis wird sie, wenn man erwartet, dass Veränderung den formalen Wegen folgt. Das tut sie nicht. Was Dinge wirklich bewegt, ist Vertrauen, das man seitlich aufbaut, quer durch die Bereiche, nicht der Dienstweg.

Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte, um sowohl die Sprache eines Konzerns als auch die eines Startups zu sprechen?

Vor allem die Fähigkeit, zwischen zwei Logiken zu wechseln, ohne eine davon zu verachten. Im Startup zählt Tempo und Mut zur Lücke, im Konzern zählen Verlässlichkeit und Abstimmung. Beides hat seine Berechtigung. Wer die eine Seite belächelt, verliert sie als Partner. Dazu kommt Geduld und die Bereitschaft, sehr viel zu kommunizieren, oft mehr, als sich nach innen produktiv anfühlt.

vent.io hat Beteiligungen an Unternehmen wie Rabot Energy, Unchained Robotics und WeSort.AI aufgebaut. Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, welche Ideen verfolgt werden?

Die zentrale Frage ist immer dieselbe: Brauchen die Kunden der Deutschen Leasing das wirklich, auch wenn sie es vielleicht noch nicht wissen oder erst künftig brauchen werden? Wir prüfen das nicht in der Theorie, sondern in einer mehrwöchigen Validierung mit echten Mittelständlern, bevor wir Kapital binden. Erst wenn diese Frage ehrlich mit Ja beantwortet ist, geht ein Fall ins Investitionskomitee. Das schützt uns vor dem, was im Corporate Venture Capital am meisten Schaden anrichtet, nämlich dem Mitlaufen mit dem jeweils aktuellen Hype.

Wie gelingt es, Innovationen zu identifizieren, die strategisch zum Konzern passen und zugleich eigenständig wachsen können?

Indem man von der Nachfrage her denkt, nicht vom Trend. Wenn ein Geschäftsmodell ein belegtes Problem unserer Kundenbasis löst, hat es beides zugleich: strategische Nähe zum Konzern und einen eigenen Markt. Die Beteiligung steht dann nicht auf der Prognose eines fremden Marktes, sondern auf Beziehungen, die wir bereits haben. Das macht sie nach innen verteidigbar und nach außen tragfähig.

Welche Rolle spielt die Fehlerkultur beim Aufbau eines Corporate Startups?

Eine entscheidende, aber sie wird oft missverstanden. Es geht nicht darum, Fehler zu feiern, sondern darum, sie früh und billig zu machen. Genau dafür ist unsere Validierung vor dem Investment da. Ein Nein nach sechs Wochen Kundengesprächen ist kein Scheitern, sondern eine gute Entscheidung. Teuer wird es, wenn man Fehler erst spät bemerkt, weil man sich vorher nicht getraut hat, ehrlich hinzusehen.

Was unterscheidet erfolgreiche Corporate-Venture-Einheiten von jenen, die nach wenigen Jahren wieder verschwinden?

Die erfolgreichen behandeln sich als eigene Disziplin mit eigenem Betriebsmodell, nicht als Startup mit reichem Elternhaus. Sie haben einen klaren Auftrag, sie validieren am Kunden, und sie investieren beständig in das Vertrauen der Muttergesellschaft. Die, die verschwinden, verlieren meist nicht durch eine einzelne Fehlentscheidung, sondern durch schleichenden Verlust an Fokus, eine vernünftige Ausnahme nach der anderen, bis sie von der Organisation um sie herum nicht mehr zu unterscheiden sind.

Welche Missverständnisse gibt es rund um das Thema Corporate Venturing?

Das hartnäckigste ist die Vorstellung, man könne Unternehmertum einfach organisatorisch anordnen. Man richtet eine Einheit ein, gibt ihr ein Budget und erwartet Innovation. So funktioniert es nicht. Das zweite Missverständnis ist, dass Tempo das Wichtigste sei. Tempo ohne Fokus verbrennt Kapital im Konzern genauso schnell wie draußen. Und drittens glauben viele, der Konzern sei vor allem ein Hindernis. In Wahrheit ist er das wertvollste Asset, das man hat, wenn man weiß, wie man es nutzt.

Wenn Sie heute noch einmal bei null beginnen würden: Welche drei Dinge würden Sie von Anfang an anders machen?

Erstens würde ich den Auftrag und die Definition von Erfolg vom ersten Tag an schriftlich festhalten und mit allen Beteiligten abstimmen, bevor ich das erste Mitglied einstelle.

Zweitens würde ich die Kundenvalidierung sofort als feste Disziplin etablieren, nicht erst, nachdem ich gelernt habe, wie teuer ihr Fehlen ist.

Drittens würde ich von Beginn an mehr Energie in die Kommunikation nach innen stecken, auch wenn sich das im Moment selten dringend anfühlt.

Welchen Rat würden Sie Führungskräften geben, die innerhalb eines Konzerns eine eigene Venture-Einheit aufbauen möchten?

Klärt euren Auftrag, bevor ihr loslauft, und schützt ihn danach mit aller Konsequenz. Behandelt die Muttergesellschaft als Partner und als Zugang, nicht als Gegner. Und lernt, Nein zu sagen, auch zu vernünftig klingenden Anfragen, denn der Fokus ist das Erste, was unter dem Erwartungsdruck einer großen Organisation verloren geht.

Was sollten Unternehmen verstehen, die glauben, man könne Unternehmertum organisatorisch verordnen?

Dass Unternehmertum aus Verantwortung, Klarheit und echtem Marktkontakt entsteht, nicht aus einem Organigramm. Man kann die Voraussetzungen dafür schaffen, einen konkreten Auftrag, Zugang zu Kunden, Freiraum innerhalb klarer Grenzen. Aber wachsen muss es aus Menschen, die ein echtes Problem für echte Kunden lösen wollen. Eine Einheit einzurichten ist der einfache Teil. Die eigentliche Arbeit besteht darin, ihr die Bedingungen zu schaffen, unter denen Unternehmertum tatsächlich entstehen kann.

Bildrechte: vent.io

Wir bedanken uns bei Sven Siering für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

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Eversports entwickelt digitale Lösungen für Sportanbieter und spricht im Interview über den Sportmarkt, die Digitalisierung der Branche und die Zukunft vernetzter Sportangebote in Europa

Wie entstand die Idee zu Eversports und welche Marktlücke haben Sie damals im europäischen Sportmarkt erkannt?

Als wir 2013 mit der Idee gestartet sind, „Booking.com für Sport“ zu launchen, wurde schnell klar, dass dafür die digitale Grundlage fehlte. Viele Sportanbieter, insbesondere Ballsportanlagen, verwalteten ihre Sportplätze noch mit Papier, Kreidetafeln oder Magnetboards. Bevor wir also einen Marktplatz aufbauen konnten, mussten wir zunächst eine Software entwickeln, die den Betrieb digitalisiert.

Dabei haben wir eine zweite wichtige Erkenntnis gewonnen: Betreiber suchen nicht einfach eine Software. Sie wünschen sich einen Partner, der Sie bei Ihren Herausforderungen unterstützt, Ihr Geschäft weiterentwickelt und Ihnen hilft, Ihre Community zu stärken. Genau diese Lücke zwischen effizientem Management und einer lebendigen Community wollten wir mit Eversports schließen.

Eversports vernetzt heute Tausende Sportstätten in Europa. Wann wurde Ihnen bewusst, welches Potenzial in der Digitalisierung dieses fragmentierten Marktes steckt?

Das Potenzial hat sich nicht in einem einzelnen Moment gezeigt, sondern mit jedem weiteren Markt, den wir erschlossen haben. Von Österreich, Schweiz und Deutschland über Frankreich, Spanien und Italien bis in viele weitere europäische Länder.

Uns wurde klar, dass jede neue Sportstätte und jede zusätzliche Sportart den Mehrwert für das gesamte Ökosystem erhöht. Digitalisierung bedeutet weit mehr als Online-Buchungen: Sie schafft die Infrastruktur, die Sportanbieter, Sportler:innen sowie Communities miteinander verbindet. Mit der Integration von MATCHi und Matchpoint ist daraus eine europaweit führende Plattform für Boutique-Fitness und Ballsport entstanden.

Welches konkrete Problem löst Eversports für Sportstätten und welche Vorteile ergeben sich daraus für Sportlerinnen und Sportler?

Für Sportanbieter reduzieren wir den administrativen Aufwand und schaffen Freiräume für das Wesentliche: ihre Leidenschaft und den Aufbau einer starken Community. Gleichzeitig unterstützen wir sie dabei, ihr Geschäft nachhaltig weiterzuentwickeln. Unsere Erfahrung zeigt: Betreiber suchen nicht nur eine Software, sondern einen Partner für die “ups and downs”.

Sportler:innen profitieren von einer einfachen Buchung, einer großen Auswahl an Angeboten und der Möglichkeit, neue Sportarten und Communities zu entdecken. Wenn Betreiber digital entlastet werden, können sie mehr Zeit und Energie in ein hochwertiges Sporterlebnis investieren und genau davon profitieren am Ende alle Beteiligten.

Der europäische Sportmarkt gilt als stark fragmentiert. Warum hat sich bislang keine einheitliche digitale Infrastruktur etabliert?

Dafür gibt es drei wesentliche Gründe. Erstens unterscheiden sich die europäischen Märkte stark, etwa hinsichtlich rechtlicher Rahmenbedingungen, Sprache und Sportkultur. Zweitens variieren die Anforderungen der Sportanbieter je nach Sportart erheblich: Die Prozesse eines Boutique-Studios unterscheiden sich grundlegend von denen einer Ballsportanlage. Drittens expandieren viele Sportanbieter heute über Landesgrenzen hinweg und benötigen Lösungen, die international funktionieren.

Eine gemeinsame digitale Infrastruktur muss daher sowohl eine große Bandbreite an Sportarten und Märkten abdecken als auch die spezifischen Anforderungen einzelner Segmente erfüllen. Genau deshalb verfolgen wir den Ansatz, spezialisierte Lösungen auf einer gemeinsamen Plattform zusammenzuführen, anstatt mehrere voneinander getrennte Systeme weiterzuentwickeln.

Padel wächst derzeit rasant. Was macht diesen Sport aus Ihrer Sicht zu einem der spannendsten Wachstumsmärkte Europas?

Padel zählt derzeit zu den am schnellsten wachsenden Sportarten Europas. Die Kombination aus niedriger Einstiegshürde, hohem Spaßfaktor und einem starken sozialen Charakter macht den Sport für eine breite Zielgruppe attraktiv. Besonders in Deutschland, Frankreich und Spanien entstehen derzeit in hoher Geschwindigkeit neue Anlagen und Courts.

Auch für Betreiber eröffnet Padel großes Potenzial: Neue Standorte erreichen häufig rasch eine hohe Auslastung und profitieren von einer aktiven Community sowie einem attraktiven Turnier- und Eventgeschäft.

Für die Eversports Gruppe ist Padel ein zentraler Baustein der Ballsportstrategie. Während MATCHi seine Stärken im Racquet-Bereich einbringt, ergänzt Eversports diese Expertise mit seiner starken europäischen Präsenz und Reichweite. Padel zeigt exemplarisch, wie schnell sich ein wachsender Sport digitalisiert und wie groß der Bedarf an modernen Software- und Buchungslösungen bereits in einer frühen Marktphase ist.

Welche Entwicklungen beobachten Sie aktuell im Sportverhalten der Menschen und welche Trends werden die Branche in den kommenden Jahren prägen?

Ich sehe vor allem drei Entwicklungen. Erstens gewinnen spezialisierte Angebote weiter an Bedeutung. Sportarten und Formate wie Reformer Pilates, Padel oder Boutique-Fitness wachsen derzeit deutlich stärker als klassische Fitnessangebote.

Zweitens wird der soziale Aspekt immer wichtiger: Menschen suchen nicht nur Bewegung, sondern auch Gemeinschaft, Motivation und ein Zugehörigkeitsgefühl.

Drittens schreitet die Digitalisierung des Marktes weiter voran. Plattformen beeinflussen zunehmend die Sichtbarkeit von Anbietern und das Buchungsverhalten der Sportler:innen. Wer Buchung, Kommunikation und Community intelligent miteinander verbindet, schafft die Grundlage für langfristigen Erfolg.

Durch Eversports verfügen Sie über Einblicke in zahlreiche Sportarten und Märkte. Welche Erkenntnisse überraschen Sie dabei besonders?

Eine der interessantesten Erkenntnisse ist, dass der Großteil unserer Kundinnen und Kunden nur einen Standort betreibt. Viele verfolgen nicht das Ziel, möglichst schnell zu expandieren, sondern möchten vor allem eine erfolgreiche Sportstätte bzw. Studio aufbauen und eine starke Community schaffen. Deshalb geht es für sie nicht nur um Funktionen einer Software, sondern um einen verlässlichen Partner, der sie im Alltag unterstützt. Diese Erkenntnis hat unsere Markenstrategie maßgeblich geprägt und unseren Anspruch gestärkt, Sportanbieter langfristig in allen Phasen ihrer Entwicklung zu begleiten.

Die Fusion von Eversports und MATCHi wurde kürzlich bekanntgegeben. Welche strategischen Ziele verfolgen Sie mit diesem Schritt?

Mit der Fusion verfolgen wir das Ziel, die führende digitale Plattform für Sport- und Wellnessanbieter in Europa zu schaffen. Dafür bringen wir starke Teams, komplementäre Technologien und tiefes Know-how zusammen.

MATCHi verfügt über eine führende Position im Ballsport, insbesondere im Racket-Bereich, während Eversports eine breite Präsenz im Boutique-Studio-Bereich aufgebaut hat. Gemeinsam können wir Sportanbieter in deutlich mehr Märkten und Sportarten unterstützen und gleichzeitig Innovationen schneller vorantreiben. Die Fusion stärkt damit unsere Position in einem stark fragmentierten europäischen Markt und schafft die Grundlage für weiteres nachhaltiges Wachstum.

Was bedeutet die Zusammenführung beider Plattformen konkret für Sportstätten, Betreiber und Sportlerinnen und Sportler in Europa?

Für Betreiber bedeutet es: Langfristig eine Plattform, bessere Produkttiefe, weniger Doppelarbeit und eine stärkere Gruppe hinter dem Produkt. Kurzfristig: klare Migrationspfade, kein Big-Bang ohne Vorbereitung. Für Sportler gibt es keine sichtbaren Einschränkungen, besonders in den Nordics, wo MATCHi eine starke Consumer-Marke ist. Wir ändern die Consumer-Marke erst, wenn das Produkterlebnis den Namenswechsel verdient. Das schützt Vertrauen.

Welche Rolle spielen Daten und digitale Prozesse dabei, Sportangebote effizienter und wirtschaftlich erfolgreicher zu machen?

Daten sind für Betreiber kein Selbstzweck. Sie beantworten: Welcher Kurs läuft? Wo verliere ich Mitglieder? Wann lohnt sich ein neuer Court? Für uns intern digitalisieren wir Prozesse, damit wir schneller lernen und skalieren können, gerade in der Integrationsphase. Wer nur Daten sammelt, verliert. Wer daraus wöchentliche Entscheidungen fällt, Auslastung, Kommunikation, Pricing, der gewinnt.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für Betreiber von Sportanlagen in den kommenden Jahren?

Ich sehe die Herausforderung beim intensiveren Wettbewerb und Preisdumping, Sichtbarkeit gegenüber Aggregatoren, steigende Erwartungen an digitale Erlebnisse bei gleichzeitig knapper Marge, und regulatorische Themen wie Scheinselbstständigkeit. Dazu kommt Erschöpfung. Viele Betreiber sind Passion-Business-Owner, nicht klassische Unternehmer. Die größte Herausforderung ist nicht Technologie allein, sondern Wirtschaftlichkeit und Sinnhaftigkeit gleichzeitig zu halten.

Wenn Sie auf die nächsten fünf Jahre blicken: Wie wird sich der europäische Sportmarkt verändern und welche Rolle möchte Eversports dabei spielen?

Der Markt konsolidiert sich und es entstehen wenige starke Plattformen pro Sportart und Region, und nicht ein einziger Global Player. Mit Eversports entwickeln wir den europäischen Marktführer für Boutique-, Ball und Schlägersportarten: ein offenes Ökosystem, das Anbieter und ihre Community stärkt, statt sie zu Dienstleistern zu machen. Unsere Rolle im Ökosystem: Infrastruktur + Community + Partnerschaft.

Welche drei Ratschläge würden Sie Gründerinnen und Gründern geben, die in einem traditionellen Markt eine digitale Plattform etablieren möchten?

Der Markt ist emotional – das muss man ernst nehmen: Im Sport- und Wellness-Bereich kauft niemand einfach nur Software. Die Leute kaufen ein Stück Identität, ein Lebensgefühl. Deshalb reicht Product-Market-Fit allein nicht, die Botschaft muss genauso gut passen wie das Produkt selbst.

Breite ohne Tiefe ist trügerisch: Europa ist eben kein einheitlicher Markt. Statt auf schnelles, virales Wachstum zu setzen, gewinnt am Ende, wer lokal wirklich versteht, was gebraucht wird – bei Sprache, Regularien und im direkten Vertrieb vor Ort.

Wenn das Produkt kopierbar wird, zählt die Marke: Features kann jeder irgendwann nachbauen. Vertrauen, Community und das Versprechen, das eine Marke gibt, aber nicht. Genau deshalb ist unser Markenversprechen kein Nice-to-have, sondern strategisch entscheidend.

Bildrechte: Eversports

Wir bedanken uns bei Hanno Lippitsch für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

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Yoybo entwickelt eine digitale Plattform für Kundenbindung, mit der Unternehmen Treueprogramme einfach verwalten und ihre Kunden langfristig an sich binden können

Können Sie Yoybo kurz vorstellen und erzählen, wer das Unternehmen gegründet hat?

Yoybo möchte das Sammeln-und-Einlösen-Punktesystem, das heute von fast allen großen Unternehmen genutzt wird, auch für kleine Unternehmen leichter zugänglich machen. Ziel ist es, Kunden dazu zu motivieren, nach jedem Einkauf wiederzukommen.

Das Startup wurde von Yücel Eroğlu gegründet und nach einer dreimonatigen Testphase am 1. Juni 2026 offiziell veröffentlicht.

Wie entstand die Idee, ein digitales Kundenbindungsprogramm zu entwickeln, das ohne App-Download funktioniert?

Wie Sie wissen, laden Endkunden die Apps großer Marken und Unternehmen mit vielen Filialen regelmäßig herunter. Bei kleineren Unternehmen und weniger häufig genutzten Anwendungen ist das jedoch meist nicht der Fall. Und selbst wenn Kunden solche Apps installieren, gehören sie oft zu den ersten Anwendungen, die gelöscht werden, sobald der Speicherplatz auf dem Smartphone knapp wird.

Deshalb haben wir gedacht, dass eine Plattform, die mit nur einem Klick und möglichst wenig Reibung erreichbar ist, für Kunden deutlich komfortabler sein könnte. Gleichzeitig können Kunden unsere browserbasierte Lösung dank der PWA-Technologie wie eine App nutzen. Sie können Yoybo als Verknüpfung auf ihrem Startbildschirm speichern und jederzeit darauf zugreifen, ohne zusätzlichen Speicherplatz durch eine klassische App zu verbrauchen.

Welche Vision verfolgen Sie mit Yoybo, und wie möchten Sie die Kundenbindung für lokale Unternehmen langfristig verändern?

Yoybo positioniert sich – wie bereits unser Geschäftsmodell zeigt – nicht nur als klassisches SaaS-Tool, sondern als Wachstumspartner für kleine Unternehmen.

Durch die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kampagnen- und Integrationsmöglichkeiten innerhalb von Yoybo möchten wir die Plattform zu einem Werkzeug machen, mit dem kleine Unternehmen ihre Kampagnen erstellen, veröffentlichen und verwalten können.

Dafür müssen wir die Verhaltensweisen von Unternehmen und Kunden innerhalb von Yoybo genau beobachten und unsere Weiterentwicklungen an diesen Erkenntnissen ausrichten. Wie sich Yoybo langfristig entwickeln wird, hängt daher auch von den Erfahrungen und Erkenntnissen ab, die wir gemeinsam mit unseren Nutzern sammeln.

An welche Zielgruppen richtet sich Yoybo hauptsächlich, und welche Herausforderungen möchten Sie für diese Unternehmen lösen?

Yoybo kann von allen Unternehmen genutzt werden, die wiederkehrende Kundenbesuche haben. Dazu gehören insbesondere Restaurants, Cafés und Schönheitssalons, aber auch viele weitere Branchen.

Yoybo soll für diese Unternehmen ein Werkzeug zur Erstellung und Verwaltung von Kampagnen sein. Unternehmen können ihre Kunden auf Basis des Einkaufswertes belohnen und sie dazu motivieren, das Geschäft erneut zu besuchen, um ihre gesammelten Prämien einzulösen.

Unser Ziel ist es, Kundenbindungsprogramme, die für viele kleine Unternehmen bislang schwer zugänglich oder mit zu hohem Aufwand verbunden sind, einfacher und zugänglicher zu machen.

Viele kleine Unternehmen verzichten auf digitale Bonusprogramme, weil diese oft zu aufwendig sind. Wie begegnet Yoybo diesem Problem?

Ja, das stimmt. Deshalb haben wir bei Yoybo großen Wert darauf gelegt, den Aufwand sowohl für Unternehmen als auch für Kunden auf ein Minimum zu reduzieren.

Wir haben die gesamte Benutzeroberfläche mit dem Ziel entwickelt, das Sammeln und Vergeben von Punkten so schnell und einfach wie möglich zu machen. Dabei haben wir jeden Schritt aus Sicht der Unternehmen und der Kunden betrachtet, um unnötige Hürden zu vermeiden und eine möglichst angenehme Nutzererfahrung zu schaffen.

Yoybo setzt auf ein QR-Code-basiertes Treuesystem ohne Kunden-App. Was macht diesen Ansatz aus Ihrer Sicht besonders?

Um ehrlich zu sein, handelt es sich dabei um eine sehr einfache Technologie. Es wäre übertrieben, sie als etwas Besonderes zu bezeichnen. Für die Reduzierung von Hürden und Aufwand ist der QR-Code jedoch eine äußerst wertvolle Erfindung.

Wir haben uns die Frage gestellt, wie sich dieser Prozess mit möglichst wenig Reibung und Aufwand dokumentieren lässt. Nach unserer Einschätzung ist ein QR-Code dafür die praktischste und einfachste Lösung. Deshalb haben wir Yoybo auf diesem Ansatz aufgebaut.

Welche Vorteile bietet das Pay-for-Results-Modell für Unternehmen, die ihre Kundenbindung verbessern möchten?

Ganz einfach: Wir nehmen kleinen Unternehmen die Frage ab, ob sich ein Kundenbindungsprogramm überhaupt lohnt.

Viele Treueprogramme werden über feste Abonnements angeboten, die oft zwischen 30 und 200 Euro pro Monat kosten. Wenn ein kleines Unternehmen beispielsweise ein Paket für 30 Euro im Monat bucht, zahlt es innerhalb von sechs Monaten bereits 180 Euro – unabhängig davon, ob das Programm tatsächlich Ergebnisse liefert.

Bei Yoybo funktioniert das anders. Unternehmen zahlen lediglich 5 % der Punkte, die sie ihren Kunden gutschreiben. Zudem erfolgt die Abrechnung erst ab dem zweiten Besuch eines Kunden. Das bedeutet, dass Unternehmen nur für Kunden bezahlen, deren Loyalität bereits nachgewiesen wurde.

Dadurch fallen die Kosten zu Beginn meist deutlich geringer aus – oft nur etwa 5 bis 10 Euro pro Monat – und steigen erst mit der tatsächlichen Nutzung. Wir erwarten, dass viele Unternehmen nach sechs Monaten im Vergleich zu klassischen Abomodellen deutlich weniger bezahlen werden. Noch wichtiger ist jedoch, dass sie ausschließlich für Kunden zahlen, die tatsächlich zurückgekommen sind.

Wenn ein Unternehmen keine Punkte mehr vergibt, entsteht auch keine Yoybo-Rechnung. Aus unserer Sicht ist Yoybo deshalb ein Produkt, dessen Nutzen sich direkt im Geschäftsmodell widerspiegelt.

Wie wichtig sind Themen wie Einfachheit, Datenschutz und Nutzerfreundlichkeit für die Entwicklung Ihrer Plattform?

Da ich bereits erläutert habe, wie wichtig Einfachheit und eine möglichst geringe Reibung für uns sind, möchte ich hier auf einen Aspekt eingehen, der uns sogar dazu gebracht hat, die gesamte Produktlogik neu zu denken: den Datenschutz.

Wir sind der Meinung, dass Datenschutz einer der wichtigsten Gründe ist, warum Kunden nicht an Treueprogrammen kleiner Unternehmen teilnehmen. Während viele Menschen ihre Daten problemlos mit großen Marken teilen, sind sie bei kleinen Unternehmen oft deutlich zurückhaltender und möchten ihre persönlichen Informationen nicht preisgeben.

Bei Yoybo scannen Kunden den QR-Code eines Unternehmens und öffnen die Plattform direkt im Browser. Sie können sich beispielsweise mit Google oder Apple anmelden, ohne ihre persönlichen Daten mit dem Unternehmen zu teilen. Das System erstellt dabei lediglich eine eindeutige Benutzer-ID. Unternehmen sehen ausschließlich diese ID und keine personenbezogenen Informationen.

Dadurch können Kunden Punkte sammeln und Belohnungen erhalten, ohne sich Sorgen machen zu müssen, dass ihre Daten weitergegeben werden oder sie unerwünschte Werbe-E-Mails erhalten. Wir glauben, dass diese Freiheit und Kontrolle über die eigenen Daten wichtiger ist, um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen, als möglichst viele persönliche Informationen zu sammeln.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen beim Aufbau einer Lösung, die sowohl für Unternehmen als auch für deren Kunden möglichst unkompliziert funktionieren soll?

Die größte Herausforderung besteht darin, eine Lösung zu entwickeln, die für zwei unterschiedliche Nutzergruppen gleichzeitig funktioniert: für Unternehmen und für deren Kunden.

Unternehmen wünschen sich möglichst einfache und schnelle Prozesse im Arbeitsalltag. Kunden hingegen erwarten eine unkomplizierte Nutzung, ohne zusätzliche Apps herunterladen oder persönliche Daten preisgeben zu müssen.

Jede zusätzliche Eingabe, jeder zusätzliche Klick und jeder weitere Schritt kann dazu führen, dass das System im Alltag nicht genutzt wird. Deshalb hinterfragen wir bei jeder neuen Funktion, ob sie wirklich einen Mehrwert bietet oder den Prozess unnötig komplizierter macht.

Jede Funktion, die wir hinzufügen, macht Yoybo gleichzeitig leistungsfähiger und auch etwas komplexer. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die richtige Balance zu finden.

Unser Ziel ist es, eine Lösung anzubieten, die genügend Funktionen bietet, um Unternehmen einen echten Mehrwert zu liefern, gleichzeitig aber so einfach bleibt, dass sie von Unternehmen und Kunden gerne genutzt wird.

Wie verändert sich das Kaufverhalten der Verbraucher, und welche Bedeutung gewinnen digitale Kundenbindungsprogramme dabei?

Aus unserer Sicht haben Verbraucher heute deutlich mehr Auswahlmöglichkeiten als noch vor einigen Jahren. Ein gutes Produkt oder ein guter Service allein reichen oft nicht mehr aus, um Kunden langfristig zu binden.

Kunden vergleichen Angebote schneller, entdecken neue Alternativen und wechseln häufiger zwischen verschiedenen Anbietern. Dadurch wird Kundenbindung für lokale Unternehmen immer wichtiger.

Digitale Kundenbindungsprogramme gewinnen in diesem Zusammenhang an Bedeutung, weil sie Unternehmen dabei helfen können, ihren Kunden einen konkreten Anreiz für einen erneuten Besuch zu geben. Gleichzeitig lassen sie sich deutlich einfacher verwalten und anpassen als klassische Stempelkarten oder papierbasierte Lösungen.

Wir glauben, dass Kundenbindung in Zukunft weniger von Gewohnheit und stärker von der Fähigkeit abhängen wird, Kunden einen zusätzlichen Mehrwert für ihren nächsten Besuch zu bieten.

Welche nächsten Entwicklungsschritte und Wachstumsziele stehen bei Yoybo aktuell im Fokus?

Aktuell konzentrieren wir uns darauf, gemeinsam mit den ersten Unternehmen zu wachsen, die Yoybo aktiv nutzen. In dieser Phase ist es für uns besonders wichtig zu verstehen, wie Unternehmen die Plattform im Alltag einsetzen und welche Funktionen ihnen den größten Mehrwert bieten.

Der nächste Entwicklungsschritt besteht darin, Unternehmen mehr Möglichkeiten zu geben, unterschiedliche Kampagnen direkt über Yoybo zu erstellen und zu verwalten. Unser Ziel ist es, Yoybo schrittweise zu einem Kampagnenmanagement-Tool für kleine Unternehmen weiterzuentwickeln.

Darüber hinaus planen wir die Entwicklung einfacher Unternehmenswerkzeuge, die mit Yoybo zusammenarbeiten, sowie die Integration mit POS-Systemen, um die Nutzung für Unternehmen noch einfacher und effizienter zu gestalten.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die traditionelle Geschäftsprozesse mit digitalen Lösungen vereinfachen möchten?

1. Sprechen Sie mit Ihren Kunden, bevor Sie Funktionen entwickeln.

Viele Gründer verbringen Monate damit, Lösungen zu entwickeln, bevor sie mit potenziellen Kunden sprechen. Wir haben gelernt, dass echte Gespräche oft wertvoller sind als jede Annahme. Wer das Problem nicht vollständig versteht, wird auch keine passende Lösung entwickeln.

2. Vereinfachen Sie konsequent.

Digitale Produkte scheitern oft nicht daran, dass ihnen Funktionen fehlen, sondern daran, dass sie zu kompliziert werden. Jede zusätzliche Funktion, jeder zusätzliche Klick und jeder zusätzliche Schritt sollte kritisch hinterfragt werden. Wenn ein Prozess einfacher gestaltet werden kann, sollte man diesen Weg wählen.

3. Konzentrieren Sie sich auf den tatsächlichen Mehrwert.

Technologie allein löst kein Problem. Kunden interessieren sich nicht dafür, welche Technologie verwendet wird, sondern dafür, ob ihr Alltag einfacher wird. Deshalb sollte man sich weniger auf die Lösung und mehr auf das zugrunde liegende Problem konzentrieren.

Gerade bei der Digitalisierung traditioneller Prozesse ist es wichtig, nicht möglichst viel zu verändern, sondern die Dinge einfacher, schneller und zugänglicher zu machen.

Bildrechte: Privatarchiv von Yücel Eroğlu

Wir bedanken uns bei Yucel Eroglu für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

• Mit Logistik-Outsourcing wachsen
• Branding in der Start-up-Welt: Wie visuelle Werbemittel zum Erfolg beitragen
• Stell ein starkes Team zusammen
• Wie revolutioniert KI das persönliche Kundenerlebnis?
• Mit Online-Gutscheinen durch die Krise

GREENFORCE entwickelt Produkte für pflanzliche Ernährung und möchte mit alltagstauglichen Lösungen immer mehr Menschen für nachhaltigen Genuss begeistern

Können Sie GREENFORCE kurz vorstellen und erzählen, wie die Idee zur Gründung des Unternehmens entstanden ist?

GREENFORCE ist die erste Multi-Category-Marke Europas, die pflanzliche Alternativen für Fleisch, Wurst, Ei und Käse aus einer Hand anbietet. Unser Ziel ist es, pflanzliche Ernährung alltagstauglich zu machen – mit Produkten, die überzeugen und möglichst viele Menschen erreichen. Die Idee entstand aus der Überzeugung, dass nachhaltigere Ernährung nur dann breite Akzeptanz findet, wenn sie ohne Kompromisse bei Geschmack und Qualität funktioniert. Genau daran arbeiten wir jeden Tag.

Welche Vision verfolgen Sie mit GREENFORCE, und wie möchten Sie pflanzliche Ernährung langfristig im Alltag etablieren?

Wir wollen pflanzliche Ernährung aus der Nische holen und als selbstverständlichen Teil des Alltags etablieren. Deshalb entwickeln wir Produkte, die lecker, unkompliziert und für möglichst viele Menschen attraktiv sind – egal, ob sie vegan leben oder einfach bewusster essen möchten.

An welche Zielgruppen richten sich Ihre Produkte hauptsächlich, und welche Bedürfnisse möchten Sie damit erfüllen?

Unsere wichtigste Zielgruppe sind Flexitarierinnen – Menschen, die ihren Fleischkonsum bewusst reduzieren möchten, ohne vollständig darauf zu verzichten. Wir sprechen natürlich auch Veganerinnen, Vegetarier*innen und alle an, die offen für pflanzliche Alternativen sind. Wir möchten den Zugang zu pflanzlicher Ernährung so einfach und kompromisslos wie möglich machen, mit Geschmack, Qualität und einer einfachen Zubereitung.

Viele Menschen möchten ihren Fleischkonsum reduzieren, ohne auf Geschmack und einfache Zubereitung zu verzichten. Wie begegnet GREENFORCE diesem Wunsch?

Genau dafür entwickeln wir unsere Produkte. Sie sollen geschmacklich überzeugen und sich genauso unkompliziert zubereiten lassen wie ihre tierischen Vorbilder. So wird es leichter, sich häufiger pflanzlich zu ernähren, ohne auf Genuss oder Komfort zu verzichten.

GREENFORCE bietet sowohl Frischeprodukte als auch Easy to Mix-Produkte an. Warum haben Sie sich bewusst für dieses Konzept entschieden?

Menschen haben unterschiedliche Koch- und Essgewohnheiten. Unsere Frischeprodukte bieten maximale Convenience und sind schnell zubereitet. Easy to Mix richtet sich an alle, die gerne selbst kochen und jederzeit eine pflanzliche Alternative im Vorratsschrank haben möchten. So bieten wir für unterschiedliche Bedürfnisse die passende Lösung.

Was macht die Easy to Mix-Produkte aus Ihrer Sicht besonders, und welche Vorteile bieten sie im Vergleich zu klassischen pflanzlichen Alternativen?

Easy to Mix verbindet Nachhaltigkeit mit Flexibilität. Die Produkte benötigen weder beim Transport noch bei der Lagerung eine Kühlung, sind mindestens 18 Monate haltbar und können genau nach Bedarf zubereitet und nach Belieben verfeinert werden. Das spart Ressourcen, schafft Platz im Kühlschrank, reduziert Lebensmittelverschwendung und lässt gleichzeitig Raum für den eigenen kreativen Twist beim Kochen.

Wie gelingt es Ihnen, Nachhaltigkeit, Geschmack und Alltagstauglichkeit bei der Entwicklung neuer Produkte miteinander zu verbinden?

Diese drei Faktoren denken wir von Anfang an zusammen. Denn nachhaltige Produkte setzen sich nur durch, wenn sie auch geschmacklich überzeugen und sich unkompliziert in den Alltag integrieren lassen. Wir investieren kontinuierlich in die Entwicklung und Optimierung unserer Produkte, um alle drei Faktoren im gleichen Maße zu verbessern.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen bei der Entwicklung pflanzlicher Lebensmittel, die möglichst viele Verbraucher überzeugen sollen?

Die Herausforderung besteht darin, viele Anforderungen gleichzeitig zu erfüllen: hervorragender Geschmack, eine authentische Konsistenz, gute Nährwerte, eine möglichst kurze Zutatenliste und ein attraktiver Preis. Unsere Kundinnen sind zurecht anspruchsvoll und v.a. Flexitarierinnen vergleichen alle Aspekte stets 1:1 mit tierischen Produkten. Gleichzeitig müssen unterschiedliche Ernährungsbedürfnisse und Unverträglichkeiten berücksichtigt werden. Hier die Balance zu finden ist sowohl herausfordernd, spornt uns aber täglich aufs Neue an.

Wie hat sich die Akzeptanz pflanzlicher Ernährung in den vergangenen Jahren verändert, und welche Entwicklungen beobachten Sie aktuell im Markt?

Pflanzliche Produkte sind heute fest im Lebensmitteleinzelhandel etabliert und in der Mitte der Gesellschaft angekommen. Von einem Boom hat sich der Markt hin zu einem stetigen, aber weniger starken Wachstum entwickelt. Weiterhin möchten immer mehr Menschen Fleischkonsum bewusst reduzieren, gehen dabei aber weniger Kompromisse ein. Der Wettbewerb verlagert sich deshalb zunehmend auf geschmackliche Qualität und messbare Vorteile wie Nährwerte und Zutatenlisten.

Welche Rolle spielen Themen wie Ressourcenschonung, Haltbarkeit und Lebensmittelverschwendung für die Weiterentwicklung von GREENFORCE?

Diese Themen sind aus mehreren Blickwinkeln fester Bestandteil des Denkens und Handels in der kompletten Breite des Unternehmens: Aus Perspektive des Einkaufs, des Vertriebs, des Marketings und nicht zuletzt aufgrund tiefer Überzeugung jedes Mitarbeitenden. Wir arbeiten stetig daran, unsere Planungen zu optimieren, Verluste im Einkauf und in der Produktion zu reduzieren und Haltbarkeiten der Produkte z.B. durch Pasteurisierung und sonstige Techniken zu verlängern. So arbeiten wir wirtschaftlicher, steigern die Akzeptanz unserer Produkte im Markt und kommen unserem großen Ziel immer näher, mit pflanzlicher Ernährung unseren Teil für eine nachhaltige Zukunft beizutragen.

Welche nächsten Produktentwicklungen und Wachstumsziele stehen bei GREENFORCE aktuell im Fokus?

Derzeit liegt unser Fokus auf der Optimierung unseres bestehenden Sortiments. Statt immer neue Produkte zu entwickeln, investieren wir gezielt in verbesserte Rezepturen mit optimiertem Geschmack, Konsistenz, Zutaten und Nährwerten. Ein aktuelles Beispiel ist unsere überarbeitete Wurstrange, bei der wir vollständig auf Bindemittel wie Methylcellulose, Carrageen und Konjak verzichten und gleichzeitig den Geschmack weiter verbessern konnten. Das wir damit auf dem richtigen Weg sind, zeigt ein deutlicher Anstieg des wöchentlichen Abverkaufs im Regal und höhere Wiederkaufsraten.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die mit innovativen Food-Produkten einen Beitrag zu einer nachhaltigeren Ernährung leisten möchten?

Erstens: Entwickeln Sie Produkte, die (auch) geschmacklich und qualitativ überzeugen. Nachhaltigkeit allein reicht im Massenmarkt nicht aus.

Zweitens: Hören Sie genau auf Ihre Kundinnen und Kunden. Echtes Feedback ist die beste Grundlage für Innovation.

Drittens: Denken Sie langfristig. Der Aufbau einer starken Food-Marke braucht Ausdauer, v.a. auch nach einem möglichen Boom. Es braucht Konsequenz und die Bereitschaft, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Bildcredits GREENFORCE

Wir bedanken uns bei Thomas Isermann für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

• Durchhaltevermögen und eine stabile Finanzierung
• Vegane Weisswurst von GREENFORCE
• Warum entscheiden sich immer mehr Menschen bewusst für Convenience beim Essen?
• Bewegung in die Wirbelsäule – sanft, einfach, alltagstauglich 
• Wenn jede Sekunde zählt

Im Gespräch mit Dr. Karina Audrey Jeker über erfolgreiches Personal Branding und ihr neues Buch Ganz einfach du

Mehr als 20 Jahre waren Sie als Dozentin für Marketing und Unternehmensführung an renommierten Schweizer Hochschulen tätig, bevor Sie 2014 ein Beratungsunternehmen gründeten. Warum haben Sie Ihre wissenschaftliche Laufbahn gegen die Selbstständigkeit eingetauscht?

Ich bin von der Persönlichkeit her eine Pionierin und Macherin. Ich mag es, Dinge zu entwickeln und von Grund auf neu zu denken. Das kann man in der Wissenschaft zwar auch, aber vieles bleibt theoretisch. Erst als Unternehmerin merkst du, ob das, was du über Marketing und Unternehmensführung weißt, auch wirklich funktioniert. Und ich kann Ihnen sagen: Nicht alles hat funktioniert, es gab schwierige Momente. Aber die eigene Academy zu führen und ein Netzwerk mit inspirierenden Frauen aufzubauen, das hat alles wettgemacht.

Worum geht es beim Thema Personal Branding? Muss man heutzutage zur Marke werden, um erfolgreich zu sein?

Sie können es nennen, wie Sie wollen: zur Marke werden oder ganz einfach zum eigenen Kern finden. Mir geht es darum, das eigene authentische Selbst zu finden und sich nicht nur über seine Stärken zu definieren. Das greift zu kurz. In einer Welt, in der künstliche Intelligenz Inhalte erzeugt, ist das Vertrauen in Menschen und ihre Fähigkeiten wichtiger denn je. Genau darum geht es beim Personal Branding: eigene Klarheit für mehr Klarheit im Außen. Die Art und Weise, wie wir wahrgenommen werden, entscheidet über unseren Einfluss, unsere Glaubwürdigkeit und beruflichen Chancen.

Für Ihr Brand.YOU-Framework haben Sie sich an starken Produktmarken orientiert und die systematische Vorgehensweise für Menschen adaptiert. Wie funktioniert das?

Ich war an der Hochschule und in der Unternehmensberatung unter anderem lange für das Thema strategische Markenführung zuständig. Es gibt viele Gemeinsamkeiten, wenn wir uns anschauen, wie starke Marken aufgebaut sind und warum diese Marken für uns Konsumenten einen hohen Wert haben. Einiges davon können wir übernehmen, wenn es um unsere persönliche Marke geht, allen voran das systematische Vorgehen beim Markenaufbau. Nichts wird dem Zufall überlassen. Zuerst wird die Markenidentität geklärt, anschließend die Positionierung entwickelt. Viele beginnen direkt mit der Positionierung. Das halte ich für wenig erfolgversprechend. Starke Marken bauen ihre Identität auf klaren Werten auf und sprechen die Emotionen ihrer Zielgruppe an. Genau das gilt auch für Persönlichkeitsmarken.

Wer im Marketing zuhause ist, kennt den Managementprozess der identitätsorientierten Markenführung, der unter anderem von Hans-Rudolf Esch entwickelt wurde. Ich habe diesen Prozess über die Jahre adaptiert, sodass er leicht verständlich und für Persönlichkeitsmarken praktisch umsetzbar ist. Daraus ist mein Personal-Branding-Framework entstanden.

Warum haben Sie ein Buch zum Thema geschrieben? Wer sollte Ihr Buch lesen?

Ich habe gesehen, wie viele Menschen sich mit diesem Thema schwertun und es oft missverstehen. Viele glauben sogar, es sei verwerflich, sich selbst als Marke zu sehen. Andere denken, Personal Branding bedeute, möglichst laut oder angeberisch aufzutreten. Mit diesen Vorurteilen wollte ich aufräumen und insbesondere fähigen Menschen ein Werkzeug an die Hand geben, mit dem sie ihre Leistungen sichtbar machen und ihre Position im Unternehmen stärken können. Ich möchte Menschen unterstützen, die Wertvolles in die Welt tragen und mehr Sichtbarkeit gewinnen möchten, ohne sich verstellen zu müssen.

Mit Ihren Female Business Seminars haben Sie bereits über 2.000 Frauen zu mehr Sichtbarkeit und Relevanz im Business verholfen. Richtet sich Ihr Buch hauptsächlich an Frauen?

Ich würde sagen hauptsächlich ja, aber nicht ausschließlich. Die Schritte zu einer authentischen Persönlichkeitsmarke gelten für Frauen und Männer gleichermaßen. Ein Kapitel zur Positionierung im unternehmerischen Kontext richtet sich allerdings besonders an Frauen, weil sie ihre Rolle oft zu wenig sichtbar machen und eine andere Beziehung zu Führung und Macht haben. Auch Männer in Führungspositionen können daraus wertvolle Erkenntnisse gewinnen, wenn sie weibliche Talente fördern möchten.

Begegnen Frauen anderen Herausforderungen beim Personal Branding als Männer? Spielen auch andere Faktoren wie das Alter eine Rolle?

Eigentlich nicht, denn die grundlegenden Herausforderungen sind für alle ähnlich. Es geht darum, über den eigenen Schatten zu springen, sich ehrlich mit sich selbst auseinanderzusetzen, über die eigenen Stärken zu sprechen und groß zu denken. Unterschiede entstehen vor allem durch unsere Prägung. Mädchen lernen häufig, sich zurückzunehmen und die Bedürfnisse anderer in den Vordergrund zu stellen. Dadurch fällt es vielen Frauen schwerer, ihre Erfolge sichtbar zu machen oder selbstbewusst über Karriereziele zu sprechen.

Welche drei konkreten Tipps geben Sie allen, die zur Love Brand für andere werden möchten?

Mein Buch soll Lust auf einen Roadtrip zu sich selbst machen. Klären Sie grundlegende Fragen wie: Wer bin ich? Was möchte ich erreichen? Welche Themen sollen mit meiner Person verbunden werden? Setzen Sie sich intensiv mit Ihren Werten auseinander und haben Sie den Mut, für diese einzustehen. Zeigen Sie Ihrem Umfeld, wer Sie wirklich sind, und überzeugen Sie Menschen mit Kompetenz sowie einer echten emotionalen Botschaft.

Was haben Sie selbst auf Ihrem Weg über Sichtbarkeit und Positionierung gelernt?

Personal Branding ist kein Schönwetter-Szenario. Es geht um Echtheit und gelebte Überzeugungen. Ich musste lernen, mir selbst zu vertrauen und auch einmal Nein zu sagen. Sichtbarkeit entsteht nicht über Nacht. Positionierung bedeutet, bewusst für bestimmte Themen zu stehen. Gerade für Menschen mit vielen Interessen ist das oft eine Herausforderung.

Warum fällt es vielen Menschen so schwer, ihre Leistungen sichtbar zu machen?

Das hat viel mit unserem Kulturkreis zu tun. Ich habe einige Jahre in den USA gelebt, wo der Umgang mit diesem Thema ganz anders ist. Wir werden zu Bescheidenheit erzogen und haben oft Angst vor Ablehnung oder Neid. Gerade Frauen fühlen sich in ihrer Unsichtbarkeit häufig sicherer. Hinzu kommt, dass wir unsere eigenen Fähigkeiten oft unterschätzen und vergessen, darüber zu sprechen.

Wie verhindert man, dass der Wunsch nach Sichtbarkeit in Selbstoptimierungsdruck umschlägt?

Ein gesundes Leben, klare Abgrenzung und Nachsicht mit dem eigenen Perfektionismus sind wichtige Voraussetzungen. Sichtbarkeit ist zwar auch Fleißarbeit, aber sie sollte immer auf Echtheit beruhen. Wer sich selbst kennt und weiß, wofür er steht, gerät deutlich seltener in einen ungesunden Vergleich mit anderen.

Gibt es Situationen, in denen Personal Branding kontraproduktiv sein kann?

Ja. Personal Branding ist kein Allheilmittel. Wer beginnt, eine Rolle zu spielen und seine Authentizität verliert, riskiert seine Glaubwürdigkeit. Auch in Teams kann eine sehr starke Personenmarke Spannungen erzeugen. Kritisch wird es außerdem, wenn Menschen ihre Selbstbestätigung ausschließlich aus Likes, Kommentaren und Reichweite beziehen.

Wird Authentizität in der digitalen Welt wichtiger oder schwieriger?

Sie wird definitiv wichtiger. Je digitaler unsere Welt wird, desto bedeutender werden Echtheit, Vertrauen und zwischenmenschliche Beziehungen. Authentizität bedeutet nicht, alles von sich preiszugeben. Es geht vielmehr darum, klar zu zeigen, wofür man steht. In einer Welt voller KI-generierter Inhalte, Übertreibungen und leerer Versprechen schafft Authentizität Orientierung und Verlässlichkeit.

Welche Rolle spielt Personal Branding im Talent Management?

Personal Branding wird im Talent Management der Zukunft eine immer größere Rolle spielen. Gute Leistung allein reicht in vielen Unternehmen nicht mehr aus, um wahrgenommen zu werden. Wer seine Stärken, Erfahrungen und Erfolge angemessen kommunizieren kann, hat bessere Chancen auf Führungsaufgaben, strategische Projekte und Beförderungen. Deshalb lege ich insbesondere Frauen diese Kompetenz sehr ans Herz.

Bild: Dr. Karina Audrey Jeker Bildcredits: Frederike Asael

Quelle Schäfer I Agentur für Presse & Öffentlichkeit

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