MALU ist eine anonyme Plattform für Austausch und Orientierung, die Menschen einen geschützten Raum bietet, um persönliche Gedanken zu teilen und Unterstützung zu finden

Können Sie MALU kurz vorstellen und erzählen, wie die Idee zur Plattform entstanden ist?

MALU ist ein Angebot von MALU Network und eine anonyme Online-Plattform für Austausch, Gedanken und Orientierung. Nutzerinnen und Nutzer können sich mit einem anonymen Benutzernamen registrieren, Beiträge schreiben, auf Inhalte reagieren, Kommentare verfassen und Feedback zur Plattform geben.

Die Idee zu MALU ist aus einer persönlichen Erfahrung entstanden. Ich habe selbst erlebt, wie schwer es sein kann, mit Gedanken, Ängsten oder innerer Belastung allein zu sein und keinen passenden Ort dafür zu haben.

Besonders 2019 und später während der Corona-Zeit 2020 wurde mir bewusst, wie viele Menschen mit sich selbst kämpfen, aber nicht wissen, wohin sie sich wenden oder wie sie offen darüber sprechen sollen.

Klassische soziale Netzwerke fühlen sich für solche Themen oft nicht passend an. Dort geht es häufig um Sichtbarkeit, Selbstdarstellung und schnelle Reaktionen.

MALU soll bewusst anders sein: ruhiger, geschützter und anonymer.

Sie haben MALU aus einer sehr persönlichen Erfahrung heraus entwickelt. Wann haben Sie gemerkt, dass aus dieser Erfahrung ein Startup entstehen könnte?

Am Anfang war MALU keine klassische Startup-Idee. Es war eher ein Gedanke aus einer Situation heraus, in der ich selbst gemerkt habe, dass mir so ein Ort gefehlt hätte.

Der Moment, in dem daraus mehr wurde, kam, als ich verstanden habe, dass dieses Problem nicht nur mich betrifft. Viele Menschen haben persönliche Belastungen, Ängste oder Gedanken, über die sie nicht offen sprechen möchten. Nicht, weil sie nichts zu sagen haben, sondern weil sie Angst vor Bewertung, Ablehnung oder Unverständnis haben.

Als ich gesehen habe, dass daraus ein größeres Bedürfnis entstehen kann, wurde aus dem Gedanken langsam ein Konzept. Ich wollte nicht nur über eine Lösung sprechen, sondern etwas bauen, das wirklich getestet und genutzt werden kann. Mit der Beta ist MALU jetzt der erste Schritt von der Idee zur echten Plattform geworden.

Welche Vision verfolgen Sie mit MALU, und wie möchten Sie Menschen langfristig unterstützen?

Meine Vision ist, dass MALU ein geschützter digitaler Ort wird, an dem Menschen mit ihren Gedanken nicht allein bleiben müssen.

Langfristig soll MALU Menschen niedrigschwellig abholen. Nicht erst dann, wenn alles komplett eskaliert, sondern früher: in dem Moment, in dem jemand merkt, dass er etwas loswerden möchte, sich austauschen will oder Orientierung sucht.

MALU soll keine Therapie ersetzen und auch kein Krisendienst sein. Die Plattform soll eher eine Brücke sein. Eine Brücke zwischen dem Gefühl, alleine mit etwas zu sein, und dem nächsten Schritt in Richtung Austausch, Unterstützung oder passender Hilfe.

Langfristig möchte ich Community, geschützten Austausch und Hilfsangebote miteinander verbinden.

An welche Zielgruppen richtet sich MALU hauptsächlich, und welche Bedürfnisse möchten Sie mit der Plattform erfüllen?

MALU richtet sich an Menschen, die Gedanken oder persönliche Themen teilen möchten, ohne direkt mit ihrem echten Namen aufzutreten.

Das können Menschen sein, die psychisch belastet sind, unter Ängsten leiden, sich einsam fühlen, viel mit sich selbst ausmachen oder einfach einen Ort suchen, an dem sie ehrlich schreiben können.

Gleichzeitig richtet sich MALU auch an Menschen, die anderen Mut machen, Erfahrungen teilen oder sich in einer respektvollen Community austauschen möchten.

Das wichtigste Bedürfnis ist aus meiner Sicht Sicherheit. Viele Menschen möchten nicht sofort sichtbar sein. Sie möchten schreiben können, ohne sich erklären zu müssen, bevor sie überhaupt angefangen haben.

Genau diesen Raum soll MALU schaffen.

Viele Menschen sprechen über persönliche Belastungen nur ungern in klassischen sozialen Netzwerken. Welche Lücke möchten Sie mit MALU schließen?

Klassische soziale Netzwerke sind oft laut, schnell und sehr öffentlich. Viele Menschen haben dort das Gefühl, funktionieren oder sich gut darstellen zu müssen.

Für persönliche Belastungen, Ängste oder schwierige Gedanken ist das häufig kein geschützter Rahmen.

MALU soll diese Lücke schließen.

Es geht nicht darum, perfekte Bilder zu posten oder Reichweite aufzubauen. Es geht darum, Gedanken aussprechen zu können, Erfahrungen zu teilen und vielleicht von anderen Menschen eine Reaktion zu bekommen, die Mut macht oder Orientierung gibt.

Ich möchte mit MALU einen Ort schaffen, an dem Menschen nicht das Gefühl haben, sich verstellen zu müssen.

Die anonyme Nutzung ist ein zentraler Bestandteil Ihres Konzepts. Warum ist Anonymität für einen offenen und ehrlichen Austausch so wichtig?

Anonymität senkt die Hemmschwelle.

Viele Menschen würden über bestimmte Themen nicht schreiben, wenn direkt ihr echter Name, ihr Umfeld oder ihre öffentliche Identität daran hängt. Gerade bei sensiblen Themen kann Anonymität helfen, ehrlicher zu sein.

Mir ist dabei wichtig: Anonymität bedeutet bei MALU nicht, dass alles erlaubt ist. Es gibt klare Regeln und keinen Platz für Beleidigungen, Missbrauch oder das Bloßstellen anderer Menschen.

Anonymität soll nicht schützen, um anderen zu schaden. Sie soll Menschen schützen, die sich öffnen möchten.

MALU versteht sich ausdrücklich nicht als Therapie oder Krisendienst. Welche Rolle soll die Plattform stattdessen für ihre Nutzerinnen und Nutzer übernehmen?

MALU soll eine ergänzende Rolle übernehmen.

Die Plattform ersetzt keine Therapie, keine medizinische Beratung und keinen Krisendienst. Das ist mir sehr wichtig, weil solche Grenzen klar kommuniziert werden müssen.

MALU soll ein Ort für Austausch, Orientierung und gegenseitige Unterstützung sein. Man kann sich das wie eine Brücke vorstellen: Manche Menschen sehen, dass sie Hilfe oder Austausch brauchen, wissen aber nicht, wie sie den nächsten Schritt gehen sollen.

MALU soll diesen Weg etwas leichter machen. Es geht darum, niedrigschwellig anzufangen: einen Gedanken schreiben, eine Erfahrung teilen, eine Reaktion bekommen oder später passende Hilfsangebote finden.

Sie planen, künftig ein Verzeichnis mit Hilfsangeboten zu integrieren. Wie soll diese Funktion Menschen dabei helfen, schneller passende Unterstützung zu finden?

Aus eigener Erfahrung weiß ich, wie schwierig die Suche nach passenden Hilfsangeboten sein kann. Man findet viele Einträge, aber oft ist unklar, ob eine Praxis noch aktiv ist, ob Plätze frei sind oder ob ein Angebot überhaupt passt.

Das geplante Hilfsangebote-Verzeichnis soll hier mehr Orientierung geben. Nutzerinnen und Nutzer sollen später nach Ort, Umkreis und Art des Angebots suchen können.

Ziel ist, Beratungsstellen, therapeutische Angebote, Kliniken und andere Anlaufstellen leichter auffindbar zu machen.

Wichtig ist: Die Hilfsangebote sollen für Nutzerinnen und Nutzer zugänglich sein, ohne dass sie dafür bezahlen müssen. MALU soll ihnen helfen, schneller einen Überblick zu bekommen und nicht allein durch unzählige Suchergebnisse gehen zu müssen.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen beim Aufbau einer Plattform, auf der sensible Themen diskutiert werden und gleichzeitig ein geschützter, respektvoller Umgang gewährleistet sein muss?

Die größte Herausforderung ist die Balance zwischen Offenheit und Schutz.

MALU soll ein Ort sein, an dem Menschen ehrlich schreiben können. Gleichzeitig braucht es klare Grenzen, Moderation und Regeln, damit daraus kein unsicherer Raum wird.

Gerade bei sensiblen Themen ist es wichtig, Missbrauch, Beleidigungen oder verletzende Inhalte ernst zu nehmen. Deshalb braucht MALU klare Nutzungsbedingungen, Meldefunktionen, Moderation und eine Haltung, die sagt: Austausch ja, aber nicht auf Kosten anderer.

Eine weitere Herausforderung ist Vertrauen. Nutzerinnen und Nutzer müssen verstehen, dass MALU anonym gedacht ist, aber trotzdem verantwortungsvoll geführt wird. Diese Mischung aus Anonymität, Sicherheit und Community ist anspruchsvoll, aber genau darin liegt auch der besondere Wert der Plattform.

MALU befindet sich derzeit in der Beta und wurde ohne großes Team oder Investoren entwickelt. Welche Erkenntnisse haben Sie aus den ersten Rückmeldungen der Nutzerinnen und Nutzer bereits gewonnen?

Die Beta ist noch sehr frisch, aber die ersten Rückmeldungen zeigen bereits, wie wichtig ein klarer und einfacher Zugang ist.

Viele Nutzerinnen und Nutzer müssen sofort verstehen, was MALU ist, wo sie schreiben können und wie sie Feedback geben können. Deshalb sind Übersichtlichkeit, mobile Nutzung und eine ruhige Gestaltung besonders wichtig.

Ich habe auch gemerkt, dass kleine Details eine große Wirkung haben. Zum Beispiel, ob Profile gut aussehen, ob News und Updates sichtbar sind oder ob Nutzerinnen und Nutzer direkt erkennen, dass es neue Inhalte gibt.

Die wichtigste Erkenntnis bisher ist: MALU darf nicht nur technisch funktionieren. Es muss sich auch sicher, verständlich und menschlich anfühlen.

Welche nächsten Entwicklungsschritte und Funktionen stehen für MALU aktuell im Fokus?

Aktuell liegt der Fokus darauf, die Beta stabiler, übersichtlicher und nutzerfreundlicher zu machen.

Zu den nächsten Schritten gehören vor allem: die mobile Darstellung weiter verbessern, Benutzerprofile ausbauen, News und Updates interaktiver machen, Feedback auswerten und die Plattform technisch weiter stabilisieren.

Ein großes Ziel der Beta ist es, die ersten 50 bis 100 registrierten Nutzerinnen und Nutzer zu gewinnen, die MALU testen, Beiträge schreiben und ehrliches Feedback geben.

Danach soll das Hilfsangebote-Verzeichnis weiter vorbereitet werden. Dafür möchte ich perspektivisch auch mit Fachpersonen, Beratungsstellen, therapeutischen Angeboten und Kliniken ins Gespräch kommen.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die aus einer persönlichen Erfahrung heraus ein Unternehmen mit gesellschaftlichem Mehrwert aufbauen möchten?

Erstens: Warte nicht darauf, dass alles perfekt ist. Wenn eine Idee aus einer echten Erfahrung kommt, ist sie oft am Anfang noch roh. Wichtig ist, daraus einen ersten funktionierenden Schritt zu machen.

Zweitens: Höre früh auf echtes Feedback. Gerade bei gesellschaftlichen oder sensiblen Themen darf man nicht nur aus der eigenen Perspektive entwickeln. Man muss verstehen, was andere Menschen wirklich brauchen.

Drittens: Bleib ehrlich mit deiner Motivation. Wenn man aus einer persönlichen Erfahrung gründet, steckt viel Herzblut darin. Das kann Kraft geben, aber es kann auch herausfordernd sein. Deshalb ist es wichtig, die eigene Vision ernst zu nehmen, aber trotzdem offen für Kritik, Anpassung und Weiterentwicklung zu bleiben.

Für mich ist MALU genau das: kein fertiges Endprodukt, sondern ein Anfang. Eine Plattform, die mit echtem Feedback wachsen soll.

Bild: Mario Klauderoti, Gründer von MALU Network Bildrechte: privat / Mario Klauderoti

Wir bedanken uns bei Mario Klauderoti für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

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Zelara entwickelt eine KI-Plattform für CRM und unterstützt Unternehmen dabei, Kunden individueller und relevanter anzusprechen

Können Sie Zelara kurz vorstellen und erzählen, wer das Unternehmen gegründet hat?

Zelara ist eine KI-Plattform für Lifecycle Marketing, die wir in Berlin gegründet haben. Ich bin Björn Heckel und habe mehr als zwei Jahrzehnte damit verbracht, Technologieorganisationen für Kundenbindung, Wachstum und Personalisierung aufzubauen, zuletzt bei Uber, HelloFresh und Salesforce. Mein Mitgründer Nik Schriefer hat zuvor ein AdTech-Unternehmen gegründet und verkauft und danach KI-Initiativen bei HelloFresh geleitet. Wir haben Zelara gegründet, weil uns beiden dasselbe Problem immer wieder begegnet ist: Unternehmen investieren enorm in ihre CRM- und Marketinginfrastruktur und trotzdem bleibt die Kundenkommunikation in der Praxis erstaunlich statisch.

Das wirkt sich weit über das Lifecycle Marketing hinaus aus. Ein großer Teil des Marketingbudgets fließt heute in die bezahlte Kundengewinnung über Plattformen wie Google, Meta und TikTok. Was danach passiert, entscheidet aber darüber, ob sich diese Investition wirklich auszahlt. Genau hier setzen wir an: Indem wir die Kommunikation nach der Akquise drastisch relevanter und individueller machen, steigern wir Engagement und Customer Lifetime Value.

Wie entstand die Idee, Kundenkommunikation mithilfe von Künstlicher Intelligenz neu zu denken?

Ich habe diese Systeme über zwei Jahrzehnte gebaut, und dabei ist mir immer wieder dasselbe Muster aufgefallen: Die Technologie war um Kampagnen, Journeys und Segmente herum gebaut, nicht um den Kunden. Man entwirft eine Kampagne, zeichnet eine Journey, definiert ein Segment und lässt es laufen. Der Kunde ist dabei nur Teil einer Struktur, die um die Botschaft herum gebaut wurde. Irgendwann wurde mir klar: Das ist kein Konfigurationsproblem. Es ist eine Frage der Einheit, um die das ganze System organisiert ist. Wir haben Zelara vom entgegengesetzten Ausgangspunkt aus gebaut: um den einzelnen Kunden herum. Wenn die Einheit der Kunde ist und nicht die Kampagne, hören Segmente und Journeys auf, die Art zu sein, wie Marketing gemacht wird.

Welche Vision verfolgen Sie mit Zelara, und wie möchten Sie die Zukunft des CRM-Marketings gestalten?

Meine Vision ist, dass jede Marke mit jedem Kunden so kommunizieren kann, als würde sie ihn wirklich kennen. Nicht auf Basis von Annahmen über eine Gruppe, sondern auf Basis dessen, was dieser eine Mensch tatsächlich gezeigt hat. CRM-Systeme sind heute sehr gut darin, Entscheidungen auszuführen, die Menschen vorher getroffen haben. Was fehlt, ist die Fähigkeit, aus dem Ergebnis zu lernen und die nächste Entscheidung zu verbessern. Genau das wollen wir zur Grundlage jeder Kundenkommunikation machen.

An welche Zielgruppen richtet sich Zelara hauptsächlich, und welche Herausforderungen lösen Sie für diese Unternehmen?

Wir arbeiten mit B2C-Unternehmen, bei denen Lifecycle Marketing direkt auf Aktivierung, Kundenbindung und Customer Lifetime Value einzahlt. Neobanken, E-Commerce-Plattformen, Subscription-Unternehmen. Was diese Unternehmen eint: Sie haben oft einen ausgereiften CRM-Stack im Einsatz und trotzdem kommunizieren sie mit ihren Kunden auf Basis von Segmenten und Regeln, die vor Monaten definiert wurden.

Wir haben aber noch eine zweite Gruppe entdeckt, für die der Wert mindestens genauso groß ist: Unternehmen, die im CRM noch ganz am Anfang stehen und größtenteils aus rein transaktionalen Benachrichtigungen kommen.

Viele Unternehmen sprechen von Personalisierung, arbeiten aber weiterhin mit festen Segmenten. Wo sehen Sie die größten Schwächen klassischer CRM-Ansätze?

Das Kernproblem ist strukturell: Klassische CRM-Systeme wurden gebaut, um Entscheidungen auszuführen, nicht um sie zu treffen. Ein Team definiert Segmente, baut Journeys, setzt Regeln, und das System liefert. Was dabei fehlt, ist die Rückkopplung. Was hat bei welchem Kunden gewirkt? Welches Signal hätte man früher sehen können? Diese Fragen bleiben meistens unbeantwortet, weil die Systeme gar nicht dafür ausgelegt sind, sie zu stellen. Man spricht dann von Personalisierung, meint aber eigentlich: kleinere Segmente. Das ist nicht dasselbe.

Was macht Zelara aus Ihrer Sicht besonders im Vergleich zu anderen Lösungen für Marketing-Automatisierung und Kundenkommunikation?

Der entscheidende Unterschied ist, dass Zelara den Kreislauf pro Kunde vollständig schließt: Erstellen, Entscheiden, Weiterentwickeln. Die meisten Systeme automatisieren nur einen Schritt und geben den Rest an den Menschen zurück. Eine Decisioning-Engine etwa wählt aus zehn von Menschen geschriebenen E-Mails die passende aus, aber sie kann nur so gut werden wie diese zehn E-Mails. Zelara erzeugt die Inhalte selbst, aus bestehenden Assets, entscheidet für jede einzelne Person, was sie auf welchem Kanal zu welchem Zeitpunkt erhält, und lernt aus jedem Ergebnis. Genau dieser Erstellungsschritt im Kreislauf ist das, was kein anderes System hat. Und das alles, ohne den bestehenden CRM-Stack zu ersetzen. Bei einer führenden europäischen Neobank haben wir damit die Kundenreaktivierung um 66 Prozent gesteigert, ohne ein einziges bestehendes System auszutauschen.

Wie gelingt es Ihrer Plattform, Inhalte, Kanäle und Zeitpunkte der Ansprache individuell auf einzelne Kunden abzustimmen?

Zelara analysiert kontinuierlich, wie einzelne Kunden auf Kommunikation reagieren, über alle Kanäle und Kontaktpunkte hinweg. Auf dieser Basis ermittelt das System, welche Kombination aus Botschaft, Kanal und Zeitpunkt für eine konkrete Person in einem konkreten Moment ihrer Customer Journey am wahrscheinlichsten wirkt. Das Marketingteam gibt die Ziele und Leitplanken vor, die operative Steuerung übernimmt Zelara. Und je mehr Interaktionen Zelara verarbeitet, desto präziser werden diese Entscheidungen.

Welche Rolle spielt generative KI bei der Weiterentwicklung personalisierter Kundenerlebnisse?

Für uns ist generative KI kein Zusatz, sondern ein Kernbestandteil des Kreislaufs. Sie ist der Schritt, der die Decke anhebt: Ein System, das nur unter vorhandenen, von Menschen geschriebenen Botschaften auswählt, kann nur so gut werden wie diese Vorlagen. Ein System, das die Botschaft selbst erstellt, für eine konkrete Person in einem konkreten Moment, hebt diese Grenze auf. Entscheidend ist, dass Erstellung, Kanal und Zeitpunkt dadurch zusammen gedacht werden: Dieselbe Logik, die lernt, was bei einer Person wirkt, erzeugt auch das, was sie als Nächstes erhält. Markensicher und stimmgetreu, innerhalb der Leitplanken, die das Team vorgibt.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen bei der Entwicklung eines Systems, das kontinuierlich aus Kundeninteraktionen lernt?

Die größte Herausforderung ist nicht das Lernen selbst, sondern das Vertrauen. Wenn ein System eigenständig entscheidet, was eine Marke an einen Kunden kommuniziert, ist die erste Frage jedes Teams zu Recht: Was, wenn es etwas Falsches tut? Deshalb gibt das Team Ziele und klare Leitplanken vor: von der Markenstimme über Eligibility-Regeln bis hin zu Kanalgrenzen. Innerhalb dieser Grenzen agiert Zelara eigenständig, alle Entscheidungen sind nachvollziehbar dokumentiert und die Ergebnisse werden kontinuierlich überwacht. Die zweite Herausforderung ist die Qualität der Inhalte: Sie müssen markensicher, stimmgetreu und zuverlässig sein. Das ist kein Feature, das man nachträglich ergänzt, sondern muss von Anfang an im Fundament des Systems verankert sein. Gleichzeitig muss ein lernendes System früh messbaren Mehrwert liefern, statt monatelang im Verborgenen zu optimieren.

Wie verändert sich die Erwartungshaltung von Kunden an digitale Kommunikation und personalisierte Angebote?

Kunden merken heute sehr schnell, ob eine Marke sie wirklich kennt oder nur so tut, als ob. Die Toleranz für generische Kommunikation sinkt, während die Erwartung steigt, zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Angebot angesprochen zu werden. Was vor ein paar Jahren noch als gute Personalisierung galt, reicht heute kaum noch aus. Gleichzeitig verschieben sich die strukturellen Rahmenbedingungen: KI-Agenten beeinflussen zunehmend, wie Verbraucher Marken überhaupt entdecken. Unternehmen, die ihre eigenen Kundendaten wirklich aktivieren können, haben damit einen wachsenden Vorteil.

Welche nächsten Entwicklungsschritte und Wachstumsziele stehen bei Zelara aktuell im Fokus?

Kurzfristig haben wir mit der Pre-Seed-Finanzierung zwei klare Schwerpunkte. Auf der Produktseite machen wir die Entscheidungen auf Kundenebene noch präziser und decken weitere Kontaktpunkte ab. Auf der Wachstumsseite bauen wir die Zusammenarbeit mit führenden B2C-Unternehmen aus und erweitern das Team.

Das ist aber nur der Anfang. Unsere Vision reicht weiter als die Kommunikation, die wir heute lösen. Weil Zelara um den einzelnen Kunden herum gebaut ist und nicht um die Kampagne, entsteht daraus ein Fundament, auf dem sich weit mehr aufbauen lässt als das, was wir heute bespielen, über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Gleichzeitig verändert KI bereits heute, wie Menschen Marken entdecken und mit ihnen interagieren. Unternehmen, die ihre eigenen Kundendaten intelligent nutzen, werden dadurch einen wachsenden Wettbewerbsvorteil haben. Deshalb bauen wir Zelara für eine Zukunft, in der Menschlichkeit und KI zusammenspielen.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die mit KI-Technologien etablierte Geschäftsprozesse neu gestalten möchten?

Erstens: Hinterfrage die Grundannahmen eines Systems, nicht nur seine Funktionen. Der größte Hebel liegt oft nicht in neuen Features, sondern darin, das System anders zu denken. Bei uns war das der Wechsel von der Kampagne zum einzelnen Kunden.

Zweitens: Lass KI echte Arbeit übernehmen, nicht nur beeindrucken. Frag dich, welcher Prozessschritt heute noch zwingend einen Menschen braucht und ob das wirklich so sein muss.

Drittens: Beweise den Wert früh und an einem konkreten Anwendungsfall. Gerade bei KI entsteht Vertrauen nicht durch Visionen, sondern durch messbare Ergebnisse.

Bild links: Nikolas Schiefer, rechts: Björn Heckel Bildrechte: Zelara

Wir bedanken uns bei Björn Heckel für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

• Zelara erhält 3 Millionen Euro für KI Plattform im Lifecycle Marketing
• 4BRO steigt mit ReelZ! in den Cerealien-Markt ein
• Ist Ihr Start-up bereit für die Zukunft?
• Schluss mit Zettelwirtschaft im Außendienst?
• Warum Wettbewerbsdaten ein echter Gamechanger für CRM-Kampagnen sind

vent.io baut Corporate Startups innerhalb eines Konzerns auf und gibt Einblicke, welche Voraussetzungen für erfolgreiche Innovation, nachhaltiges Wachstum und unternehmerisches Handeln in etablierten Unternehmensstrukturen entscheidend sind

Sie haben vent.io innerhalb eines etablierten Konzerns aufgebaut. Was waren die größten Unterschiede zwischen dem Aufbau eines Corporate Startups und der Gründung eines eigenständigen Unternehmens?

Der größte Unterschied liegt nicht im Geld, sondern in der Frage, woraus Geschwindigkeit entsteht. Ein eigenständiges Unternehmen ist schnell, weil es niemandem Rechenschaft schuldet außer seinen Investoren und dem Markt. Ein Corporate Startup ist nie auf dieselbe Weise schnell, dafür hat es Zugang, den kein eigenständiges Unternehmen sich erkaufen könnte. Bei uns sind das die über Jahrzehnte gewachsenen Beziehungen der Deutschen Leasing zum deutschen Mittelstand. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, diesen Zugang in validierte Nachfrage zu übersetzen, statt zu versuchen, ein eigenständiges Unternehmen im Konzern nachzubauen. Wer das nicht versteht, kämpft permanent gegen die eigene Struktur.

Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit ein Corporate Startup innerhalb eines Konzerns überhaupt erfolgreich entstehen kann?

Drei Dinge. Erstens ein konkreter Auftrag, der vom Top Management getragen wird und nicht beim nächsten Quartalsbericht wieder infrage steht. Zweitens Zugang zu den Kunden oder internen Ressourcen des Konzerns, denn das ist der Vorteil, den man hat. Drittens die Bereitschaft der Muttergesellschaft, die Einheit nach eigenen Regeln arbeiten zu lassen, solange sie transparent bleibt. Und dazu eine gemeinsame Zielsetzung, der beide Seiten, Corporate Startup wie Muttergesellschaft, verpflichtet sind. Fehlt eine dieser Voraussetzungen, wird daraus eher ein Innovationstheater als ein Geschäft.

Wie gelingt es, in einer traditionell geprägten Unternehmensstruktur Raum für Innovation, Geschwindigkeit und unternehmerisches Denken zu schaffen?

Indem man Transparenz gegen Freiraum tauscht. Wir berichten regelmäßig und offen, was wir tun, worin wir investieren und was wir bewusst ablehnen. Diese Offenheit schafft Vertrauen, und Vertrauen ist die Währung, mit der man sich Autonomie erarbeitet. Raum entsteht nicht dadurch, dass man sich gegen die Struktur stellt, sondern dadurch, dass die Struktur versteht, was man vorhat und warum.

Sie haben den Aufbau in einer der traditionsreichsten Finanzstrukturen Deutschlands vorangetrieben. Mit welchen Widerständen waren Sie konfrontiert?

Weniger offener Widerstand, als man vermuten würde. Es war eher die Schwerkraft etablierter Abläufe. In einer Organisation, die seit Jahrzehnten verlässlich funktioniert, sind viele Prozesse darauf ausgelegt, Risiken zu vermeiden, nicht sie einzugehen. Das ist kein Vorwurf, das ist die Aufgabe eines solchen Unternehmens. Die Kunst liegt darin, das zu respektieren und trotzdem einen Korridor zu schaffen, in dem anders gearbeitet werden darf.

Viele Corporate-Innovationseinheiten scheitern an internen Hürden. Welche Fehler beobachten Sie besonders häufig?

Der häufigste Fehler ist, die Muttergesellschaft als Gegner zu behandeln, als Bürokratie, die man umgehen muss. Damit verschenkt man genau den Vorteil, der die Einheit überhaupt rechtfertigt. Der zweite Fehler ist mangelnde Kommunikation nach innen: Wer nicht offen und frühzeitig berichtet, was die Einheit tut und warum, erzeugt Misstrauen und schürt Ängste. Transparenz ist keine Pflichtübung, sondern die Bedingung dafür, dass die Einheit in Ruhe arbeiten darf. Und der dritte ist der Versuch, für alle in der Muttergesellschaft nützlich sein zu wollen. In dem Moment, in dem eine Einheit jedem helfen will, ist sie in nichts mehr richtig gut.

Sie haben offen darüber gesprochen, dass Sie in der Aufbauphase Ihr Startteam verloren haben. Was ist damals passiert?

Es fehlte uns am Anfang an gemeinsamer Klarheit darüber, was wir eigentlich bauen und warum. Wir hatten einen Plan und ein Budget, aber kein geteiltes Verständnis davon, was Erfolg bedeutet. Wenn der Auftrag unscharf ist, füllt jeder die Lücke mit seiner eigenen Vorstellung, und mit der Zeit driften diese Vorstellungen auseinander. Aber genau das ist die eigentliche Führungsaufgabe: Klarheit herzustellen, bevor die Reibung einer großen Organisation das übernimmt. Menschen gehen nicht, weil eine Entscheidung schwer ist. Sie gehen, wenn sie nicht verstehen, wofür sie arbeiten.

Welche Führungsfehler haben Sie in dieser frühen Phase gemacht und was haben Sie daraus gelernt?

Ich habe unterschätzt, wie viel Energie in die Herstellung von Klarheit fließen muss, bevor man baut. Ich dachte, das Schwierige sei das Produkt. Tatsächlich war das Schwierige die Ausrichtung. Heute schreiben wir unseren Auftrag explizit auf und halten ihn aktuell. Das klingt unspektakulär, aber genau diese Unspektakularität ist die schützende Infrastruktur, die ein junges Team zusammenhält.

Wie wichtig sind klare Vision, Kommunikation und Orientierung beim Aufbau neuer Geschäftseinheiten?

Sie sind nicht ein Faktor unter mehreren, sie sind die Grundlage. Kapital, Talent und Zugang nützen wenig, wenn niemand im Team dieselbe Frage gleich beantwortet, wenn man fragt, was wir hier eigentlich tun. Orientierung ist das Erste, was man herstellen muss, und das Erste, was verloren geht, wenn man nicht darauf achtet.

Gab es einen Moment, in dem Sie gezweifelt haben, ob das Projekt erfolgreich wird?

Den gab es, vor allem als das erste Team auseinanderfiel. In solchen Momenten ist die Frage nicht, ob man zweifelt, sondern was man daraus macht. Für mich war es der Anstoß, den Aufbau grundlegend anders anzugehen, mit deutlich mehr Disziplin bei Auftrag und Ausrichtung. Rückblickend war dieser Tiefpunkt der Wendepunkt.

Wie verändert sich die Rolle, wenn man nicht gegenüber Investoren, sondern gegenüber einem Konzernumfeld Verantwortung trägt?

Gegenüber Investoren verkauft man eine Zukunft. Gegenüber einem Konzern muss man zusätzlich permanent Vertrauen in der Gegenwart aufbauen, bei vielen verschiedenen Menschen mit unterschiedlichen Interessen. Man ist nicht nur Unternehmer, sondern auch Übersetzer zwischen zwei Welten, die sehr unterschiedlich ticken. Diese Übersetzungsarbeit kostet Zeit, und wer sie unterschätzt, scheitert daran.

Wann hilft die Hierarchie eines Konzerns beim Aufbau, und wann wird sie zum Hindernis?

Sie hilft beim Zugang. Ein Anruf der Muttergesellschaft öffnet Türen zu Kunden aus dem deutschen Mittelstand, die man als Corporate Startup sonst erst über Jahre aufbauen müsste. Zum Hindernis wird sie, wenn man erwartet, dass Veränderung den formalen Wegen folgt. Das tut sie nicht. Was Dinge wirklich bewegt, ist Vertrauen, das man seitlich aufbaut, quer durch die Bereiche, nicht der Dienstweg.

Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte, um sowohl die Sprache eines Konzerns als auch die eines Startups zu sprechen?

Vor allem die Fähigkeit, zwischen zwei Logiken zu wechseln, ohne eine davon zu verachten. Im Startup zählt Tempo und Mut zur Lücke, im Konzern zählen Verlässlichkeit und Abstimmung. Beides hat seine Berechtigung. Wer die eine Seite belächelt, verliert sie als Partner. Dazu kommt Geduld und die Bereitschaft, sehr viel zu kommunizieren, oft mehr, als sich nach innen produktiv anfühlt.

vent.io hat Beteiligungen an Unternehmen wie Rabot Energy, Unchained Robotics und WeSort.AI aufgebaut. Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, welche Ideen verfolgt werden?

Die zentrale Frage ist immer dieselbe: Brauchen die Kunden der Deutschen Leasing das wirklich, auch wenn sie es vielleicht noch nicht wissen oder erst künftig brauchen werden? Wir prüfen das nicht in der Theorie, sondern in einer mehrwöchigen Validierung mit echten Mittelständlern, bevor wir Kapital binden. Erst wenn diese Frage ehrlich mit Ja beantwortet ist, geht ein Fall ins Investitionskomitee. Das schützt uns vor dem, was im Corporate Venture Capital am meisten Schaden anrichtet, nämlich dem Mitlaufen mit dem jeweils aktuellen Hype.

Wie gelingt es, Innovationen zu identifizieren, die strategisch zum Konzern passen und zugleich eigenständig wachsen können?

Indem man von der Nachfrage her denkt, nicht vom Trend. Wenn ein Geschäftsmodell ein belegtes Problem unserer Kundenbasis löst, hat es beides zugleich: strategische Nähe zum Konzern und einen eigenen Markt. Die Beteiligung steht dann nicht auf der Prognose eines fremden Marktes, sondern auf Beziehungen, die wir bereits haben. Das macht sie nach innen verteidigbar und nach außen tragfähig.

Welche Rolle spielt die Fehlerkultur beim Aufbau eines Corporate Startups?

Eine entscheidende, aber sie wird oft missverstanden. Es geht nicht darum, Fehler zu feiern, sondern darum, sie früh und billig zu machen. Genau dafür ist unsere Validierung vor dem Investment da. Ein Nein nach sechs Wochen Kundengesprächen ist kein Scheitern, sondern eine gute Entscheidung. Teuer wird es, wenn man Fehler erst spät bemerkt, weil man sich vorher nicht getraut hat, ehrlich hinzusehen.

Was unterscheidet erfolgreiche Corporate-Venture-Einheiten von jenen, die nach wenigen Jahren wieder verschwinden?

Die erfolgreichen behandeln sich als eigene Disziplin mit eigenem Betriebsmodell, nicht als Startup mit reichem Elternhaus. Sie haben einen klaren Auftrag, sie validieren am Kunden, und sie investieren beständig in das Vertrauen der Muttergesellschaft. Die, die verschwinden, verlieren meist nicht durch eine einzelne Fehlentscheidung, sondern durch schleichenden Verlust an Fokus, eine vernünftige Ausnahme nach der anderen, bis sie von der Organisation um sie herum nicht mehr zu unterscheiden sind.

Welche Missverständnisse gibt es rund um das Thema Corporate Venturing?

Das hartnäckigste ist die Vorstellung, man könne Unternehmertum einfach organisatorisch anordnen. Man richtet eine Einheit ein, gibt ihr ein Budget und erwartet Innovation. So funktioniert es nicht. Das zweite Missverständnis ist, dass Tempo das Wichtigste sei. Tempo ohne Fokus verbrennt Kapital im Konzern genauso schnell wie draußen. Und drittens glauben viele, der Konzern sei vor allem ein Hindernis. In Wahrheit ist er das wertvollste Asset, das man hat, wenn man weiß, wie man es nutzt.

Wenn Sie heute noch einmal bei null beginnen würden: Welche drei Dinge würden Sie von Anfang an anders machen?

Erstens würde ich den Auftrag und die Definition von Erfolg vom ersten Tag an schriftlich festhalten und mit allen Beteiligten abstimmen, bevor ich das erste Mitglied einstelle.

Zweitens würde ich die Kundenvalidierung sofort als feste Disziplin etablieren, nicht erst, nachdem ich gelernt habe, wie teuer ihr Fehlen ist.

Drittens würde ich von Beginn an mehr Energie in die Kommunikation nach innen stecken, auch wenn sich das im Moment selten dringend anfühlt.

Welchen Rat würden Sie Führungskräften geben, die innerhalb eines Konzerns eine eigene Venture-Einheit aufbauen möchten?

Klärt euren Auftrag, bevor ihr loslauft, und schützt ihn danach mit aller Konsequenz. Behandelt die Muttergesellschaft als Partner und als Zugang, nicht als Gegner. Und lernt, Nein zu sagen, auch zu vernünftig klingenden Anfragen, denn der Fokus ist das Erste, was unter dem Erwartungsdruck einer großen Organisation verloren geht.

Was sollten Unternehmen verstehen, die glauben, man könne Unternehmertum organisatorisch verordnen?

Dass Unternehmertum aus Verantwortung, Klarheit und echtem Marktkontakt entsteht, nicht aus einem Organigramm. Man kann die Voraussetzungen dafür schaffen, einen konkreten Auftrag, Zugang zu Kunden, Freiraum innerhalb klarer Grenzen. Aber wachsen muss es aus Menschen, die ein echtes Problem für echte Kunden lösen wollen. Eine Einheit einzurichten ist der einfache Teil. Die eigentliche Arbeit besteht darin, ihr die Bedingungen zu schaffen, unter denen Unternehmertum tatsächlich entstehen kann.

Bildrechte: vent.io

Wir bedanken uns bei Sven Siering für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

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