vent.io baut Corporate Startups innerhalb eines Konzerns auf und gibt Einblicke, welche Voraussetzungen für erfolgreiche Innovation, nachhaltiges Wachstum und unternehmerisches Handeln in etablierten Unternehmensstrukturen entscheidend sind
Sie haben vent.io innerhalb eines etablierten Konzerns aufgebaut. Was waren die größten Unterschiede zwischen dem Aufbau eines Corporate Startups und der Gründung eines eigenständigen Unternehmens?
Der größte Unterschied liegt nicht im Geld, sondern in der Frage, woraus Geschwindigkeit entsteht. Ein eigenständiges Unternehmen ist schnell, weil es niemandem Rechenschaft schuldet außer seinen Investoren und dem Markt. Ein Corporate Startup ist nie auf dieselbe Weise schnell, dafür hat es Zugang, den kein eigenständiges Unternehmen sich erkaufen könnte. Bei uns sind das die über Jahrzehnte gewachsenen Beziehungen der Deutschen Leasing zum deutschen Mittelstand. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, diesen Zugang in validierte Nachfrage zu übersetzen, statt zu versuchen, ein eigenständiges Unternehmen im Konzern nachzubauen. Wer das nicht versteht, kämpft permanent gegen die eigene Struktur.
Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit ein Corporate Startup innerhalb eines Konzerns überhaupt erfolgreich entstehen kann?
Drei Dinge. Erstens ein konkreter Auftrag, der vom Top Management getragen wird und nicht beim nächsten Quartalsbericht wieder infrage steht. Zweitens Zugang zu den Kunden oder internen Ressourcen des Konzerns, denn das ist der Vorteil, den man hat. Drittens die Bereitschaft der Muttergesellschaft, die Einheit nach eigenen Regeln arbeiten zu lassen, solange sie transparent bleibt. Und dazu eine gemeinsame Zielsetzung, der beide Seiten, Corporate Startup wie Muttergesellschaft, verpflichtet sind. Fehlt eine dieser Voraussetzungen, wird daraus eher ein Innovationstheater als ein Geschäft.
Wie gelingt es, in einer traditionell geprägten Unternehmensstruktur Raum für Innovation, Geschwindigkeit und unternehmerisches Denken zu schaffen?
Indem man Transparenz gegen Freiraum tauscht. Wir berichten regelmäßig und offen, was wir tun, worin wir investieren und was wir bewusst ablehnen. Diese Offenheit schafft Vertrauen, und Vertrauen ist die Währung, mit der man sich Autonomie erarbeitet. Raum entsteht nicht dadurch, dass man sich gegen die Struktur stellt, sondern dadurch, dass die Struktur versteht, was man vorhat und warum.
Sie haben den Aufbau in einer der traditionsreichsten Finanzstrukturen Deutschlands vorangetrieben. Mit welchen Widerständen waren Sie konfrontiert?
Weniger offener Widerstand, als man vermuten würde. Es war eher die Schwerkraft etablierter Abläufe. In einer Organisation, die seit Jahrzehnten verlässlich funktioniert, sind viele Prozesse darauf ausgelegt, Risiken zu vermeiden, nicht sie einzugehen. Das ist kein Vorwurf, das ist die Aufgabe eines solchen Unternehmens. Die Kunst liegt darin, das zu respektieren und trotzdem einen Korridor zu schaffen, in dem anders gearbeitet werden darf.
Viele Corporate-Innovationseinheiten scheitern an internen Hürden. Welche Fehler beobachten Sie besonders häufig?
Der häufigste Fehler ist, die Muttergesellschaft als Gegner zu behandeln, als Bürokratie, die man umgehen muss. Damit verschenkt man genau den Vorteil, der die Einheit überhaupt rechtfertigt. Der zweite Fehler ist mangelnde Kommunikation nach innen: Wer nicht offen und frühzeitig berichtet, was die Einheit tut und warum, erzeugt Misstrauen und schürt Ängste. Transparenz ist keine Pflichtübung, sondern die Bedingung dafür, dass die Einheit in Ruhe arbeiten darf. Und der dritte ist der Versuch, für alle in der Muttergesellschaft nützlich sein zu wollen. In dem Moment, in dem eine Einheit jedem helfen will, ist sie in nichts mehr richtig gut.
Sie haben offen darüber gesprochen, dass Sie in der Aufbauphase Ihr Startteam verloren haben. Was ist damals passiert?
Es fehlte uns am Anfang an gemeinsamer Klarheit darüber, was wir eigentlich bauen und warum. Wir hatten einen Plan und ein Budget, aber kein geteiltes Verständnis davon, was Erfolg bedeutet. Wenn der Auftrag unscharf ist, füllt jeder die Lücke mit seiner eigenen Vorstellung, und mit der Zeit driften diese Vorstellungen auseinander. Aber genau das ist die eigentliche Führungsaufgabe: Klarheit herzustellen, bevor die Reibung einer großen Organisation das übernimmt. Menschen gehen nicht, weil eine Entscheidung schwer ist. Sie gehen, wenn sie nicht verstehen, wofür sie arbeiten.
Welche Führungsfehler haben Sie in dieser frühen Phase gemacht und was haben Sie daraus gelernt?
Ich habe unterschätzt, wie viel Energie in die Herstellung von Klarheit fließen muss, bevor man baut. Ich dachte, das Schwierige sei das Produkt. Tatsächlich war das Schwierige die Ausrichtung. Heute schreiben wir unseren Auftrag explizit auf und halten ihn aktuell. Das klingt unspektakulär, aber genau diese Unspektakularität ist die schützende Infrastruktur, die ein junges Team zusammenhält.
Wie wichtig sind klare Vision, Kommunikation und Orientierung beim Aufbau neuer Geschäftseinheiten?
Sie sind nicht ein Faktor unter mehreren, sie sind die Grundlage. Kapital, Talent und Zugang nützen wenig, wenn niemand im Team dieselbe Frage gleich beantwortet, wenn man fragt, was wir hier eigentlich tun. Orientierung ist das Erste, was man herstellen muss, und das Erste, was verloren geht, wenn man nicht darauf achtet.
Gab es einen Moment, in dem Sie gezweifelt haben, ob das Projekt erfolgreich wird?
Den gab es, vor allem als das erste Team auseinanderfiel. In solchen Momenten ist die Frage nicht, ob man zweifelt, sondern was man daraus macht. Für mich war es der Anstoß, den Aufbau grundlegend anders anzugehen, mit deutlich mehr Disziplin bei Auftrag und Ausrichtung. Rückblickend war dieser Tiefpunkt der Wendepunkt.
Wie verändert sich die Rolle, wenn man nicht gegenüber Investoren, sondern gegenüber einem Konzernumfeld Verantwortung trägt?
Gegenüber Investoren verkauft man eine Zukunft. Gegenüber einem Konzern muss man zusätzlich permanent Vertrauen in der Gegenwart aufbauen, bei vielen verschiedenen Menschen mit unterschiedlichen Interessen. Man ist nicht nur Unternehmer, sondern auch Übersetzer zwischen zwei Welten, die sehr unterschiedlich ticken. Diese Übersetzungsarbeit kostet Zeit, und wer sie unterschätzt, scheitert daran.
Wann hilft die Hierarchie eines Konzerns beim Aufbau, und wann wird sie zum Hindernis?
Sie hilft beim Zugang. Ein Anruf der Muttergesellschaft öffnet Türen zu Kunden aus dem deutschen Mittelstand, die man als Corporate Startup sonst erst über Jahre aufbauen müsste. Zum Hindernis wird sie, wenn man erwartet, dass Veränderung den formalen Wegen folgt. Das tut sie nicht. Was Dinge wirklich bewegt, ist Vertrauen, das man seitlich aufbaut, quer durch die Bereiche, nicht der Dienstweg.
Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte, um sowohl die Sprache eines Konzerns als auch die eines Startups zu sprechen?
Vor allem die Fähigkeit, zwischen zwei Logiken zu wechseln, ohne eine davon zu verachten. Im Startup zählt Tempo und Mut zur Lücke, im Konzern zählen Verlässlichkeit und Abstimmung. Beides hat seine Berechtigung. Wer die eine Seite belächelt, verliert sie als Partner. Dazu kommt Geduld und die Bereitschaft, sehr viel zu kommunizieren, oft mehr, als sich nach innen produktiv anfühlt.
vent.io hat Beteiligungen an Unternehmen wie Rabot Energy, Unchained Robotics und WeSort.AI aufgebaut. Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, welche Ideen verfolgt werden?
Die zentrale Frage ist immer dieselbe: Brauchen die Kunden der Deutschen Leasing das wirklich, auch wenn sie es vielleicht noch nicht wissen oder erst künftig brauchen werden? Wir prüfen das nicht in der Theorie, sondern in einer mehrwöchigen Validierung mit echten Mittelständlern, bevor wir Kapital binden. Erst wenn diese Frage ehrlich mit Ja beantwortet ist, geht ein Fall ins Investitionskomitee. Das schützt uns vor dem, was im Corporate Venture Capital am meisten Schaden anrichtet, nämlich dem Mitlaufen mit dem jeweils aktuellen Hype.
Wie gelingt es, Innovationen zu identifizieren, die strategisch zum Konzern passen und zugleich eigenständig wachsen können?
Indem man von der Nachfrage her denkt, nicht vom Trend. Wenn ein Geschäftsmodell ein belegtes Problem unserer Kundenbasis löst, hat es beides zugleich: strategische Nähe zum Konzern und einen eigenen Markt. Die Beteiligung steht dann nicht auf der Prognose eines fremden Marktes, sondern auf Beziehungen, die wir bereits haben. Das macht sie nach innen verteidigbar und nach außen tragfähig.
Welche Rolle spielt die Fehlerkultur beim Aufbau eines Corporate Startups?
Eine entscheidende, aber sie wird oft missverstanden. Es geht nicht darum, Fehler zu feiern, sondern darum, sie früh und billig zu machen. Genau dafür ist unsere Validierung vor dem Investment da. Ein Nein nach sechs Wochen Kundengesprächen ist kein Scheitern, sondern eine gute Entscheidung. Teuer wird es, wenn man Fehler erst spät bemerkt, weil man sich vorher nicht getraut hat, ehrlich hinzusehen.
Was unterscheidet erfolgreiche Corporate-Venture-Einheiten von jenen, die nach wenigen Jahren wieder verschwinden?
Die erfolgreichen behandeln sich als eigene Disziplin mit eigenem Betriebsmodell, nicht als Startup mit reichem Elternhaus. Sie haben einen klaren Auftrag, sie validieren am Kunden, und sie investieren beständig in das Vertrauen der Muttergesellschaft. Die, die verschwinden, verlieren meist nicht durch eine einzelne Fehlentscheidung, sondern durch schleichenden Verlust an Fokus, eine vernünftige Ausnahme nach der anderen, bis sie von der Organisation um sie herum nicht mehr zu unterscheiden sind.
Welche Missverständnisse gibt es rund um das Thema Corporate Venturing?
Das hartnäckigste ist die Vorstellung, man könne Unternehmertum einfach organisatorisch anordnen. Man richtet eine Einheit ein, gibt ihr ein Budget und erwartet Innovation. So funktioniert es nicht. Das zweite Missverständnis ist, dass Tempo das Wichtigste sei. Tempo ohne Fokus verbrennt Kapital im Konzern genauso schnell wie draußen. Und drittens glauben viele, der Konzern sei vor allem ein Hindernis. In Wahrheit ist er das wertvollste Asset, das man hat, wenn man weiß, wie man es nutzt.
Wenn Sie heute noch einmal bei null beginnen würden: Welche drei Dinge würden Sie von Anfang an anders machen?
Erstens würde ich den Auftrag und die Definition von Erfolg vom ersten Tag an schriftlich festhalten und mit allen Beteiligten abstimmen, bevor ich das erste Mitglied einstelle.
Zweitens würde ich die Kundenvalidierung sofort als feste Disziplin etablieren, nicht erst, nachdem ich gelernt habe, wie teuer ihr Fehlen ist.
Drittens würde ich von Beginn an mehr Energie in die Kommunikation nach innen stecken, auch wenn sich das im Moment selten dringend anfühlt.
Welchen Rat würden Sie Führungskräften geben, die innerhalb eines Konzerns eine eigene Venture-Einheit aufbauen möchten?
Klärt euren Auftrag, bevor ihr loslauft, und schützt ihn danach mit aller Konsequenz. Behandelt die Muttergesellschaft als Partner und als Zugang, nicht als Gegner. Und lernt, Nein zu sagen, auch zu vernünftig klingenden Anfragen, denn der Fokus ist das Erste, was unter dem Erwartungsdruck einer großen Organisation verloren geht.
Was sollten Unternehmen verstehen, die glauben, man könne Unternehmertum organisatorisch verordnen?
Dass Unternehmertum aus Verantwortung, Klarheit und echtem Marktkontakt entsteht, nicht aus einem Organigramm. Man kann die Voraussetzungen dafür schaffen, einen konkreten Auftrag, Zugang zu Kunden, Freiraum innerhalb klarer Grenzen. Aber wachsen muss es aus Menschen, die ein echtes Problem für echte Kunden lösen wollen. Eine Einheit einzurichten ist der einfache Teil. Die eigentliche Arbeit besteht darin, ihr die Bedingungen zu schaffen, unter denen Unternehmertum tatsächlich entstehen kann.
Bildrechte: vent.io
Wir bedanken uns bei Sven Siering für das Interview
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.
