TimeTac unterstützt Unternehmen mit digitaler Zeiterfassung und zeigt, wie Führung und KI die Arbeitswelt und moderne Unternehmenskultur nachhaltig verändern
Welche Erfahrungen aus Ihren eigenen Gründerjahren haben Sie bei TimeTac am stärksten geprägt und wie haben sie Ihren Führungsstil beeinflusst?
Was mich in den frühen Jahren am stärksten geprägt hat, war die Erkenntnis, dass jede Entscheidung zählt und dass man für alle Konsequenzen einsteht. Das klingt nach Druck, hat sich für mich aber anders angefühlt: als eine Form von Freiheit, die ich vorher nicht kannte. Arbeit hatte plötzlich eine andere Qualität, weil der Zusammenhang zwischen dem eigenen Handeln und dem Ergebnis direkt spürbar war. Was ich daraus für meinen Führungsstil mitgenommen habe, ist die Überzeugung, dass Menschen engagierter arbeiten, wenn sie verstehen, warum ihre Arbeit notwendig ist. Wer nur weiß, was er tun soll, führt Aufgaben aus. Wer auch weiß, wozu, übernimmt Verantwortung.
Viele Gründer starten mit einer Produktidee und wachsen erst später in eine Führungsrolle hinein. Warum wird dieser Schritt aus Ihrer Sicht auch bei TimeTac häufig unterschätzt?
Weil das Produkt sichtbar ist und Führung zunächst unsichtbar bleibt. Man sieht den Code, das Interface, die Kundenzahlen. Man sieht nicht, wie Entscheidungen im Team tatsächlich entstehen, wie Konflikte unter der Oberfläche schwelen oder warum gute Mitarbeitende still beginnen, sich zurückzuziehen. Gründerinnen und Gründer investieren deshalb Energie dort, wo sie Wirkung sehen, und vernachlässigen das Organisationsgefüge, das langfristig über Skalierbarkeit entscheidet. Hinzu kommt, dass viele den Übergang zur Führungskraft als natürliche Konsequenz von Wachstum betrachten – als etwas, das sich von selbst einstellt. Das tut es nicht. Führen ist eine Disziplin, die man lernen muss, und zwar am besten, bevor man zu viele Fehler gemacht hat, die sich in der Unternehmenskultur festsetzen.
Ab welchem Zeitpunkt sollten sich Gründerinnen und Gründer Ihrer Meinung nach bewusst mit dem Thema Führung auseinandersetzen?
Ab dem ersten Mitarbeitenden, nicht ab dem zehnten oder zwanzigsten. Jede frühe Entscheidung, wie Feedback gegeben wird, wie Konflikte gelöst werden, welches Verhalten man toleriert oder belohnt, schreibt sich in die Unternehmenskultur ein. Kulturen entstehen nicht durch Werte-Workshops, sondern durch gelebte Muster. Wer damit wartet, sich ernsthaft mit Führung auseinanderzusetzen, bis das Team groß genug ist, um „richtige“ Führungsprobleme zu haben, repariert dann meistens Schäden, die sich über Jahre aufgebaut haben. Meine Empfehlung: Führung als Kompetenzfeld behandeln wie Produktentwicklung oder Vertrieb, mit derselben Bereitschaft, systematisch zu lernen und sich Feedback einzuholen.
Welche typischen Fehler beobachten Sie bei jungen Gründerinnen und Gründern, wenn sie zum ersten Mal Verantwortung für ein Team übernehmen?
Drei Muster begegnen mir besonders häufig. Erstens die Verwechslung von Harmonie mit psychologischer Sicherheit: Viele junge Führungskräfte vermeiden Konflikte, weil sie das Team zusammenhalten wollen. Dabei ist die Fähigkeit, Meinungsverschiedenheiten offen auszutragen, ein Zeichen funktionierender Teams, kein Zeichen von Schwäche. Zweitens die Überidentifikation mit dem eigenen Urteil: Wer als Gründer oder Gründerin bislang vor allem auf die eigene Einschätzung angewiesen war, neigt dazu, abweichende Perspektiven im Team als Widerstand zu lesen statt als Information. Und drittens das Fehlen klarer Erwartungen: Was nicht explizit ausgesprochen wird, wird im Team unterschiedlich interpretiert – das erzeugt Reibung, die niemand wollte und die sich hätte vermeiden lassen.
Wie gelingt es TimeTac, klare Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende Verantwortung übernehmen können?
Das ist kein Widerspruch, aber es erfordert Klarheit über die Architektur der Entscheidungsfindung – wer entscheidet was, nach welchen Kriterien und auf welcher Informationsgrundlage. Genau hier können digitale Tools einen entscheidenden Beitrag leisten. Was die Praxis zeigt, bei TimeTac intern wie auch bei unseren Kunden: Verantwortung lässt sich nur wirklich abgeben, wenn die Datenbasis dafür stimmt. Teams, die jederzeit sehen können, wie Arbeitszeit auf Projekte verteilt ist, wo Kapazitäten liegen und wo nicht, treffen eigenständig bessere Entscheidungen und brauchen dafür keine Führungskraft, die jede Ressourcenfrage selbst auflöst. Eine sauber geführte Zeiterfassung liefert genau diese Grundlage, nicht als Kontrollinstrument, sondern als gemeinsame Informationsbasis, auf der Teams autonom handeln können. Gibt man seinen Mitarbeitenden diese Transparenz, hat man die Voraussetzung geschaffen, unter der eigenverantwortliches Handeln überhaupt funktioniert.
Gerade junge Unternehmerinnen und Unternehmer führen oft Mitarbeitende, die älter und erfahrener sind als sie selbst. Wie lässt sich in solchen Situationen Vertrauen und Akzeptanz aufbauen?
Indem man aufhört, Autorität über Alter oder Titel zu begründen, und stattdessen über Konsistenz und Urteilsvermögen. Erfahrene Mitarbeitende beobachten sehr genau, ob eine Führungskraft das sagt, was sie meint, ob Entscheidungen nachvollziehbar sind, ob Fehler offen angesprochen werden. Was Vertrauen zerstört, ist nicht Unerfahrenheit, das ist für alle sichtbar und kein Makel. Was Vertrauen zerstört, ist der Versuch, Unerfahrenheit zu verbergen. Ich habe früh gelernt, das eigene Nichtwissen explizit zu machen und gleichzeitig klar zu sein, welches Urteil ich in einer Situation treffe und warum. Diese Kombination aus Transparenz und Entschlossenheit schafft mehr Akzeptanz als jede vorgespielte Souveränität.
Sie geben Ihr Wissen heute auch an Studierende der Universität Graz weiter. Welche Fragen oder Unsicherheiten begegnen Ihnen bei angehenden Gründerinnen und Gründern besonders häufig?
Die häufigste Unsicherheit, die mir begegnet, ist die Angst vor dem Scheitern. Viele haben eine tragfähige Idee, warten aber auf den perfekten Moment oder die fertige Version ihres Produkts. Dabei ist genau dieses Warten oft der größte Fehler. Den besten Hinweis darauf, ob eine Idee funktioniert, gibt nicht der Businessplan, sondern der Markt. Eine weitere häufige Frage dreht sich um Finanzierung: wann und wie man Investoren anspricht. Meine Antwort ist meistens: später als gedacht und erst dann, wenn klar ist, wofür das Geld konkret gebraucht wird. Was mich dabei freut: Die Generation, die ich heute unterrichte, denkt deutlich selbstbewusster und internationaler als noch vor zehn Jahren.
Welche Bedeutung haben Kommunikation und Unternehmenskultur für den langfristigen Erfolg von TimeTac und anderen Startups?
Sie sind kein Soft Factor, den man sich leisten kann, wenn das Kerngeschäft läuft. Sie sind das Fundament, auf dem alles andere steht oder fällt. Bei TimeTac habe ich beobachtet, dass die Qualität unserer internen Kommunikation direkt in die Qualität unserer Kundenbeziehungen ausstrahlt. Wie ein Team intern mit Fehlern umgeht, wie Feedback zirkuliert, wie Entscheidungen kommuniziert werden – das prägt, wie Mitarbeitende nach außen auftreten. Unternehmenskultur ist dabei kein Designprojekt, das sich vom Management aus verordnen lässt. Sie entsteht aus dem, was täglich tatsächlich passiert, und wird geformt von dem, was die Führung konsequent vorlebt oder konsequent ignoriert.
Viele Gründerinnen und Gründer stehen unter hohem Druck und müssen täglich unterschiedlichste Rollen ausfüllen. Wie lassen sich Führung, Wachstum und persönliche Belastung in Einklang bringen?
Vollständig lässt sich das selten in Einklang bringen. Die relevantere Frage ist nicht, wie man Balance herstellt, sondern wie man früh genug erkennt, wenn das Gleichgewicht kippt. Was ich für mich als nützlicher empfinde als den Begriff Balance, ist die Unterscheidung zwischen produktiver Anspannung und chronischer Überlastung. Erstere gehört dazu, sie ist oft der Zustand, in dem die klarsten Entscheidungen entstehen. Letztere schleicht sich ein, wenn man zu lange ohne echte Prioritäten arbeitet und Delegation nur als Absichtserklärung betreibt. Die Führungsfrage, die ich mir regelmäßig stelle, betrifft nicht das Unternehmen, sondern mich selbst: Wo liegt meine Aufmerksamkeit heute wirklich und was habe ich tatsächlich abgegeben, nicht nur im Kopf beschlossen. Das klingt simpel, ist aber erfahrungsgemäß die Frage, die am konsequentesten verdrängt wird.
Wenn Sie auf Ihre ersten Jahre als Unternehmer bei TimeTac zurückblicken: Welche drei Dinge würden Sie heute anders machen?
Erstens früher loslassen. Ich habe lange zu viele Entscheidungen und Aufgaben selbst getragen, anstatt sie konsequent an die richtigen Menschen abzugeben. Das kostet Energie und bremst genau das Wachstum, das man sich wünscht. Zweitens würde ich dem Thema Unternehmenskultur von Anfang an mehr Gewicht geben. Kultur entsteht in jedem Fall – die einzige Frage ist, ob bewusst gestaltet oder zufällig gewachsen. Wer das zu lange dem Zufall überlässt, arbeitet später gegen Muster, die sich längst verfestigt haben. Und drittens: früher einen Sparringspartner suchen, der denselben Weg bereits gegangen ist. Vieles, was ich auf die harte Tour gelernt habe, hätte mit dem richtigen Gegenüber deutlich schneller und klarer funktioniert. Nicht weil Fehler vermeidbar sind, sondern weil man sie besser einordnen kann, wenn jemand daneben sitzt, der sie kennt.
Welche Fähigkeiten werden aus Ihrer Sicht in den kommenden Jahren für Gründerinnen und Gründer als Führungskräfte besonders wichtig sein?
Zwei Fähigkeiten stechen für mich heraus. Die erste ist die Fähigkeit, in unsicheren Situationen handlungsfähig zu bleiben, ohne vorschnell zu vereinfachen und ohne zu warten, bis alle Informationen vorliegen, die nie vollständig vorliegen werden. Technologischer Wandel, neue Regulierungen, veränderte Arbeitsmärkte: Das Umfeld wird nicht stabiler, und wer als Führungskraft bei jeder Unklarheit auf Sicherheit wartet, die nicht kommt, verliert den Anschluss. Die zweite betrifft den Umgang mit KI und zwar nicht als Technologiefrage, sondern als strategische Führungsaufgabe. KI-gestützte Analysen funktionieren nur so gut wie die Datenbasis, auf der sie aufbauen. Unternehmen, die jahrelang strukturierte Zeiterfassungsdaten aufgebaut haben, können diese Technologien heute sinnvoll nutzen – andere stellen fest, dass ihre Grundlage dafür nicht reicht. Strategische Entscheidungen über Datenprozesse sind Führungsaufgabe, und wer sie zu lange aufschiebt, zahlt den Preis später.
Welchen Rat hätten Sie Ihrem jüngeren Ich als Gründer von TimeTac gerne mit auf den Weg gegeben?
Traue dich. Sei mutig, probiere Dinge aus. Ideen zu lange intern zu entwickeln und zu durchdenken, bevor sie auf den Markt treffen, ist eine der häufigsten Fallen.
Der Markt entscheidet, ob ein Produkt angenommen wird, nicht der Businessplan und nicht das eigene Urteil. Je früher man echtes Feedback bekommt, desto früher kann man adaptieren und desto weniger Energie investiert man in Annahmen, die sich als falsch herausstellen. Mut zur Lücke ist kein Qualitätsverzicht, sondern die ehrlichste Form von Qualitätssicherung.
Bildcredits TimeTac
Wir bedanken uns bei ChristophLückl für das Interview
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