Arne und Erik, stellt euch und Coup bitte kurz vor. Wie ist die Idee entstanden, die Forschungszulage für Startups und Scaleups einfacher zugänglich zu machen?
Arne: Ich bin Arne, CEO von Coup. Erik ist mein älterer Bruder und als CTO für unsere Plattform und den technischen Bereich verantwortlich. Mit Coup helfen wir Unternehmen dabei, die Forschungszulage zu bekommen und begleiten sie von der Frage, welche Innovationsprojekte überhaupt förderfähig sind, über den Antrag bis zur Dokumentation und Auszahlung.
Wer sich jetzt fragt, was die Forschungszulage ist: Sie ist eine Förderung des Bundes, die beispielsweise Unternehmen wie Startups oder Scaleups in Höhe von max. 4,2 Millionen Euro p. a. gewährt und über die Steuerschuld von Einkommens- oder Körperschaftssteuer angerechnet oder bei fehlender Last ausgezahlt wird.
Als wir 2021 gestartet sind, war die Forschungszulage selbst recht neu. Uns ist ziemlich schnell aufgefallen, dass zwei Dinge nicht zusammenpassen: Auf der einen Seite gibt es Unternehmen, die viel Geld und Zeit in Forschung und Entwicklung stecken. Auf der anderen Seite war der Zugang zur Förderung ziemlich klassisch organisiert, also viele Gespräche, die meist als Vor-Ort-Termine angegangen wurden, Excel, Word, E-Mails, Dokumente hin und her. Gerade für Startups funktioniert so ein Prozess nicht besonders gut. Unsere ursprüngliche Idee war deshalb ziemlich simpel: Das muss digitaler und einfacher gehen. Wir wollten einen Prozess bauen, der Unternehmen möglichst wenig Arbeit macht und fachlich absolut zuverlässig ist. Daraus ist dann die Kombination entstanden, die Coup heute ausmacht: eine eigene Softwareplattform und ein Beratungsteam, das die Projekte fachlich wirklich versteht.
Ihr seid Brüder und habt gemeinsam gegründet. Wie beeinflusst eure persönliche Beziehung die Zusammenarbeit im Unternehmen?
Erik: Der größte Vorteil ist wahrscheinlich das Vertrauen. Wir kennen uns natürlich schon ein bisschen länger und wissen, dass der Andere in guter Intention handelt. Das hilft gerade dann, wenn man in Detailfragen unterschiedlicher Meinung ist. Man kann Dinge ziemlich offen ansprechen, ohne jedes Mal die Beziehungsebene mitverhandeln zu müssen.
Dazu kommt, dass wir bei vielen grundsätzlichen Fragen ähnlich ticken. Wir wollen ambitioniert sein und Leistung einfordern, gleichzeitig aber konstruktiv und empathisch miteinander umgehen. Das prägt auch die Kultur bei Coup. Die Kehrseite ist: Wenn zwei Menschen sich sehr einig sind, kann man auch gemeinsam eine Wahrnehmungslücke haben. Deshalb ist es wichtig, gezielt andere Perspektiven ins Leadership zu holen und sich challengen zu lassen. Das haben wir dann auch ganz bewusst gemacht.
Arne: Und vielleicht hilft uns auch, dass zwischen uns acht Jahre liegen. Wir hatten nie diese klassische Geschwisterkonkurrenz, bei der zwei fast Gleichaltrige ständig dasselbe wollen. Als wir Coup gegründet haben, hatten wir schon sehr unterschiedliche berufliche Wege hinter uns. Erik kam aus Wissenschaft und Technologie, ich aus Produktmanagement, E-Commerce und operativer Unternehmensentwicklung.
Wie habt ihr eure Rollen als CEO und CTO aufgeteilt und in welchen Bereichen ergänzt ihr euch besonders gut?
Arne: Die Aufteilung hat sich ziemlich natürlich ergeben. Ich bin eher Generalist und kümmere mich als CEO um die kommerzielle und organisatorische Seite: Kunden, Vertrieb, Team, Strategie und die Frage, wie wir Coup weiterentwickeln. Ich komme aus dem Produktmanagement und habe vor Coup unter anderem an großen Digitalisierungs- und Internationalisierungsprojekten gearbeitet. Dabei habe ich gelernt, Verantwortung für ein Ergebnis zu übernehmen, auch wenn sehr viele andere Menschen daran beteiligt sind. Das hilft mir heute enorm.
Erik: Bei mir liegt der Schwerpunkt klar auf Technologie, Plattform und Produkt. Ich habe Informatik promoviert, insgesamt neun Jahre wissenschaftlich gearbeitet und war anschließend unter anderem bei IBM. Dieser Hintergrund hilft extrem für die Arbeit an und bei Coup, weil wir uns jeden Tag mit Forschungs- und Entwicklungsprojekten von innovativen Unternehmen beschäftigen. Arne und ich schauen also aus unterschiedlichen Richtungen auf dieselbe Frage: Wie schaffen wir einen Prozess, der fachlich substanziell ist, für den Kunden aber möglichst einfach funktioniert?
Coup kombiniert persönliche Beratung mit einer eigenen Softwareplattform. Wie funktioniert dieser Ansatz in der Praxis?
Erik: Ich würde sogar sagen, dass „Beratung“ Coup nur zur Hälfte beschreibt. Ein klassischer Berater sagt dir häufig, was du tun solltest. Wir nehmen unseren Kunden tatsächlich einen großen Teil des Prozesses ab, unterstützen zudem bei der Dokumentation. Unsere Softwareplattform, die im Laufe der Jahre immer wieder große Entwicklungssprünge gemacht hat und sich damit klar von neueren Angeboten abhebt, schafft dafür die Struktur: Informationen und Dokumente werden dort gesammelt, der Prozess wird nachvollziehbar und gerade bei Dokumentation und Auszahlung lassen sich viele Schritte sauber digital abbilden.
Die andere Hälfte sind unsere R&D Consultants. Die müssen verstehen, was technisch in einem Projekt passiert, wo die Unsicherheit liegt und zeigen, dass das Unternehmen tatsächlich Forschungs- oder Entwicklungsarbeit leistet. Das lässt sich nicht einfach durch ein Formular ersetzen. Die Stärke liegt deshalb für uns in der Kombination: Software übernimmt Struktur und wiederkehrende Prozesse, Menschen die Teile, bei denen Fachwissen, Erfahrung und Urteilskraft gefragt sind.
Und nach fünf Jahren steckt in der Plattform natürlich etwas, das man von außen nicht sofort sieht: sehr viele Edge Cases. Ein Prozess kann auf dem Whiteboard schnell einfach aussehen. Die Qualität eines Systems zeigt sich aber daran, wie gut es mit den hundert Sonderfällen umgehen kann, die in der Realität auftauchen.
Welche Unternehmen können von der Forschungszulage profitieren und wo bestehen bei Startups häufig noch Wissenslücken?
Arne: Grundsätzlich ist die Forschungszulage für alle Unternehmen interessant, die in Deutschland forschen oder entwickeln. Das sind längst nicht nur Unternehmen, die ein Labor betreiben. Wir sehen förderfähige Projekte zum Beispiel in Software, Maschinenbau, Medizintechnik oder Life Sciences. Entscheidend ist, ob in einem Projekt wirklich etwas Neues entwickelt wird und dabei technische oder wissenschaftliche Unsicherheiten bestehen.
Die größte Wissenslücke ist aus meiner Sicht deshalb oft schon die erste Frage: „Machen wir überhaupt Forschung und Entwicklung?“ Viele Startups würden ihre Arbeit selbst gar nicht so nennen. Sie entwickeln ein neues Produkt und lösen dabei technische Probleme, für die es eben keine fertige Anleitung gibt. Da kann die Forschungszulage als Fördermittel interessant werden.
Die zweite wichtige Erkenntnis: Scheitern ist kein Gegenargument. Forschung und Entwicklung zeichnet sich gerade dadurch aus, dass das Ergebnis nicht von Anfang an feststeht. Wenn alles sicher funktioniert und nur noch umgesetzt werden muss, wird es im Gegenteil schwieriger, den FuE-Charakter zu begründen.
Ihr habt bereits mehr als 300 Projekte begleitet und über 170 Millionen Euro an Fördermitteln gesichert. Was habt ihr dabei über die Bedürfnisse eurer Kunden gelernt?
Arne: Vor allem, dass Kunden keinen Fördermittelkurs belegen wollen. Sie wollen ihr Produkt entwickeln und ihr Unternehmen aufbauen. Unser Job ist es deshalb nicht, ihnen den Prozess der Forschungszulage möglichst ausführlich zu erklären, sondern ihnen möglichst viel davon abzunehmen.
Gleichzeitig ist Vertrauen extrem wichtig. Wir begleiten Unternehmen teilweise über mehrere Jahre und über mehrere Projekte hinweg. Die Zusammenarbeit ist also nicht mit dem Absenden eines Antrags vorbei. Wir sehen auch, dass Kunden sehr stark auf die Menschen reagieren, mit denen sie bei uns zusammenarbeiten. Fachliche Qualität ist die Voraussetzung, aber gute Zusammenarbeit bedeutet eben auch, erreichbar, konstruktiv und verlässlich zu sein. Dass wir eine hohe Kundenzufriedenheit und Retention sehen, ist für uns deshalb fast genauso wichtig wie einzelne Förderzusagen.
Coup gibt eine Erfolgsquote von 95 Prozent an. Welche Faktoren sind entscheidend, damit ein Antrag auf Forschungszulage erfolgreich ist?
Erik: Der wichtigste Punkt ist, ein Projekt nicht künstlich zu Forschungs- und Entwicklungstätigkeit umzuschreiben. Man muss fachlich sauber herausarbeiten, was tatsächlich neu ist, welches technische oder wissenschaftliche Risiko besteht und warum die Lösung nicht von vornherein feststand.
Gerade das Kriterium der technischen Unsicherheit ist anspruchsvoll. Man muss plausibel zeigen können, warum ein Vorhaben scheitern kann oder warum sich der ursprünglich geplante Lösungsweg während des Projekts verändert. Das setzt voraus, dass jemand das Projekt wirklich versteht und nicht einfach nur einen Antrag sprachlich optimiert.
Arne: Dazu kommt Erfahrung. Nach mehreren hundert Projekten erkennt man schneller, welche Informationen fehlen, wo Rückfragen wahrscheinlich sind und was verständlicher erklärt werden muss. Eine hohe Erfolgsquote entsteht aus unserer Sicht nicht durch irgendeinen Trick im Antrag, sondern durch gute Projektauswahl, fachliche Tiefe und einen erprobten Prozess.
Was unterscheidet Coup von klassischen Fördermittelberatungen und anderen Anbietern in diesem Bereich?
Arne: Als wir gestartet sind, war die Antwort sehr einfach: Wir waren einer der ersten Anbieter, die die Forschungszulage konsequent digital gedacht haben. Heute reicht „wir haben Software“ als Differenzierung nicht mehr. Das ist auch gut so, weil es uns zwingt, genauer hinzuschauen, worin unsere Qualität eigentlich besteht.
Für mich sind es heute drei Dinge zusammen: Wir haben eine über Jahre entwickelte Plattform, ein spezialisiertes Team und einen Prozess, der von der ersten Einordnung bis zur Auszahlung reicht. Der Kunde bekommt also nicht ein Gutachten und muss danach selbst weitermachen. Wir bleiben im Prozess.
Erik: Und Software ist eben nicht gleich Software. Neue Tools lassen sich heute gerade mit KI sehr viel schneller bauen als noch vor fünf Jahren. Was sich nicht beliebig beschleunigen lässt, sind Erfahrung und Erprobung. Unsere Plattform hat fünf Jahre reale Fälle gesehen. Dazu kommt ein Consulting-Team mit etablierten Prozessen. Ich glaube, genau diese Kombination ist wesentlich schwieriger zu kopieren als eine einzelne Softwarefunktion.
Bereits ab dem dritten Jahr war Coup profitabel. Welche Entscheidungen waren für diese Entwicklung besonders wichtig?
Arne: Wir haben Coup nie nach dem Prinzip aufgebaut, möglichst schnell möglichst viel Kapital einzusammeln und anschließend Wachstum einzukaufen. Wir waren bei finanziellen Entscheidungen eher konservativ. Das heißt nicht, dass wir nicht investieren. Aber eine zusätzliche Stelle, ein neues Produkt oder ein neuer Kanal sollte für uns einen nachvollziehbaren Zweck haben.
Wir haben sehr früh auf ein funktionierendes Geschäftsmodell und echte Kundennachfrage geachtet. Und diese Disziplin behalten wir bei: Wachstum ist für uns kein Selbstzweck.
Wie verbindet ihr bei Coup Unternehmertum, Technologie und Forschergeist miteinander?
Erik: In der Wissenschaft formuliert man eine Hypothese, probiert etwas aus, lernt und korrigiert gegebenenfalls den Ansatz. Genau diese Arbeitsweise brauchen gute Technologieunternehmen ebenfalls.
Ich war neun Jahre lang selbst Wissenschaftler. Die intellektuelle Auseinandersetzung mit einem Problem und das kontinuierliche Lernen haben mir immer Spaß gemacht. Bei Coup findet sich davon einiges wieder, nur eben in einem unternehmerischen Kontext.
Arne: Und wir arbeiten jeden Tag mit Unternehmen, die genau das tun! Ein Medizintechnikunternehmen, das eine neue Untersuchungstechnologie entwickelt, ein Softwareunternehmen, das ein ungelöstes technisches Problem angeht, oder ein Maschinenbauer, der einen neuen Ansatz ausprobiert: Das sind unternehmerische Wetten auf Innovation. Wir helfen dabei, dass ein Teil dieses Risikos durch die Forschungszulage abgefedert wird.
Welche nächsten Entwicklungsschritte plant ihr für Coup und wo soll das Unternehmen in drei bis fünf Jahren stehen?
Arne: Unser Anspruch ist, dass Coup beim Thema Forschungszulage für Qualität steht. Wir wollen mehr Unternehmen erreichen, ohne daraus eine Organisation zu machen, in der der Prozess mit jedem neuen Kunden komplizierter wird. Deshalb werden Technologie, Standardisierung und Automatisierung weiter eine große Rolle spielen.
Gleichzeitig wollen wir nicht wahllos automatisieren. Software sollte vor allem Arbeit übernehmen, die repetitiv ist und weder unseren Kunden noch unserem Team besonders viel Freude macht. Dort, wo Fachwissen, Austausch und Urteil gefragt sind, sollen Menschen auch weiterhin eine zentrale Rolle spielen.
Erik: Für mich ist es eine attraktive Vorstellung, ein Unternehmen aufzubauen, in dem Menschen möglichst viele intellektuell anspruchsvolle Aufgaben machen können, während Software den Rest immer stärker übernimmt. Wachstum kann dann eben auch heißen, effizienter zu werden und nicht einfach nur mehr Menschen einzustellen.
Welche zwei Ratschläge würdet ihr anderen Gründern geben, die gemeinsam mit einem Familienmitglied ein Unternehmen aufbauen möchten?
Erik: Erstens: Nutzt das Vertrauen, aber verwechselt Vertrauen nicht mit Übereinstimmung. Der große Vorteil ist, dass wir auch unangenehme Dinge offen ansprechen können. Gefährlich wird es, wenn man irgendwann glaubt, dass man automatisch richtig liegt, nur weil man sich einig ist. Holt euch Menschen dazu, die euch widersprechen. Gerade wir merken, dass unser starkes Alignment sonst auch Wahrnehmungslücken erzeugen kann.
Arne: Und zweitens: Klärt Verantwortlichkeiten. „Wir machen alles gemeinsam“ klingt bei zwei Gründer:innen harmonisch, funktioniert aber im Alltag nicht besonders gut. Bei uns ist klar, wo Erik entscheidet und wo ich entscheide. Man kann sich beraten, diskutieren und auch streiten. Am Ende muss aber jemand für ein Ergebnis verantwortlich sein.
Bildcredits Coup
Wir bedanken uns bei Arne Wittern und Dr. Erik Wittern für das Interview
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.
