Giso Weyand-Gondorf zu seinem neuen Buch „Vom Dienstleister zum Trusted Advisor – Wie Sie durch echte Beratung unersetzlich werden“
Wie hat sich die Rolle klassischer Beratungen und Expertenorganisationen in den vergangenen Jahren verändert?
Die Rolle hat sich verschoben, und zwar deutlicher, als viele in unserer Branche wahrhaben wollen. Vor zwanzig Jahren bedeutete Beratungs- oder Agenturtätigkeit, ein klar umrissenes Problem zu lösen. Der Kunde hatte einen Engpass, suchte einen Spezialisten, ein Projekt wurde aufgesetzt und sauber abgearbeitet. Das funktionierte, weil Wissen knapp war und Expertise einen exklusiven Wert hatte.
Heute kommt ein Kunde gut informiert ins Erstgespräch. Er hat Methoden recherchiert, kennt Tools, hat sich von der KI Lösungsansätze vorschlagen lassen. Die Anfragen werden präziser. Was er von uns will, formuliert er meistens schon im ersten Satz: „Wir brauchen genau diese Maßnahme.“ Vordergründig ist alles glasklar.
Im Hintergrund wächst die Unsicherheit. Genau deshalb verschiebt sich unsere Rolle: weg vom Spezialisten, der ein Problem abarbeitet, hin zu einer Instanz, die mit dem Entscheider gemeinsam herausarbeitet, was er wirklich braucht. Wer diese Verschiebung verschläft, wird austauschbar.
Warum verliert reine Expertise aus Ihrer Sicht zunehmend ihren exklusiven Wert?
Weil sie verfügbar geworden ist. Ein Geschäftsführer kann heute innerhalb von zehn Minuten mit ChatGPT eine Markenstrategie skizzieren, eine SWOT-Analyse durchspielen oder sich die zehn wichtigsten Hebel zur Prozessoptimierung erklären lassen. Was wir früher in einem Workshop für 8.000 Euro geliefert haben, bekommt er heute in einer halben Stunde.
Das heißt nicht, dass Fachwissen wertlos wird. Es bleibt die Grundlage. Was jedoch an exklusivem Wert verliert, ist die reine Information. Was dagegen an Wert gewinnt, ist die Einordnung, die Erfahrung und das Urteilsvermögen. Ein Markt ist in fast jedem Themenfeld dicht besetzt und exzellente Experten stehen im Wettbewerb mit anderen exzellenten Experten. Sobald das Problem klar definiert ist, wird daher verglichen, verhandelt und der Preis gedrückt. Wer sich allein über fachliche Tiefe definiert, landet im Preiskampf.
Welche Auswirkungen haben KI, Datenplattformen und Automatisierung aktuell auf Beratungen, Agenturen und Professional Services?
Zwei Effekte beobachte ich gerade sehr deutlich. Erstens: Die klassische Brot-und-Butter-Arbeit bricht weg: Recherchen, erste Analysen, Standardberichte, einfache Konzepte. Das wurde früher als selbstverständliche Leistung berechnet. Heute fragt der Kunde sich: Warum sollte ich dafür zahlen, wenn ich es selbst in einer Stunde herausbekomme?
Zweitens: KI greift auch in anspruchsvollere Bereiche ein. Supply-Chain-Optimierung, Preisstrategien, Personalplanung. Eine Studie der Boston Consulting Group hat 2023 gezeigt, dass ihre eigenen Beraterinnen und Berater mit KI rund 40 Prozent leistungsfähiger arbeiten als ohne. Wenn das in den Beratungen so funktioniert, dann funktioniert es auch beim Kunden selbst.
Der gefährliche Reflex in unserer Branche ist gerade: „Wir müssen jetzt schneller, günstiger und KI-gestützter werden.“ Das ist die falsche Antwort, denn in genau diesem Wettbewerb verliert man gegen Tools und Billiganbieter. Die richtige Antwort liegt in der Bewegung in die andere Richtung: nach oben, in die Tiefe der Kundenbeziehung und in die Arbeit an den eigentlichen Zielen.
Sie sprechen von einer Krise der klassischen Expertenorganisation. Woran zeigt sich diese besonders deutlich?
An mehreren Symptomen: Zum einen werden die Anfragezyklen länger. Wo früher ein Projekt nach drei Wochen entschieden war, ziehen sich die Entscheidungen heute über Monate. Projekte, die früher auf 18 Monate angelegt waren, lassen sich oft nur noch in Drei-Monats-Etappen verkaufen. Manche Kunden bestehen auf Testläufe, bevor sie sich auf etwas Größeres einlassen.
Die Honorarverhandlungen finden zunehmend mit dem Einkauf statt, nicht mit der Entscheiderin oder dem Entscheider. Damit verliert man die Augenhöhe. Sobald der Einkauf am Tisch sitzt, geht es um Tagessätze, Standards, Vergleichbarkeit und die strategische Dimension verschwindet.
Und schließlich: Viele Expertenorganisationen sitzen fest in ihrer thematischen Schublade. Sie sind bekannt als „die Datenstrategen“ oder „die Markenrechtler“ und wenn der Kunde ein größeres, übergreifendes Thema hat, kommt er gar nicht auf die Idee, sie anzufragen. Diese Schublade ist ein Geschäftsrisiko, das viele unterschätzen.
Warum wird Orientierung in einer datengetriebenen Welt wichtiger als Information?
Weil wir in Information ertrinken. Jeder Geschäftsführer, jede Vorständin hat heute Zugriff auf mehr Daten, Studien, Reports und KI-generierte Analysen, als ein Mensch jemals verarbeiten kann. Die Frage ist nicht mehr: Wo finde ich die Information? Die Frage ist: Was bedeutet das jetzt? Was ist wichtig, was nicht? Und wie hängt das mit unserer Strategie zusammen?
In meiner Arbeit treffe ich Entscheider*innen, die einen ganzen Stapel an Daten und Vorschlägen vor sich liegen haben und sich trotzdem ratlos fühlen. Sie beschreiben das oft als „Problemwolke“: Sie sehen viele Themen gleichzeitig, spüren Druck von verschiedenen Seiten, müssen Entscheidungen treffen, von denen sie nicht wissen, ob sie richtig sind.
Genau hier braucht es jemanden, der zuhört, Wichtiges von Unwichtigem trennt, klare Worte findet. Sie brauchen keine endgültigen Antworten, sondern einen Sparringspartner, der die Lage ordnet und die Diskussion auf die richtigen Fragen lenkt – das ist Orientierung. Und Orientierung kann eine KI nicht leisten, weil sie das Unternehmen, die handelnden Personen und die feinen politischen Dynamiken nicht kennt.
Was unterscheidet einen Trusted Advisor konkret von einem klassischen Dienstleister?
Ein Dienstleister erledigt Maßnahmen. Ein Experte löst Probleme. Ein Trusted Advisor arbeitet an den Zielen des Kunden. Das klingt nach einer Nuance, ist aber ein grundlegender Unterschied.
Ein Beispiel aus einer Agentur, die ich begleite: Ein Mittelständler fragt eine Kampagne an. Budget steht, Zeitrahmen steht, Briefing ist da und die Agentur könnte loslegen. Stattdessen fragt die Geschäftsführerin: „Was soll sich durch die Kampagne verändern? Wozu wollen Sie das eigentlich machen?“ In der Tiefe zeigt sich: Hinter dem Wunsch nach mehr Sichtbarkeit steckt ein Ertragsrückgang, der die ganze Marktposition gefährdet. Kommunikation allein wird das nicht lösen. Es geht um Geschäftsmodell, Vertrieb und Produktpolitik.
Was macht die Agenturchefin? Sie nimmt nicht einfach den Auftrag und wird auch nicht zur Universal-Beraterin, die alles selbst macht, sondern sie geht in eine Metaposition und überlegt gemeinsam mit dem Kunden: Was braucht es wirklich? Was kann der Kunde selbst leisten? Wo holen wir Spezialisten dazu? Was übernehmen wir? Sie wird zur Architektin der Lösung und damit verändert sich auch ihre Rolle dauerhaft: Sie sitzt am Entscheidertisch, nicht am Projekttisch.
Welche Denkfehler machen viele Beratungen aktuell im Umgang mit KI und Automatisierung?
Der erste Denkfehler: „Wir müssen unseren Marktauftritt mit KI füllen.“ Auf einmal sieht jede Website gleich aus, die LinkedIn-Posts klingen alle ähnlich, die Whitepaper sind austauschbar. Wer so kommuniziert, wird unsichtbar in der Content-Flut.
Der zweite: „Wir können dank KI günstiger anbieten und damit Wettbewerbsvorteile gewinnen.“ Das ist ein kurzer Triumph. In einem Jahr kann der Wettbewerb das Gleiche, und der Preis fällt weiter. Wer in den Effizienzwettlauf einsteigt, kämpft gegen eine Maschine, die niemals müde wird.
Der dritte und gefährlichste: „KI nimmt uns die Arbeit ab, also brauchen wir weniger erfahrene Köpfe.“ Das Gegenteil ist richtig. Wenn KI die Standardarbeit übernimmt, wird die Erfahrung dessen, der das Ergebnis einordnet, wertvoller. Das Urteil und die Fähigkeit, einer Vorstandsfrau zu sagen: „Das, was die KI Ihnen da vorschlägt, ist technisch richtig. In Ihrer Unternehmenskultur wird es scheitern. Lassen Sie uns überlegen, was wirklich passt.“ Dieses Urteilsvermögen baut man nicht in Webinaren auf, das entsteht durch Jahre an echten Gesprächen mit echten Entscheidern.
Warum profitieren Trusted-Advisor-Organisationen gerade in volatilen Zeiten besonders stark?
Weil sich Entscheider*innen in unsicheren Phasen nach einer starken Schulter sehnen. Das ist kein Marketingbegriff, das beobachte ich seit Jahren in meiner Arbeit. Wenn die Welt brüchig wird, wenn Pläne über Nacht obsolet werden, wenn nicht klar ist, ob die nächste Investition trägt, dann wollen Menschen einen Gesprächspartner, dem sie vertrauen.
Modelle wie VUCA oder BANI beschreiben diese Welt. Volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig. Oder eben: brüchig, ängstigend, nicht-linear, unbegreiflich. In so einer Welt reichen Methoden und Fachwissen nicht. Was zählt, sind Haltung, Erfahrung und Tragfähigkeit der Beziehung und Trusted-Advisor-Organisationen haben diese Beziehung. Sie wurde über Jahre aufgebaut, in vielen Gesprächen, in geteilten Erfahrungen, in schwierigen Situationen. Wenn jetzt ein Kunde unter Druck steht, ruft er nicht erst einen neuen Anbieter an, sondern er ruft den Menschen an, dem er vertraut. Die anderen schauen währenddessen auf ihre Pipeline und wundern sich, warum die Anfragen ausbleiben.
Wie gelingt es Unternehmen, vom reinen Auftragnehmer zu einem strategischen Sparringspartner zu werden?
Der erste Schritt ist eine Haltungsfrage. Solange wir uns als Anbieter verstehen, der dem Kunden gegenübersitzt, bleiben wir in der transaktionalen Logik. Der Kunde fragt, wir antworten. Der Kunde wünscht, wir liefern. Pingpong. Es gibt kein „Wir“.
Den Wechsel beschreibe ich gern mit dem Bild des Schulterschlusses: Sie sitzen nicht mehr gegenüber, sondern sie sitzen daneben und schauen gemeinsam auf das Thema. Das beginnt schon im Erstgespräch, wenn der Kunde sein Anliegen beschreibt. Statt jetzt eine Lösung zu skizzieren, fragen Sie: „Wozu wollen Sie das machen? Was soll sich dadurch verändern? Erzählen Sie mir mehr.“ Diese Fragen sind keine Methode, sondern Ausdruck einer Haltung.
Konkret braucht es drei Dinge. Erstens: das Handwerk, ein Gespräch zu führen, das in die Tiefe geht. Zweitens: die Fähigkeit, mit dem Kunden einen Wertpakt zu schließen, schriftlich festzuhalten, welche Ziele Sie gemeinsam erreichen wollen und welcher Wert damit verbunden ist. Drittens: die Bereitschaft, alle relevanten Entscheider*innen einmal gesprochen zu haben, bevor das Angebot rausgeht. Das ist anstrengend. Aber ein Angebot, das auf gemeinsam entwickelten Zielen basiert, ist einzigartig und kaum vergleichbar. Damit entziehen sich der Austauschbarkeit.
Welche Rolle spielen Vertrauen, Haltung und auch Widerspruch in modernen Kundenbeziehungen?
Vertrauen ist die Basis, denn ohne Vertrauen ruft niemand an, wenn es brennt. Die Haltung bestärkt Vertrauen. Und Widerspruch ist dann der Lackmustest.
In meinen Coachings beobachte ich oft, dass Berater*innen sich nicht trauen, dem Kunden zu widersprechen. Sie haben Angst, ihn zu verärgern, den Auftrag zu verlieren. Das Ergebnis: Sie sagen zu allem Ja, erfüllen jeden Sonderwunsch, opfern Wochenenden für Entwürfe, die niemand wertschätzt. Und je mehr sie sich anpassen, desto weniger werden sie ernst genommen.
Ein Trusted Advisor traut sich, klare Kante zu zeigen. Er sagt: „In dieser Frage sehe ich das anders, und zwar aus folgenden Gründen.“ Oder: „Das, was Sie gerade vorhaben, halte ich für falsch. Lassen Sie uns das diskutieren.“ Das ist keine Provokation, sondern Fürsorge. Wenn Sie sich gegenseitig nichts zumuten, entsteht keine stabile Beziehung.
Hinter dieser Haltung steht ein humanistisches Menschenbild: Ich nehme mein Gegenüber ernst als autonomen, urteilsfähigen Menschen. Genau deshalb sage ich ihm meine ehrliche Einschätzung, auch wenn sie unbequem ist. Die paternalistische Variante wäre, ihm nach dem Mund zu reden. Das hilft niemandem.
Welche drei Ratschläge würden Sie Beratungen, Agenturen und Professional-Service-Unternehmen aktuell mit auf den Weg geben?
Erstens: Überprüfen Sie ehrlich, auf welcher Ebene Sie heute arbeiten. Liefern Sie Maßnahmen, lösen Sie Probleme oder arbeiten Sie an den Zielen Ihrer Kunden? Die Antwort fällt selten so aus, wie man hofft. Viele Unternehmen halten sich für strategische Partner und sind in der Realität reine Auftragsabwickler. Diese ehrliche Standortbestimmung ist der Ausgangspunkt für alles Weitere.
Zweitens: Bauen Sie Ihr Repertoire aus, damit Sie auf Entscheiderebene Gespräche führen können, die in die Tiefe gehen. Das ist Handwerk, kein Charisma. Wie führe ich ein Gespräch, das nicht beim ersten Problem stehen bleibt? Wie helfe ich einem Geschäftsführer, seine Problemwolke zu lichten? Wie schließe ich einen Wertpakt? Das lässt sich lernen und üben. Es braucht ein bis zwei bis drei Jahre konsequente Praxis, dann sitzt es.
Drittens: Investieren Sie in die Beziehungen zu Ihren bestehenden Kunden. Genau dort liegen die verborgenen Schätze, die viele Anbieter übersehen. Wer einen Stammkunden hat, kennt sein Unternehmen, seine Kultur, seine Menschen und seine Strategie. Das ist ein Wissen, das niemand sonst hat. Vereinbaren Sie regelmäßige Jour fixes auf Entscheiderebene und zwar nicht zum Statusbericht, sondern zum strategischen Austausch. Sprechen Sie über das, was den Kunden im nächsten Jahr beschäftigt. Wer diesen Dialog hält, ist nicht ersetzbar.
Bildcredits/Fotograf: Robin Neu-Breitmayer
Wir bedanken uns bei Giso Weyand-Gondorf für das Interview
Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder
