Chemische Herbizide geraten in Europa zunehmend unter Druck – sei es durch strengere Zulassungsauflagen oder wachsenden Druck aus der Öffentlichkeit. Genau hier setzt ag-tech.systems an. Das Unternehmen aus Geilenkirchen hat eine Technologie entwickelt, die Unkraut mit Hochspannungsstrom statt mit Chemie bekämpft.

Die NRW.BANK beteiligt sich über ihr Programm NRW.SeedCap an der Seed-Finanzierungsrunde von ag-tech.systems. Weitere Investoren steigen ebenfalls ein, werden in der Mitteilung aber nicht namentlich genannt. Über die genaue Höhe der Runde schweigen sich die Beteiligten aus – eine Zahl, die viele Leser aus der Investorenszene an dieser Stelle vermissen dürften.

Strom statt Chemie

Im Zentrum der Technologie steht eine eigens entwickelte Leitflüssigkeit. Sie senkt den elektrischen Eintrittswiderstand der Pflanzen und macht sie dadurch empfänglich für Hochspannungsstrom. Bei Kulturpflanzen wie Kartoffeln und Hafer steuert das Verfahren so den Reifeprozess gezielt und unabhängig von der Witterung.

Bei unerwünschten Pflanzen wirkt derselbe Mechanismus umgekehrt: Der Strom bekämpft invasive Arten wie das Erdmandelgras von der Wurzel bis zum Blatt. Anders als bei synthetischen Herbiziden bleiben dabei keine chemischen Rückstände im Boden, in den Kulturpflanzen oder in Lebensmitteln zurück. Damit bietet ag-tech eine rein physikalische Alternative zur klassischen Unkrautbekämpfung.

Genau diesen Anspruch formuliert Geschäftsführer Marcus Lehnen deutlich: Unkrautbekämpfung ohne Chemie dürfe kein Kompromiss sein. Sie müsse auf dem Acker genauso zuverlässig wirken wie ein Herbizid – und sich für den Betrieb wirtschaftlich rechnen. Das neue Kapital verschaffe ag-tech.systems laut Lehnen die Mittel, um die Serienfertigung des Systems epc.160 vorzubereiten und die Markteinführung kontrolliert sowie nah an den Kunden zu gestalten.

Was ag-tech.systems für die NRW.BANK attraktiv macht

Die NRW.BANK begründet ihr Engagement mit dem allgemeinen Anspruch, Innovationen aus der Entwicklungsphase in den Markt zu bringen. Vorstandsvorsitzende Gabriela Pantring verweist darauf, dass junge Unternehmen dafür passendes Kapital brauchen. Mit der Beteiligung an ag-tech.systems fördere die Bank gezielt eine Technologie aus Nordrhein-Westfalen und stärke damit den Innovationsstandort.

Der epc.160 als Herzstück der Markteinführung

Die nächste Entwicklungsphase von ag-tech.systems dreht sich um ein zentrales Produkt: das System epc.160. Es lässt sich vollständig in moderne Standard-Landmaschinen integrieren und wird direkt über den Traktor gesteuert. Landwirte benötigen also keine komplett neue Maschinerie, um auf die Technologie umzusteigen.

Parallel dazu will das Unternehmen den Einsatzbereich erweitern. Neben Kartoffeln und Hafer sollen künftig auch Zuckerrüben, Gerste und Raps von dem Verfahren profitieren. Zusätzlich entwickelt ag-tech.systems größere Maschinen für den großflächigen Ackerbau – ein Schritt, der auf Betriebe mit deutlich mehr Fläche zielt als bislang adressiert.

ag-tech.systems plant Expansion in fünf neue Länder

Neben der Technik nimmt das Unternehmen auch die internationale Expansion in Angriff. Geplant ist der Markteintritt in Kanada, die USA, Frankreich, die Niederlande und das Vereinigte Königreich. Diese Länder zählen zu den bedeutenden Agrarmärkten Nordamerikas und Europas, was die Auswahl nachvollziehbar macht. Konkrete Zeitpläne für die einzelnen Länder nennt das Unternehmen bislang nicht.

Fazit: Seed-Kapital als Testfall für die herbizidfreie Landwirtschaft

Die Seed-Finanzierung bringt ag-tech.systems von der Entwicklung näher an die Marktreife. Die Serienfertigung des epc.160 rückt näher, und mit ihr die Frage, ob sich chemiefreie Unkrautbekämpfung im landwirtschaftlichen Alltag tatsächlich behauptet. Entscheidend wird sein, ob die Technologie preislich und praktisch mit klassischen Herbiziden mithalten kann – erst dann zeigt sich, ob aus der Nische ein echter Standard wird.

Wichtige FAQ

Was macht ag-tech.systems?

Das Unternehmen aus Geilenkirchen nutzt Hochspannungsstrom und eine eigens entwickelte Leitflüssigkeit, um Kulturpflanzen chemiefrei reifen zu lassen und invasive Unkrautarten zu bekämpfen.

Wie viel Geld sammelt ag-tech.systems in der Seed-Runde ein?

Die genaue Summe nennt das Unternehmen nicht. Bekannt ist, dass sich die NRW.BANK über ihr Programm NRW.SeedCap zusammen mit weiteren, nicht näher benannten Investoren beteiligt.

Wie funktioniert die chemiefreie Unkrautbekämpfung von ag-tech.systems?

Eine leitfähige Flüssigkeit senkt den elektrischen Widerstand der Pflanzen. Hochspannungsstrom wirkt anschließend von der Wurzel bis zum Blatt, ohne chemische Rückstände in Boden oder Lebensmitteln zu hinterlassen.

Was ist der epc.160?

Der epc.160 ist das System, mit dem ag-tech.systems in Serienfertigung gehen will. Es lässt sich in Standard-Landmaschinen integrieren und über den Traktor steuern.

In welche Länder will ag-tech.systems expandieren?

Geplant ist der Eintritt in Kanada, die USA, Frankreich, die Niederlande und das Vereinigte Königreich.

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First Class Property Management: Vom Airbus-Ingenieur zur Immobilien-Plattform in Dubai

Von

StartupValley

21. August 2026

First Class Property Management: Immobilien in Dubai First Class Property Management Rohollah Rohparwar

First Class Property Management setzt auf Immobilien in Dubai und verbindet Kurzzeitvermietung, Verwaltung und Investments für internationale Kapitalanleger

Können Sie First Class Property Management kurz vorstellen und erzählen, wie Ihr Weg vom Airbus-Ingenieur zum Unternehmer in Dubai verlief?

Die Zeit bei Airbus habe ich als sehr prägend in Erinnerung. Rückblickend betrachtet bin ich für diesen Lebensabschnitt sehr dankbar: der hohe Qualitätsanspruch an die hauseigenen Services, absolute Präzisionsarbeit und der permanente Drill nach Optimierung. Diese Assets im daily doing sind bis heute geblieben.

Einen A380 oder A350 zu bauen, also Flugzeuge für mehrere hundert Passagiere, erfordert nämlich genau diese Skills. Das Prinzip „always based on numbers“, neue Anwendungsfelder mit maximaler Präzision anzugehen, spiegelt das A und O meiner Unternehmerphilosophie wider.

Der Schritt nach Dubai 2013 und das Eintauchen in ein Paradies für Unternehmer bildeten danach den für mich logischen nächsten Karriereschritt. Zuerst in der Unternehmensberatung von Firmen und hoch angesehenen Entscheidern im Mittleren Osten. Beide Stationen stärkten den Wunsch, der eigene Chef zu sein und sich aus den Abhängigkeitsverhältnissen des Angestelltendaseins loszueisen – selbst wenn wir 2020 mit den vollen Konsequenzen der Coronapandemie einen echten Black Swan abbekamen.

First Class Property Management verwaltet heute über 700 Objekte mit über 150 Mitarbeitern und ist einer der führenden Anbieter für Kurzzeitvermietung in Dubai. Ziel ist es, den kompletten Prozess von exklusiver Kurzzeitvermietung abzudecken: Objektauswahl, Renovierung, Möblierung, Reinigung und Verwaltung – das alles aus einer Hand, und mit viel Leidenschaft.

Parallel eröffnen wir Kapitalanlegern aus Deutschland, Österreich und der Schweiz den Zugang zu profitablen Immobilieninvestments in Dubai. Unser Anspruch ist es, deutschsprachige Anleger zu klugen Investitionsentscheidungen beim Immobilienkauf in Dubai zu befähigen. Kein Wunsch soll beim Kunden offenbleiben, Perfektion ist Standard. Wer bei uns Kunde ist, erhält eine „good sleep-Garantie“. Weil wir wissen, wie wichtig Sorgenfreiheit am Kapitalmarkt ist und bleiben wird.

Sie leben seit 13 Jahren in Dubai. Wie hat sich der Immobilienmarkt in Dubai in dieser Zeit aus Ihrer Perspektive verändert?

Der Immobilienmarkt in Dubai ist in den vergangenen 13 Jahren stark gewachsen – und das nicht trotz, sondern wegen der Krisen dieser Jahre. Unabhängig davon, ob es Kriege in Europa, im Mittleren Osten oder eine Pandemie waren.

Die Gründe dafür liegen vor allem in der steigenden Nachfrage: Es kommen sowohl Gäste als auch Unternehmer mit persönlichem Bleibewunsch auf kurze oder lange Zeiträume nach Dubai. 2025 wurden etwa 19,59 Mio. Übernachtungsgäste und damit fünf Prozent mehr als im Vorjahr notiert. Im selben Jahr zogen rund eine Viertelmillion Menschen neu zu. Auch Unternehmer lassen sich vermehrt nieder.

Die Region selbst adaptiert sich und wird standhafter gegenüber kritischen Marktphasen. Man lernt aus der Vergangenheit für die Zukunft und bereitet sich proaktiv vor. Das ist auch ein Punkt, den wir für Deutschland lernen können.

Welche Vision verfolgen Sie mit First Class Property Management, und wie möchten Sie das Unternehmen langfristig weiterentwickeln?

Wir möchten langfristig in die weltweiten Top Five von Kurzzeitvermietungen aufsteigen. Wir wissen, dass das nicht von heute auf morgen passieren wird. Unser tägliches Streben geht aber genau in diese Richtung.

Auch wollen wir neue, international stark nachgefragte Lagen erschließen: Expansionen nach Portugal, Spanien, Marokko und in den asiatischen Raum gehören in unsere hauseigene Roadmap – immer mit dem Fokus auf die hohen Standards, die wir als Dubaier Unternehmen leben und vorgeben.

Mit rund 700 Objekten verwalten Sie ein großes Portfolio an Kurzzeitvermietungen. Welche Zielgruppen stehen dabei besonders im Fokus?

Wir fokussieren uns in erster Linie auf internationale Kapitalanleger, unabhängig davon, ob sie kurz- oder langfristig in Dubai leben. Denn wir müssen uns nicht für entweder oder entscheiden. Mietern mit kurzer Aufenthaltsdauer bieten wir Wohnungen an und erfüllen dabei jeden individuellen Wunsch. Kapitalanlegern öffnen wir die Türen zu profitablen Investments. Wer über uns Immobilien kauft, kommt an Objekte mit guter Mietrendite und dauerhafter Wertsteigerung.

Konkret: Mit professionell betriebener Kurzzeitvermietung sind in den Toplagen – Downtown Dubai, Palm Jumeirah und Dubai Marina – Nettomietrenditen zwischen sechs und neun Prozent realistisch, also nach Abzug von Service Charges und Verwaltungskosten. Und zwar bei gleichzeitiger Wertsteigerung. Mit klassischer Langzeitvermietung ist diese Kombination im heutigen Markt nicht zu erreichen. Genau darin liegt der Unterschied.

Geographisch stehen wir Kundengruppen aus allen Herkunftsländern offen zur Verfügung. Den größten Zuwachs erleben wir allerdings unter deutschsprachigen Investoren aus Deutschland, Österreich und der Schweiz: Geschäftsführer, Manager und Vorstände mittleren Alters. Diese Zielgruppe entdeckt den Standort mehr und mehr für sich und ihre Zukunft.

Die geopolitische Lage hat Tourismus und Immobilienmarkt in Dubai unter Druck gesetzt. Wie erleben Sie die aktuelle Nachfrageentwicklung konkret?

Momentan erlebe ich eine klare Tendenz zur Normalisierung. Zwar fahren wir mit der jetzigen politischen Lage ein Stück weit auf Sicht. Der Standort Dubai funktioniert allerdings weiter: Veranstaltungen finden statt– von der GITEX Global über den Arabian Travel Market bis zum Dubai Shopping Festival – Gäste kommen zurück, und auch das Kaufverhalten geht wieder nach oben.

Zwar alles noch mit Vorsicht, und ein Zurück in die guten alten Zeiten wird es ohne Beruhigung der Gesamtlage nicht geben. Trotzdem ist der erste Schock überstanden. Die neue Normalität lebt sich mehr und mehr ein.

Sinkende Immobilienpreise können Risiken, aber auch Chancen schaffen. Wie bewerten Sie die derzeitige Situation für Kapitalanleger?

Meiner Meinung nach bietet sich aktuell ein begrenztes Zeitfenster, in dem die Einstiegsniveaus sinken – und genau dieses Fenster ist für Investoren mit langem Atem die eigentliche Chance. Impulsiv handeln sollte man deshalb trotzdem nicht: Objektqualität, Lage, Nachfrage und Ausstattung sind Themen, die von Beginn an verstanden werden müssen.

Ein wesentlicher Faktor ist in der Umsetzung auch der Bauträger. Nicht nur wegen der Qualität. Spezialisierte Anbieter haben Zugriff auf exklusive Filetgrundstücke: erste Meereslinie, hochmoderne Anbindung und massive Gebäudequalität inklusive. Das sind USPs, die nicht alle Bauträger liefern können.

Daraus entstehen dann nicht nur einzelne Gebäude, sondern ganze Communities. Schulen, Krankenhäuser, Kindergärten und Straßen werden beim Bauträger direkt mitgedacht – quasi eine kleine Stadt in der Stadt. Sollte etwas mit den Immobilien sein, kümmert sich sofort jemand um Wartung und Instandhaltung. Der Return on Invest ist dann entsprechend hoch.

Welche Faktoren sollten deutsche Investoren aktuell besonders beachten, bevor sie in Immobilien in Dubai investieren?

Verrückt machen muss sich niemand. Trotzdem gibt es einige Themen zu beachten. Und wir prüfen sie nicht nach Bauchgefühl, sondern systematisch: Jedes Objekt läuft bei uns durch dieselbe Analyse, mit denselben Kriterien und denselben Kennzahlen. Wir nennen das Yield Engineering. Das ist die Präzision, die ich aus dem Flugzeugbau mitgebracht habe – nur eben angewandt auf Immobilien. Die wichtigsten Kriterien darin sind diese:

Erstens der Masterplan. Übergeordnet hat jede Gegend in Dubai einen sogenannten Masterplan – ob Downtown Dubai, Dubai Marina, Palm Jumeirah, Business Bay oder Dubai Creek Harbour. Welche infrastrukturellen Projekte werden verfolgt? Welche übergeordneten Maßnahmen stehen in der Gegend an? Kaufe ich ohne diesen Hintergrund eine Immobilie mit direktem Meerblick, kann es sein, dass dieser Blick in einigen Jahren weg ist.

Zweitens der Zeitpunkt. Off-Plan-Käufe, also der Erwerb vom Plan vor Fertigstellung, sind erfolgsentscheidend für performante Investments: Wann genau wird gebaut, wann ist das Handover, wie ist der Zahlungsplan strukturiert?

Drittens der rechtliche Rahmen. Der ist übrigens klarer, als viele denken: Ausländische Käufer können in den ausgewiesenen Freehold-Gebieten uneingeschränkt Eigentum erwerben, eingetragen beim Dubai Land Department. Reguliert wird der Markt durch die RERA. Ab einem Immobilienwert von zwei Millionen AED ist zudem das Golden Visa möglich, ein Aufenthaltstitel mit zehn Jahren Laufzeit.

Und viertens die Steuer – der Punkt, den die meisten unterschätzen. Das Doppelbesteuerungsabkommen zwischen Deutschland und den VAE ist Ende 2021 ausgelaufen und bis heute nicht ersetzt worden. Wer in Deutschland steuerlich ansässig bleibt, versteuert Mieteinnahmen aus Dubai deshalb in Deutschland. Der Satz „in Dubai zahlt man keine Steuern“ gilt nur für diejenigen, die ihren Lebensmittelpunkt tatsächlich verlagern. Das gehört vorher mit einem Steuerberater geklärt – nicht hinterher.

Aufpassen würde ich zudem bei waghalsigen Renditeversprechen. Von großen Ansagen nach dem schnellen Geld würde ich Abstand nehmen. Das kann im Worst Case nach hinten losgehen.

Was macht First Class Property Management aus Ihrer Sicht in einem stark umkämpften Markt besonders?

Einer der größten Unterschiede besteht darin, dass wir als Unternehmen selbst mit mehr als zwanzig Objekten im Markt investiert sind. Wir reden also nicht nur darüber, was wir tun – wir sind selbst Marktteilnehmer. Auch ich habe das Konzept der Kurzzeitvermietung lange selbst genutzt und war insofern eine Zeit lang mein eigener Kunde.

Darüber hinaus definieren wir uns stark über das datenbasierte Kalkulieren unserer Objektperformance. Alles, was wir verkaufen und vermieten, basiert immer auf der Berechnung einer long-term Entwicklung, die von vorne bis hinten durchgerechnet wird. Nur nach Gefühl wird bei uns nichts angeboten.

Auch leben wir sehr von unserem 360-Grad-Service: vom Erstkontakt über das Onboarding, Vermietung, Verkauf und Furnishing. Gerade bei Themen wie Steuern, Struktur und Exit macht diese 360-Grad-Beratung den Unterschied. Wir wollen ein Full-Service-Angebot leisten, das mit deutschen Standards in Dubai für positive Abgrenzung sorgt – und das unsere Kunden so begeistert, dass sie zu Botschaftern werden. Dieser Anspruch hat uns zu einer der führenden Marken in diesem Markt gemacht.

Kurzzeitvermietungen hängen stark von Tourismus und internationaler Nachfrage ab. Wie machen Sie Ihr Geschäftsmodell widerstandsfähiger gegenüber Krisen?

Ich bin fest davon überzeugt, dass Schnelligkeit in der Krise erfolgskritisch ist. Die Gesetzgebung vor Ort mit geringem bürokratischen Aufwand erlaubt uns das auch. Man muss nicht lange warten, bis Entscheidungen getroffen werden.

Was wir in der momentanen Lage gemacht haben, war, die Kundenansprache noch individueller zu gestalten. Unser Anspruch ist es, Kunden gerade in unsicheren Phasen handlungsfähig zu halten. Ein Beispiel: Bürger, die in Dubai vor Ort leben, waren in den letzten Monaten stark verunsichert. Jobs, die lange Zeit als sicher galten, waren es plötzlich nicht mehr.

Da Mieten in Dubai normalerweise ein Jahr im Voraus gezahlt werden, ist die Kurzzeitvermietung für Menschen mit unsicherer Jobperspektive eine wirtschaftlich sehr interessante Alternative. Das spielte uns enorm in die Karten – auch, weil wir die Option boten, wöchentlich oder monatlich zu verlängern.

Zusätzlich haben wir Angebote zur Kinderbetreuung inkludiert, um Familien mit Nachwuchs den Aufenthalt zu erleichtern. Klar ist: Man muss sich überlegen, wo dem Kunden ein noch besseres Angebot gemacht werden kann. Es hat sich im Nachhinein ausgezahlt.

Dubai galt lange als außergewöhnlich wachstumsstarker Immobilienstandort. Wie krisenresilient ist der Markt aus Ihrer heutigen Sicht tatsächlich?

Ich würde sagen, dass sich die gewachsene Krisenresilienz auf mehreren Ebenen abbildet. Dubai entwickelt seit Jahren eine wirtschaftliche Heterogenität, die nicht ausschließlich am Öl hängt: Handel, Logistik, Finanzwirtschaft, Tourismus und Immobilien machen den Standort wirtschaftlich unabhängiger.

Andererseits finden Lernprozesse mit einem sehr hohen Tempo statt. Learnings werden dann auch sowohl in der Wirtschaft als auch in der Gesetzgebung implementiert. Historisch gute Beispiele waren die weltweite Bankenkrise 2008 und Corona. Dubai stand hinterher besser da als vorher.

Heute groß zu denken kommt den Vereinigten Arabischen Emiraten ebenfalls entgegen. Mit Stargate entsteht zum Beispiel eines der größten KI-Rechenzentren außerhalb der USA. Das ist ein Standortfaktor, der über Jahre einen massiven Vorteil bieten wird.

Welche Entwicklungen erwarten Sie für den Immobilienmarkt und die Kurzzeitvermietung in Dubai in den kommenden Jahren?

Klar ist: Dubai wird nach meiner Einschätzung zwei bis drei Jahre brauchen, um wieder auf dem finanzwirtschaftlichen Stand von Januar 2026 zu sein. Das braucht Vertrauen und Stabilität. Wer heute einsteigt, kauft dafür aber eben nicht auf dem Höchststand.

Langfristig erwarte ich umso mehr. Denn alles, was in Dubai geplant und umgesetzt wird, verfolgt wichtige Ziele: Bis 2040 soll sich die Einwohnerzahl verdoppeln. Wir bauen gerade einen neuen Flughafen, der bis zu 260 Mio. Passagiere jährlich empfangen soll. Das sind Forecasts, die die großen Ambitionen widerspiegeln.

Persönlich gehe ich also von starken Wachstumsphasen aus. Bestimmte Standorte und Zielgruppen, zum Beispiel eben in Deutschland, haben Dubai noch nicht vollständig für sich erschlossen. Es gibt also auch da sehr viel zu holen.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die in einem internationalen und schnelllebigen Markt ein Unternehmen aufbauen möchten?

Erstens: Umgib dich mit einem starken Partner, der zwar das gleiche Ziel, aber eine komplett andere Persönlichkeit hat. So kompensiert man sich besser, anstatt sich mit den gleichen Stärken immer in die Quere zu kommen.

Zweitens: Alles, was du tust, sollte auf einem wasserdichten Plan mit Zahlen, Daten und Fakten basieren – und immer vom Kunden her gedacht sein. Der Kunde zuerst, nicht das Produkt. Sitzt dieser erste Schritt, hast du eine sehr zuverlässige Grundlage.

Drittens: Lebe nach dem Motto „All in oder out“. Mache das, was du tust, mit 100 Prozent – oder lass es sein.

Bildcredits First Class Property Management

Wir bedanken uns bei Rohollah Rohparwar für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Firmengründung in Dubai: Vor- und Nachteile für Start-ups
Rat von außen einholen und immer wieder reflektieren
Krise als Chance: Remote First ist für unser Unternehmen das New Normal
Der Weg ist das Ziel!
DIE ZUKUNFT DER MITGLIEDSCHAFTEN IST TOKENISIERT

Spark e-Fuels: Wie flexibles e-Kerosin klimaneutrales Fliegen ermöglicht

Von

StartupValley

21. August 2026

Spark e-Fuels: e-Fuels für klimaneutrales Kerosin Spark e-Fuels Gründerteam Bild

Spark e-Fuels entwickelt eine Technologie, mit der e-Fuels und klimaneutrales Kerosin aus grünem Wasserstoff, CO₂ und erneuerbarer Energie hergestellt werden können.

Können Sie Spark e-Fuels kurz vorstellen und erzählen, wie aus einem Promotionsprojekt die Idee zur Gründung entstanden ist?

Wir entwickeln ein Verfahren, mit dem sich aus grünem Wasserstoff und CO2 klimaneutrales Kerosin herstellen lässt. Im Grunde ist es synthetisches Öl, das dort zum Einsatz kommt, wo heute noch fossile Rohstoffe genutzt werden. Die Idee dazu ist nicht in einer einzelnen Doktorarbeit entstanden, sondern aus drei ganz unterschiedlichen beruflichen Stationen, die zufällig zusammenkamen: ich hatte an der TU-Berlin und am MIT Konzepte für e-Fuels erforscht, Julia hatte in der Industrie chemische Prozesse und Anlagen entwickelt und Mathias kannte aus der Strategieberatung die wirtschaftliche Seite der Energiewende. Als wir das Thema zum ersten Mal gemeinsam besprochen hatten, merkten wir schnell, dass wir uns alle für die Lösung dieses Problems begeisterten und wollten es direkt gemeinsam angehen.

Wer steht hinter Spark e-Fuels, und was hat Sie dazu bewogen, sichere Karrierewege für eine Deep-Tech-Gründung aufzugeben?

Wir hatten spannende Positionen in der Spitzenforschung, großen Unternehmen und Startups und haben promoviert. Der Hauptgrund, warum wir uns entschieden haben zu gründen, war, dass wir nicht einfach bequem unsere Jobs weitermachen wollten, sondern die industrielle Transformation, die uns wichtig ist, auch selbst vorantreiben, und zwar nicht nur konzeptionell, sondern auch ganz praktisch. Wir wollen neue Lösungen gestalten, statt nur über sie zu diskutieren und nachzudenken. Zudem ist es einfach sehr spannend, neue chemische Verfahren zu entwickeln und ein Unternehmen von Beginn an aufzubauen.

Welche Vision verfolgen Sie mit Spark e-Fuels, und welche Rolle sollen synthetische Kraftstoffe künftig für eine nachhaltige Energieversorgung spielen?

Unsere Vision ist, e-Fuels zum Standard zu machen und damit einen echten Beitrag zur Klimaneutralität der Industrie zu leisten. Für die Luftfahrt beispielsweise gibt es keine echte Alternative: Batterien sind für längere Strecken zu schwer, Wasserstoff scheitert an der Energiedichte des Systems. Ohne nachhaltige Treibstoffe wird klimaneutrales Fliegen also schlicht nicht möglich sein. Und die Dimension des Problems ist enorm: Für 2050 wird ein Bedarf von rund circa 400 Millionen Tonnen grünem Kerosin erwartet, doch produziert wird heute weltweit gerade mal ein Bruchteil davon. Genau diese Lücke wollen wir schließen.

An welche Zielgruppen richtet sich Spark e-Fuels, und welche Herausforderungen möchten Sie mit Ihrer Technologie lösen?

Wir richten uns in erster Linie an Projektentwickler und künftige Betreiber von SAF-Anlagen, für die wir die Kerntechnologie liefern und mit denen wir die Anlagen gemeinsam realisieren. Perspektivisch sehen wir aber auch großes Potenzial in der breiteren Chemieindustrie, die vor einer sehr ähnlichen Herausforderung steht. Diese liegt tief in der Natur chemischer Großanlagen: Sie wurden über Jahrzehnte auf gleichbleibende Bedingungen ausgelegt und vertragen nur geringe Schwankungen in der Energiezufuhr. Erneuerbare Energien sind sehr günstig, liefern aber genau das nicht: Wind und Sonne schwanken naturgemäß. Genau an diesem Punkt setzen wir an.

Sie wandeln CO₂ und Ökostrom direkt in synthetisches Kerosin um. Wie funktioniert dieser Ansatz, und warum unterscheidet er sich von bisherigen Verfahren?

Vereinfacht kehren wir den Verbrennungsprozess um: Wir nutzen erneuerbare Energien, um aus energiearmen Molekülen energiereiche, also Rohöl zu machen. Verbrennt man Öl, passiert genau das Gegenteil und die Energie wird frei. Bei uns wird aus Ökostrom per Elektrolyse grüner Wasserstoff gewonnen. CO2, das sonst nur Emission wäre, wandeln wir in reaktionsfähiges Kohlenmonoxid um und führen es anschließend mit Wasserstoff über die Fischer-Tropsch-Synthese zu flüssigem Kraftstoff zusammen. Der entscheidende Unterschied zu bestehenden Verfahren: Unser Prozess funktioniert auch dann zuverlässig, wenn die Stromzufuhr saisonal stark schwankt. Genau das brauchen wir, um direkt an Wind- und Solarparks produzieren zu können, statt auf konstante Netzeinspeisung angewiesen zu sein.

Was macht Spark e-Fuels aus Ihrer Sicht besonders im Vergleich zu anderen Ansätzen im Bereich E-Fuels?

Der Kern unseres Ansatzes basiert auf einer disruptiven CO2-Umwandlungstechnologie. Gekoppelt mit einer flexiblen Fischer-Tropsch-Synthese erreichen wir ein komplett flexibles e-Fuels System. Herkömmliche CO2-Umwandlungsverfahren laufen bei sehr hohen Temperaturen, erreichen nur eine mittlere Ausbeute und produzieren dabei unerwünschte Nebenprodukte. Unser Verfahren kommt mit deutlich niedrigeren Temperaturen aus und erzielt im Labor bereits eine Ausbeute von weit über 95 Prozent, praktisch ohne Nebenprodukte. Das ermöglicht uns, Anlagen direkt an der Stromquelle zu bauen, das teure Netz zu umgehen und deutlich weniger Speicherkapazität vorhalten zu müssen. In Summe kommen wir dadurch auf eine spürbare Kostenreduktion gegenüber konventionellen Verfahren.

Sie verzichten auf teure Wasserstoffspeicher. Welche Vorteile bringt dieser Ansatz für die Wirtschaftlichkeit synthetischer Kraftstoffe?

Saisonale Speicher für Wasserstoff und Strom machen bei vielen aktuellen e-Fuel-Projekten einen erheblichen Teil der Gesamtinvestition aus, oft ähnlich viel wie die eigentliche Chemieanlage. Weil unser Verfahren mit schwankender Energiezufuhr umgehen kann, reduzieren wir diesen Bedarf deutlich. Das senkt die Investitionskosten und macht uns unabhängig von einem bestehenden Wasserstoffnetz, weil wir den vor Ort erzeugten Wasserstoff direkt in Rohöl und Kraftstoff umwandeln können. Das ermöglicht uns Standorte überall dort, wo günstiger erneuerbarer Strom verfügbar ist – von Südeuropa bis in Regionen mit viel Windkraft hierzulande.

Welche Herausforderungen mussten Sie auf dem Weg von der wissenschaftlichen Forschung bis zur Entwicklung einer marktfähigen Technologie meistern?

Der größte Einschnitt kam Ende 2023, als eine Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts zum Klimatransformationsfond, also zur Verwendung öffentlicher Fördermittel, eine lange vorbereitete und bereits in Aussicht gestellte Finanzierung für uns kurzfristig hinfällig machte. Das kam zu einem Zeitpunkt, an dem wir im Labor sehr gute Fortschritte gemacht haben. Das war ein echter Rückschlag, der uns finanziell und mental gefordert hat. Wir haben in dieser Phase eng zusammengehalten und weitergemacht, weil wir überzeugt waren, dass die Technologie trägt. Auf der technischen Seite liegt die größere Herausforderung in der Skalierung: Vom Quarzglas-Aufbau im Labor zu Edelstahlreaktoren im Technikumsmaßstab ändern sich Strömungsverhalten, Druckbedingungen und Materialanforderungen – da erwarten wir Effekte, die sich erst in dieser Größe wirklich zeigen.

Die Pre-Seed-Finanzierung haben Sie erfolgreich abgeschlossen, die Pilotanlage ist inzwischen in Betrieb. Welche Erkenntnisse aus den ersten Praxiseinsätzen waren für Sie bislang am aufschlussreichsten?

Mit den Mitteln aus der Pre-Seed-Runde haben wir unsere Pilotanlage in Berlin gebaut und haben diese Anfang des Jahres in Inbetriebnahme genommen. Im Labor hatten wir die grundsätzliche Machbarkeit gezeigt. In der Pilotanlage geht es jetzt darum, zu belegen, dass das Verfahren auch im größeren Maßstab und unter realen Lastwechseln zuverlässig funktioniert. Wir konnten damit bereits erfolgreich den Sprung unserer Technologie vom Labor- in den Pilotmaßstab zeigen. Die gewonnenen Erkenntnisse aus dieser Phase fließen direkt in die Auslegung der nächsten, deutlich größeren Anlage ein.

Welche weiteren Entwicklungsziele stehen bei Spark e-Fuels in den kommenden Jahren im Fokus?

Nach der Pilotanlage folgt der Aufbau einer Demonstrationsanlage im Hundert-Tonnen-Maßstab, für die wir bereits Partner und einen Standort haben und nun eine weitere Finanzierungsrunde benötigen. Der übernächste große Schritt ist der Bau einer ersten kommerziellen Anlage im Tausendtonnen-Maßstab gegen Ende des Jahrzehnts. Für die Entwicklung einer solchen Anlage ist Spark bereits im Austausch mit Projektentwicklern in mehreren Ländern, unter anderem in Süd- und Nord-Europa.

Wo soll Spark e-Fuels langfristig stehen, und welchen Beitrag möchten Sie zur Verringerung der Abhängigkeit von fossilen Ölimporten leisten?

Langfristig wollen wir unsere Technologie weltweit an SAF-Projekte liefern, überall dort, wo günstige erneuerbare Energie verfügbar ist. Der globale Bedarf an neuen SAF-Anlagen bis 2050 ist enorm und jede Anlage, die auf unserer Technologie basiert, ersetzt importiertes fossiles Kerosin durch einen nachhaltigen Kraftstoff, der lokal aus Sonne, Wind und CO₂ entsteht. Für uns geht es dabei nicht nur um Klimaschutz, sondern auch darum zu zeigen, dass Europa Zukunftstechnologien selbst entwickeln und skalieren kann, statt sie nur einzukaufen.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die eine wissenschaftliche Innovation erfolgreich in ein Deep-Tech-Unternehmen überführen möchten?

Geht vom Marktproblem aus, nicht von der Technologie. Wir haben zuerst den Bedarf identifiziert und darauf basierend darauf die passende Lösung entwickelt, das hat unsere gesamte technische Arbeit fokussiert.
Plant Rückschläge ein, die außerhalb eurer Kontrolle liegen, und sucht euch früh ein Netzwerk und Investoren, die auch in schwierigen Phasen zu euch stehen.
Achtet bei der Wahl der Mitgründer auf echte Ergänzung statt Überlappung. Bei uns war es die Mischung aus Chemie, Verfahrenstechnik und unternehmerischem Denken, die aus einer guten Idee ein skalierbares Unternehmen gemacht hat.

Bildcredits privat

Wir bedanken uns bei Arno Zimmermann für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Think out of the box
Seid mutig und priorisiert, wo ihr eure Zeit investieren möchtet
Redet mit möglichst vielen Leuten über Eure Ideen.
Wie können wir Protein erzeugen, ohne von Ressourcen und Grenzen abhängig zu sein?
Der Business Case ist mindestens so wichtig wie die Technologie dahinter

Capynova: KI-gestütztes Lernen für Future Skills bei Jugendlichen

Von

StartupValley

21. August 2026

Capynova: KI und Kompetenzen für die Bildung der Zukunft Team Bild

Capynova verbindet KI mit der gezielten Entwicklung von Kompetenzen und möchte junge Menschen mit praxisnahen Lernangeboten auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereiten.

Capynova verbindet KI-gestütztes Lernen mit Future Skills für junge Menschen. Was genau steckt hinter eurem Ansatz und wie ist die Idee entstanden?

Die Idee zu Capynova entstand direkt aus den praktischen Bildungserfahrungen unserer Gründerin Ani Tovmasyan. Durch sieben Schulwechsel in vier verschiedenen Ländern erlebte sie hautnah die Lücke zwischen traditioneller schulischer Wissensvermittlung und der Entwicklung praxistauglicher Zukunftskompetenzen. Trotz fortschreitender Digitalisierung vermittelt Schule vor allem Fachwissen, während überfachliche Kompetenzen kaum systematisch gefördert werden. Unser Ansatz setzt genau hier an, indem Capynova eine KI-gestützte Kompetenzentwicklungsarchitektur bietet, die nicht nur starr Fachwissen abfragt, sondern lebensnahe Simulationen schafft. Statt klassischer Richtig-Falsch-Fragen leitet unsere Plattform überfachliche Fähigkeiten wie Problemlösefähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Finanzielle Intelligenz direkt aus dem tatsächlichen Handeln und den Entscheidungen der Lernenden ab.

Wer hat Capynova gegründet und welche Erfahrungen und Kompetenzen bringt ihr als Gründerteam mit?

Capynova wird von Ani Tovmasyan als CEO und Johannes Klopp als CTO geführt. Ani verbindet jahrelange praktische Arbeit mit der Zielgruppe und fundierte wissenschaftliche Expertise, da sie sechs Jahre in der Lernförderung arbeitete, zertifizierte EU-Jugendleiterin ist und sechs EU-geförderte Inklusions- und Anti-Mobbing-Projekte leitete. Als DAAD- und sdw-Stipendiatin absolvierte sie Forschungsaufenthalte an Top-US-Universitäten wie der Stanford University mit Schwerpunkt Unternehmertum, studierte Angewandte Wirtschaftspsychologie, gewann den Bayerischen Hochschul-Gründungswettbewerb und verantwortet bei Capynova die didaktische Architektur, Schulpartnerschaften sowie die strategische Ausrichtung.

Johannes bringt als CTO technische Leidenschaft und Umsetzungskompetenz mit, da er bereits im Alter von zwölf Jahren anfing, eigene Apps zu bauen, und heute als technischer Kopf die Plattform-Architektur, die Entwicklung der KI-Systeme, sowie die technische Umsetzung der Gamification- und Sicherheitsstrukturen verantwortet.

Welche Vision verfolgt ihr mit Capynova und welche Rolle soll eure Plattform langfristig in der Bildung junger Menschen spielen?

Unsere Vision ist es, jedem jungen Menschen die Werkzeuge und Zukunftsfähigkeiten an die Hand zu geben, um eigenverantwortlich, reflektiert und selbstbewusst durch eine sich schnell verändernde Welt zu navigieren.

Langfristig soll Capynova nicht nur eine reine Lern-App sein, sondern das führende, evidenzbasierte System für kontinuierliche Kompetenzentwicklung im Bildungsbereich werden. Wir möchten Schulen als starker Partner begleiten und als digitale Infrastruktur dienen, die Lehrkräfte nachhaltig entlastet und Kindern individuelle, stärkenorientierte Lernpfade ermöglicht.

Wie hoch das globale Potenzial unseres Ansatzes ist, zeigt sich auch international, denn wir haben es im Hult Prize 2026 Finale aus weltweit über 18.000 gestarteten Startups unter die letzten 20 geschafft.

Ihr richtet euch insbesondere an Kinder und Jugendliche zwischen 10 und 14 Jahren. Welche Bedürfnisse dieser Zielgruppe wollt ihr besonders adressieren?

In der Altersspanne zwischen 10 und 14 Jahren befinden sich Kinder in einer entscheidenden Orientierungs- und Entwicklungsphase, in der sie verstärkt nach Relevanz, Selbstwirksamkeit und Autonomie suchen, während klassische Lehrmethoden oft abstrakt und praxisfern wirken. Wir adressieren gezielt das Bedürfnis nach praxisnahem, eigenständigem Ausprobieren in einem geschützten Raum.

Zudem berücksichtigen wir unterschiedliche Lern- und Interaktionsformen, einschließlich neurodivergenter Kinder mit ADHS oder Dyslexie, indem wir Sprache, Aufgabenformate und Hilfestellungen individuell anpassen, ohne dabei das eigentliche Lernziel aufzuweichen.

Bei Capynova stehen Themen wie KI, Finanzbildung, Kommunikation, mentale Stärke und Problemlösung im Mittelpunkt. Wie entscheidet ihr, welche Kompetenzen besonders relevant sind?

Unsere Auswahl basiert fundiert auf internationalen Bildungsrahmenwerken wie dem OECD Learning Compass 2030, der transformative Kompetenzen wie Eigenverantwortung, kooperatives Handeln und Problemlösung als Kernziele moderner Bildung definiert.

Wir gliedern unsere Lernwelt in zukunftsrelevante Bereiche wie Lernen lernen, Finanzielle Intelligenz, Künstliche Intelligenz, Nachhaltigkeit, Selbstorganisation und kritisches Denken. Sämtliche Inhalte werden in enger Zusammenarbeit mit Fach- und Didaktik-Experten sowie wissenschaftlichen Mentoren unter anderem von der Hochschule der Medien Stuttgart und der Hochschule Heilbronn, sowie der Harvard University, der Stanford University und des Massachusetts Institute of Technology (MIT) entwickelt und kontinuierlich validiert.

Wie funktioniert die Personalisierung der Lernpfade und welchen Mehrwert bietet sie gegenüber klassischen Lernangeboten?

Während klassische Lernplattformen meist nur das Niveau statischer Aufgaben anpassen oder Freitexte ohne Qualitätsgarantie generieren, nutzt Capynova eine zustandsbehaftete Lerndiagnostik. Das System erkennt kognitive Niveaus, bevorzugte Darstellungsformen sowie konkrete Fehlvorstellungen. Scheitert ein Kind an einem Konzept, erzeugt die KI abgesicherte Übungssimulationen, die exakt diese Fehlvorstellung aufgreifen. Der entscheidende Mehrwert liegt darin, dass die didaktische Kernstruktur und die Lernziele stets stabil und geprüft bleiben, während Sprache, Beispiele und Interaktionen individuell auf das jeweilige Kind maßgeschneidert werden.

Was macht Capynova aus eurer Sicht besonders und wodurch unterscheidet ihr euch von anderen digitalen Bildungsplattformen?

Capynova unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von bestehenden Angeboten.

Erstens setzen wir auf eine handlungsorientierte Diagnostik statt Multiple-Choice, da wir Kompetenzen nicht über statische Fragebögen, sondern durch beobachtbares Entscheidungsverhalten in realitätsnahen Simulationen messen.

Zweitens nutzen wir eine abgesicherte KI-Architektur mit einer Multi-Agenten-Kette und deterministischer Qualitätsvalidierung, wodurch KI-Inhalte auf geprüften Quellen basieren und durch unabhängige Prüfagenten kontrolliert werden, um Halluzinationen und Falschinformationen vollständig auszuschließen.

Drittens bedeutet Adaptivität bei uns auch echte Inklusion und Barrierefreiheit für neurodivergente Lernende.

Lernen soll bei euch interaktiv und teilweise spielerisch funktionieren. Wie schafft ihr die Balance zwischen Unterhaltung und nachhaltigem Lernerfolg?

Wir vermeiden reine Gamification-Elemente, die lediglich ablenken, wie beispielsweise das bloße Sammeln von Punkten. Stattdessen setzen wir auf intrinsische Motivation durch Storytelling und relevante Lernmissionen. Die Lernenden schlüpfen in aktive Rollen, müssen echte Entscheidungen treffen und sehen direkte Konsequenzen ihres Handelns.

Welche Herausforderungen begegnen euch bei der Entwicklung einer KI-gestützten Lernplattform für Kinder und Jugendliche?

Die größte technische und didaktische Herausforderung liegt in der absoluten Sicherheit und Verlässlichkeit der eingesetzten Künstlichen Intelligenz. Freie KI-Modelle neigen zu Halluzinationen oder unpassenden Formulierungen, was im Kinder- und Jugendbereich völlig inakzeptabel ist. Zudem erfordert die wissenschaftliche Modellierung überfachlicher Kompetenzen eine sehr hohe Präzision. Wir lösen diese Herausforderung durch unsere eigene Systemarchitektur, bei der didaktische Standards unveränderlich vorgegeben sind und alle KI-generierten Inhalte strenge automatische Prüfketten durchlaufen müssen.

Wie wollt ihr Vertrauen bei Eltern und jungen Nutzerinnen und Nutzern aufbauen, wenn künstliche Intelligenz ein zentraler Bestandteil des Angebots ist?

Vertrauen schaffen wir durch höchste Datenschutzstandards, vollständige Transparenz und pädagogische Kontrolle. Alle Daten werden strikt DSGVO-konform auf deutschen Servern verarbeitet, und Interaktionsdaten von Minderjährigen werden grundsätzlich niemals zum Training externer KI-Modelle verwendet. Zudem verzichten wir auf eine undurchsichtige KI-Blackbox, indem jede Empfehlung und Kompetenzentwicklung für Eltern und Lehrkräfte in übersichtlichen Dashboards nachvollziehbar dokumentiert wird. Die KI agiert dabei niemals frei, sondern bewegt sich stets strikt innerhalb vorgegebener, von Pädagogen geprüfter Lernrahmen.

Welche nächsten Entwicklungsschritte plant ihr für Capynova und wo möchtet ihr mit dem Unternehmen in den kommenden Jahren stehen?

In der aktuellen Phase fokussieren wir uns intensiv auf die Weiterentwicklung unserer Kerntechnologie sowie die Durchführung strukturierter Pilotprojekte an Schulen. Die nächsten Schritte umfassen den App-Launch am 23. August 2026, sowie den schrittweisen Rollout über Schulpartnerschaften im B2B-Bereich. In den kommenden drei bis fünf Jahren wollen wir Capynova als den Standard für Future Skills und handlungsbasierte Kompetenzdiagnostik im DACH-Raum etablieren und schrittweise in weitere internationale Märkte expandieren.

Welche drei Ratschläge würdet ihr Gründerinnen und Gründern geben, die mit einer eigenen Idee ein Startup aufbauen möchten?

Erstens sollte man immer ein Problem lösen, das man selbst tief versteht, da die stärkste Motivation aus eigenen Erfahrungen und echter Nähe zur Zielgruppe entsteht.

Zweitens ist es entscheidend, früh zu testen und auf Feedback zu hören, statt im stillen Kämmerlein am perfekten Produkt zu tüfteln, dass vielleicht niemand haben will, indem man früh in die Praxis geht, Pilotprojekte durchführt und reales Nutzerfeedback direkt einarbeitet.

Drittens sollte man sich starke Mentoren und Partner an die Seite holen, da ein komplementäres Team und ein starkes Netzwerk aus Wissenschaft, Praxis und Wirtschaft der wichtigste Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg sind.

Bild Ani Tovmasyan und Johannes Klopp Bildcredits privat

Wir bedanken uns bei Ani Tovmasyan für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

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Warum Gründerinnen und Gründer ein Warm-up für ihr Nervensystem brauchen

Von

Renée Renée Ambarees Isermann

21. August 2026

Nervensystem, Stimme und Kiefer: Wie Gründer mit körperlicher Präsenz besser mit Druck umgehen und bewusster in den Arbeitstag starten.Renée Ambarees Isermann, Gründerin von Yoga4Face®. Foto: Anja Schnell

Der Arbeitstag beginnt für viele Gründerinnen und Gründer mit dem Handy in der Hand, noch vor dem ersten Kaffee. Die erste Kundenfrage kommt vor dem Aufstehen, um neun steht die Entscheidung an, die über das Quartal mitbestimmt. Der Kopf ist längst im Betrieb, der Körper läuft ungefragt mit. Im Leistungssport wäre dieser Start undenkbar. Dort geht niemand ohne Warm-up auf das Feld.

Inhaltsverzeichnis

Wohin der Druck geht
Woran Sie es bei sich merken
Warum ausgerechnet das Gesicht
Was eine aktuelle Studie zeigt
Führung fängt eine Etage tiefer an
Vier Minuten vor dem ersten Telefonat

Wohin der Druck geht

Zwischen der Gründung und dem Moment, in dem ein Unternehmen trägt, sammelt sich einiges an: Entscheidungen mit zu wenig Daten, Sichtbarkeit, Absagen, Konflikte im Team, Verantwortung für Menschen, die von diesem Unternehmen leben.

Das bleibt nicht im Kopf. Es geht in den Kiefer, in die Schultern, in die Atmung, in die Stimme. Der Kiefer arbeitet dabei selten allein. Er zieht die Schultern hoch, die Schultern verkürzen die Atmung, und die verkürzte Atmung hält das Nervensystem in Bereitschaft. Wer sich vor einem Pitch die Schultern lockert und den Kiefer stehen lässt, macht die halbe Arbeit.

Woran Sie es bei sich merken

Die Anzeichen sind unspektakulär und werden deshalb übersehen. Der Kiefer ist morgens schwer, obwohl die Nacht ruhig war. Die Stimme sitzt am Nachmittag höher als am Vormittag. Nach einem langen Videocall brennen die Augen, und der Blick braucht einen Moment, bis er die Ferne wieder erfasst.

Ein einfacher Test für zwischendurch: Wo ist gerade Ihre Zunge? Bei den meisten Menschen liegt sie fest am Gaumen, die Zähne stehen aufeinander, und beides fällt erst auf, wenn jemand danach fragt. Das ist kein Zeichen von Schwäche. Es ist ein Körper, der seit Stunden im Bereitschaftsmodus steht, ohne dass ihn jemand daraus entlassen hat.

Warum ausgerechnet das Gesicht

Im Gesicht enden viele Muskeln nicht an einem Knochen, sondern in der Haut. Deshalb ist dort jede Anspannung zu sehen, lange bevor jemand darüber spricht. Für Gründerinnen und Gründer ist das doppelt relevant, weil ein großer Teil ihrer Arbeit aus Gesprächen besteht, in denen andere genau diese Fläche lesen: Investoren, Kundinnen, das eigene Team.

Interessanter ist die Gegenrichtung. Die Forschung zum Facial Feedback beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit der Frage, ob das Gesicht nur meldet, wie es einem geht, oder daran mitwirkt.

Was eine aktuelle Studie zeigt

Im Mai 2026 hat ein Team um M. Axel Wollmer von der Asklepios Klinik Nord Hamburg in „Frontiers in Psychiatry“ eine randomisierte kontrollierte Studie veröffentlicht. Ein tägliches Gesichtstraining senkte bei leichter bis mittelschwerer Depression die Symptomschwere deutlich stärker als eine Ruheübung. Ausgewertet wurden 36 Teilnehmende, die kleine Fallzahl nennen die Autoren selbst als Einschränkung.

Ein solches Training ersetzt weder Therapie noch ärztliche Behandlung. Es zeigt aber, dass die Richtung vom Gesicht zum Befinden inzwischen ernst genommen wird, und nicht nur die umgekehrte.

Führung fängt eine Etage tiefer an

Klassische Führungstrainings arbeiten am Verhalten und an der Kommunikation. Die Etage darunter bleibt meistens unbesetzt. Was macht Ihr Kiefer, wenn ein Investorengespräch kippt? Was passiert mit Ihrer Stimme, wenn Sie einer Mitarbeiterin absagen müssen?

Dafür gibt es inzwischen eigene Formate. Leadership4Presence zum Beispiel setzt genau an dieser Stelle an: am Kiefer, an der Atmung, an der Stimme, bevor es um Gesprächsführung geht. Führung beginnt nicht im Meeting und nicht auf der Bühne, sondern in dem Moment, in dem jemand den eigenen Körper, die eigene Stimme und das eigene Nervensystem führen kann. Eine Unternehmenskultur verändert sich selten über Leitbilder. Sie verändert sich über Menschen, die unter Druck bei sich bleiben.

Vier Minuten vor dem ersten Telefonat

Ein Warm-up für das Nervensystem braucht keine halbe Stunde. Vier Minuten reichen, wenn sie vor dem ersten Telefonat liegen.

Lösen Sie den Kiefer. Zähne auseinander, die Zunge löst sich vom Gaumen, der Unterkiefer sinkt ein Stück. Halten Sie das zwei, drei Atemzüge lang und beobachten Sie, was die Schultern von allein machen.

Verlängern Sie die Ausatmung. Durch die Nase ein, doppelt so lang wieder aus, fünfmal. Das ist die einfachste Art, dem Körper zu melden, dass gerade niemand angreift.

Aktivieren Sie die Wangen. Die Mundwinkel breit ziehen und die Augen mitnehmen, zehn Sekunden, dreimal. Die Muskeln, die zu einem echten Lächeln gehören, sitzen um die Augen und nicht um den Mund.

Stellen Sie den Blick weit. Einmal aus dem Fenster schauen, so weit es geht. Ein Blick, der den ganzen Tag nur 40 Zentimeter weit reicht, hält den Körper in Bereitschaft.

Weniger Arbeit wird es dadurch nicht. Aber der Tag beginnt im eigenen Tempo statt im Reaktionsmodus. Für ein Unternehmen im Aufbau ist das kein Wellness-Thema. Es ist Betriebsmittel.

Bildunterschrift: Renée Ambarees Isermann, Gründerin von Yoga4Face®. Foto: Anja Schnell

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

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Der Junior-Vorteil: Warum unbekannte Start-ups im Recruiting gute Karten haben

Von

Charlotte Ehring

21. August 2026

Start-up: Werkstudierende für Recruiting gewinnen Charlotte Ehrig Uniwunder

Die Idee steht, das Produkt nimmt Form an und dann merkt man, dass man ohne richtig starke Leute nicht weit kommt. Als junges Unternehmen hat man selten das, womit Konzerne um Fachkräfte werben: einen bekannten Namen, ein üppiges Gehalt und jahrzehntelange Erfahrung. Nicht mal mit Jobsicherheit kann man im Aufbau dienen. Wie also mitspielen im Kampf um die Top-Performer?

Die naheliegende Antwort vieler Gründer ist, nachzuziehen. Man orientiert sich an den Großen und verspricht Leistungen, die man eigentlich nicht halten kann. Meiner Meinung nach gewinnen Start-ups nur dann, wenn sie das ausspielen, was sie exklusiv haben.

Wir waren selbst ein Start-up. Nach 10 Jahren haben wir stolze 45 Mitarbeitende. Von Anfang an haben wir im Recruiting eine clevere Strategie gefahren.

Inhaltsverzeichnis

Der Denkfehler: Man kämpft um die falschen Kandidat
Warum ein unfertiges Unternehmen für junge Talente attraktiv ist
Wie aus einer Idee ein 45-köpfiges Team wurde
Werkstudierende sind kein Sparmodell
Was Gründer daraus für ihr eigenes Recruiting mitnehmen können

Der Denkfehler: Man kämpft um die falschen Kandidat

Die meisten Recruiting-Strategien junger Unternehmen sind unbewusst auf Senior-Profile zugeschnitten: Es werden Menschen mit mehrjähriger Erfahrung gesucht, schließlich muss etwas aufgebaut werden. Genau diese Zielgruppe ist für ein Start-up aber am teuersten zu gewinnen: Sie hat die meisten Alternativen, die höchsten Ansprüche und am wenigsten Grund, ein Risiko einzugehen.

Junior-Kräfte und Werkstudierende ticken anders. Sie sind meistens sofort verfügbar und stehen gerade in diesen Zeiten massenhaft in den Startlöchern, um sich am Arbeitsmarkt zu beweisen. Diese Flexibilität ist goldwert, wenn kurzfristig (wo)manpower gefragt ist.

Warum ein unfertiges Unternehmen für junge Talente attraktiv ist

Ein Start-up, das noch mitten in seiner Findungsphase steckt, hat aus Sicht eines etablierten Profis wenig zu bieten: keine gewachsenen Prozesse, keine Marke, keine Sicherheit. Aus Sicht eines Berufseinsteigers oder einer Werkstudentin ist genau das der Reiz. Wo in einem Konzern Prozesse längst feststehen und man sich in bestehende Strukturen einfügt, kann man in einem jungen Unternehmen an diesen Strukturen aktiv mitbauen. Kreativität, Spontaneität und Erfindungsreichtum sind nicht nur erlaubt, sondern werden explizit gebraucht.

Damit entsteht ein Tausch, der auf den ersten Blick unausgeglichen wirkt, es aber nicht ist: Das Start-up bekommt engagierte, flexible Kräfte zu einem Budget, das es sich leisten kann. Nachwuchskräfte bekommen im Gegenzug etwas, das sie in einem großen, durchstrukturierten Betrieb so nicht bekämen: echten Gestaltungsspielraum und die Chance, mit dem Unternehmen mitzuwachsen.

Wie aus einer Idee ein 45-köpfiges Team wurde

Uniwunder ist genauso groß geworden. Wir sind ursprünglich aus einer Idee von Studierenden entstanden – wir wollten Studis das bieten, was ihnen in der Uni nicht beigebracht wird.

Unsere ersten Angestellten waren ein Haufen Werkstudierender, die für die Idee brannten und die Basis dessen bildeten, was wir heute sind: Deutschlands Nr.-1-Studierenden-Plattform mit 145+ Angeboten.

Unsere heute 45 Mitarbeiter haben einen Altersschnitt von nur 28 Jahren, die meisten von ihnen sind direkt aus der Uni bei uns eingestiegen, oft in Bereiche, in denen sie vorher keine Berufserfahrung hatten. Sie haben das Unternehmen nicht vorgefunden, sie haben es mitgeprägt. Wir haben dabei die Erfahrung gemacht: Junioren sind oftmals besonders motiviert, bringen starke Ideen und sind offen für jegliche Veränderungen (die in Start-ups Alltag sind).

Werkstudierende sind kein Sparmodell

Das Thema Werkstudierende liegt mir besonders am Herzen und wird oft unterschätzt und unzureichend runtergebrochen: geringer Stundenlohn, keine langen Kündigungsfristen, geringes Risiko. Das ist zwar richtig, greift aber zu kurz. Der eigentliche Wert einer Werkstudierendenstelle liegt darin, dass beide Seiten in einer risikoarmen Umgebung herausfinden können, ob sie zusammenpassen.

Läuft diese Testphase gut, entsteht daraus häufig etwas deutlich Wertvolleres als eine reguläre Neueinstellung: eine Person, die nach dem Studienabschluss nahtlos in eine Festanstellung übergeht, die interne Abläufe, Tools und Teamkultur bereits kennt und ab Tag eins produktiv ist.

Bei uns ist das gelebte Praxis: Unsere Marketingleiterin hat als studentische Mitarbeiterin bei Uniwunder angefangen. Heute leitet sie ein 25-köpfiges Team. Viele der Strukturen, mit denen dieses Team heute arbeitet, hat sie selbst von Anfang an mitgeprägt.

Was Gründer daraus für ihr eigenes Recruiting mitnehmen können

Der eigentliche Perspektivwechsel besteht darin, Junior-Recruiting nicht als Notlösung für begrenzte Budgets zu behandeln, sondern als eigenständige Strategie mit eigener Logik. Drei Prinzipien haben sich bei uns dabei als besonders wirksam erwiesen:

Erstens: Kommuniziert Gestaltungsspielraum als das, was er ist: ein echtes Angebot für eigenes Wachstum. Wer im Stellenprofil ehrlich schreibt, dass Prozesse aktiv mitgestaltet werden können, spricht genau die Kandidat an, die das wirklich wollen und Macher sind.

Zweitens: Behandelt Werkstudierendenstellen als Investition in eine mögliche Festanstellung. Das verändert, wie man diese Positionen ausschreibt, betreut und weiterentwickelt.

Drittens: Nutzt die eigene Unfertigkeit als Erzählung, nicht als Entschuldigung. Ein Satz wie „Wir wissen noch nicht alles, aber wir bauen es gemeinsam“ ist für die richtige Zielgruppe attraktiver als jedes Hochglanz-Employer-Branding, das man sich als Start-up ohnehin nicht leisten kann.

Recruiting für Start-ups wird nicht leichter, wenn man versucht, wie ein Konzern zu wirken. Es wird leichter, wenn man aufhört, sich dafür zu entschuldigen, keiner zu sein.

Bildcredits Uniwunder

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

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Deepentix sichert sich sechsstelliges Pre-Seed-Investment für nachvollziehbare KI-Antworten

Von

Markus Elsässer

20. August 2026

Das Team von Deepentix von links nach rechts: Kambis Kohansal Vajargah Endri Deliu, Morteza Amini Altan Na Peter Buchinger Deepentix: Pre-Seed für nachvollziehbare KI-Antworten — Von links Investor Kambis Kohansal Vajargah, Endri Deliu, Morteza Amini und Altan Nar (alle Deepentix) sowie Peter Buchinger

Ein niederösterreichisches Deep-Tech-Startup will ein Grundproblem generativer KI lösen: die fehlende Nachvollziehbarkeit von Antworten. Deepentix aus Oberwaltersdorf hat dafür nun ein Pre-Seed-Investment im sechsstelligen Bereich eingesammelt – die genaue Summe nennen die Beteiligten nicht. Investiert haben tecnet equity, der internationale Frühphaseninvestor Rockstart sowie Business Angel Kambis Kohansal Vajargah. Die Finanzierung erfolgt über ein SAFE (Simple Agreement for Future Equity).

Wissensgraphen statt Blackbox-KI

Das Kernprodukt von Deepentix ist eine Enterprise-KI-Plattform, die Unternehmen hilft, aus Dokumenten wie Studien, Patenten oder internen Berichten einen Wissensgraphen aufzubauen – ein geprüftes Netzwerk aus Fakten und deren Beziehungen zueinander. Der Clou dabei: Antworten der KI lassen sich bis zum exakten Satz im Ursprungsdokument zurückverfolgen.

Für Branchen wie Pharma, Medizintechnik, Versicherungen oder Banken ist das mehr als ein Nice-to-have. Dort arbeiten Mitarbeitende täglich mit riesigen Mengen an Studien, Patenten, Normen und internen Berichten, und Aussagen müssen jederzeit belegt und geprüft werden können. Klassische generative KI liefert zwar schnelle Antworten, kann deren Herkunft aber oft nicht lückenlos nachweisen.

Mitgründer und CEO Morteza Amini sieht darin ein handfestes Risiko: Wenn Mitarbeitende einer KI blind vertrauen müssten, weil sie deren Antworten nicht überprüfen könnten, sei das gerade in sensiblen Bereichen gefährlich. Genau dieses Vertrauensproblem wolle Deepentix lösen, indem jede Antwort bis zu ihrem Ursprung im Dokument sichtbar gemacht werde.

Technologie statt Beratungsprojekt

Der Aufbau von Wissensgraphen läuft heute meist über aufwendige Beratungsprojekte oder standardisierte Lösungen, die sich nur begrenzt an einzelne Fachbereiche anpassen lassen. Für Unternehmen, die ihre sensiblen Daten selbst kontrollieren und gleichzeitig präzise Ergebnisse wollen, ist das oft keine befriedigende Lösung.

Deepentix positioniert sich deshalb bewusst nicht als Berater, sondern als Werkzeug-Anbieter: Unternehmen sollen ihre Wissensgraphen selbst erstellen, betreiben und an die eigenen Anforderungen anpassen können. Technologisch setzt die Plattform dabei nicht auf ein einzelnes großes Cloud-KI-Modell, sondern auf mehrere kleine, spezialisierte Sprachmodelle, die gezielt auf einzelne Fachbereiche wie Pharma oder Banken trainiert werden. Das soll die Ergebnisse präziser machen – und die Modelle lassen sich bei Bedarf direkt auf den unternehmenseigenen Servern betreiben.

Amini bringt die Positionierung auf den Punkt: Man verstehe sich nicht als Berater, der für einzelne Kunden ein Wissensnetz baue, sondern als Technologieanbieter, der Unternehmen die volle Kontrolle über ihre eigenen Daten und Modelle gebe.

Investoren setzen auf das Team um Amini

Bei tecnet equity war es neben der Technologie vor allem das Gründerteam, das den Ausschlag für das Investment gab. Investment Associate Peter Buchinger verweist auf die Kombination aus wissenschaftlichem Hintergrund und Erfahrung in internationalen Unternehmen, die für eine Beteiligung in dieser frühen Phase entscheidend gewesen sei – wer neben Amini konkret zum Team um Deepentix gehört, geht aus der Mitteilung allerdings nicht hervor.

Amini selbst betont den Wert der neuen Partner über das reine Kapital hinaus: Mit tecnet equity, Rockstart und Business Angel Kambis Kohansal Vajargah habe man Partner an Bord geholt, die den Weg von Deep-Tech-Startups aus erster Hand kennen. Das bringe neben Kapital auch Zugang zu Netzwerk und Erfahrung, um in dieser Phase die richtigen Schritte zu setzen.

Kapital fließt in Forschung und Pilotprojekte von Deepentix

Das frische Kapital aus der Pre-Seed-Runde soll vor allem in zwei Bereiche fließen: in die weitere Forschung und Entwicklung der Plattform sowie in den Ausbau erster Pilotprojekte in regulierten Branchen. Damit will Deepentix seinen Ansatz – KI-Antworten bis zur Quelle nachweisbar zu machen – in der Praxis unter Beweis stellen.

Das Investment zeigt, dass Investoren aktuell verstärkt in Deep-Tech-Lösungen setzen, die Vertrauen und Nachvollziehbarkeit von KI-Systemen adressieren – ein Thema, das mit zunehmender Regulierung von KI-Anwendungen in Europa an Bedeutung gewinnt.

FAQ über Deepentix

Was macht Deepentix genau?

Deepentix entwickelt eine Enterprise-KI-Plattform, die aus Unternehmensdokumenten wie Studien, Patenten oder Berichten einen Wissensgraphen aufbaut. Dadurch lassen sich KI-Antworten bis zum exakten Satz im Ursprungsdokument zurückverfolgen.

Wer hat sich am Pre-Seed-Investment beteiligt?

Investiert haben tecnet equity, der internationale Frühphaseninvestor Rockstart sowie der Business Angel Kambis Kohansal Vajargah. Die Finanzierung erfolgte über ein SAFE (Simple Agreement for Future Equity), die genaue Investitionssumme im sechsstelligen Bereich wurde nicht veröffentlicht.

Für welche Branchen ist die Lösung von Deepentix relevant?

Besonders relevant ist die Plattform für stark regulierte Branchen wie Pharma, Medizintechnik, Versicherungen und Banken, in denen Aussagen jederzeit belegt und geprüft werden müssen.

Wofür wird das Kapital aus der Finanzierungsrunde verwendet?

Das Geld fließt vor allem in Forschung und Entwicklung sowie in den Ausbau erster Pilotprojekte in regulierten Branchen.

Was unterscheidet Deepentix von klassischer generativer KI?

Während klassische generative KI Antworten liefert, deren Herkunft oft nicht lückenlos belegbar ist, macht Deepentix jede Antwort bis zu ihrem Ursprung im Dokument nachvollziehbar – unter anderem durch den Einsatz mehrerer kleiner, auf Fachbereiche spezialisierter Sprachmodelle statt eines einzelnen großen Cloud-Modells.

Foto/Quelle: tecnet equity

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ZVG Melder: Wie KI Wertgutachten liest und Zwangsversteigerungen transparent macht

Von

Sabine Elsässer

19. August 2026

ZVG Melder: Zwangsversteigerungen mit Risikoanalyse Pascal Szorath ZVG Melder Bildcredits privat

ZVG Melder macht Zwangsversteigerungen für Privatpersonen transparenter und nutzt eine KI-gestützte Risikoanalyse, um Wertgutachten schnell und nachvollziehbar auszuwerten.

Können Sie ZVG Melder kurz vorstellen und erzählen, wie die Idee für die Plattform entstanden ist?

ZVG Melder ist ein Portal für Zwangsversteigerungen in Deutschland. Wir führen die Termine aller 14 am zvg-portal beteiligten Bundesländer täglich an einer Stelle zusammen, lesen die amtlichen Wertgutachten automatisch aus und zeigen zu jedem Objekt Risiken, Kosten und Fristen – jede kritische Aussage mit wörtlichem Zitat aus dem Originaldokument. Die Idee ist aus eigener Erfahrung entstanden: Wer sich für Zwangsversteigerungen interessiert, klickt sich durch 14 getrennte Länderportale, bekommt keine Benachrichtigung, wenn ein Termin verlegt oder aufgehoben wird, und sitzt dann pro Objekt vor einem 30- bis 60-seitigen Gutachten in Amtsdeutsch. Ich bin Software-Entwickler und habe mir zuerst ein Werkzeug für mich selbst gebaut. Als klar wurde, dass die eigentliche Arbeit nicht das Sammeln der Termine ist, sondern das Lesen der Gutachten, wurde daraus ZVG Melder.

Sie haben ZVG Melder allein entwickelt. Welche Vorteile und Herausforderungen bringt eine Gründung als Solo Gründer mit sich?

Der Vorteil ist Geschwindigkeit: Es gibt keine Abstimmung, keine Meetings, ich kann eine Entscheidung morgens treffen und abends live haben. Die Herausforderung ist, dass jede Disziplin bei mir landet – Recht, Steuern, Marketing, Support, Infrastruktur. Und man hat keinen Sparringspartner, der einen vor den eigenen blinden Flecken warnt. Ich gleiche das mit drei Dingen aus: harte Messkriterien statt Bauchgefühl, sehr frühes Feedback von echten Bietern, und KI-Agenten als Werkzeug für die Arbeit, die ich sonst nicht schaffen würde – mit klaren Freigaben durch mich, nicht auf Autopilot.

Welche Vision verfolgen Sie mit ZVG Melder, und was möchten Sie im Markt für Zwangsversteigerungen verändern?

Die Vision ist die verlässlichste Risikoanalyse für Zwangsversteigerungs-Gutachten in Deutschland. Verändern möchte ich, dass die Entscheidung „Lohnt sich die Prüfung dieses Objekts?“ heute eine Stunde Lesearbeit pro Gutachten kostet und damit vor allem Profis vorbehalten bleibt. Wenn ein Eigennutzer in wenigen Minuten sieht, was im Gutachten steht – und was nicht –, dann wird der Markt für Privatpersonen zugänglicher, ohne dass jemand die Katze im Sack kauft.

Informationen zu Zwangsversteigerungen sind öffentlich verfügbar. Warum sind sie für Interessenten dennoch so schwer nutzbar?

Weil öffentlich nicht nutzbar heißt. Die Termine stehen auf 14 getrennten Länderportalen ohne gemeinsame Suche, ohne Suchauftrag und ohne Benachrichtigung. Aufhebungen und Verlegungen erscheinen oft nur als kleine Notiz beim Amtsgericht – wer nicht regelmäßig nachschaut, fährt umsonst hin. Und die entscheidenden Informationen stecken in PDF-Gutachten mit Fachsprache: Rechte in Abteilung II, ob eine Innenbesichtigung stattgefunden hat, wie alt der Wertermittlungsstichtag ist. Das kann ein Laie lesen, aber nicht sicher bewerten – und schon gar nicht für zehn Objekte am Wochenende.

Ihre KI liest umfangreiche Wertgutachten aus und erfasst dabei 94 Datenfelder. Wie stellen Sie sicher, dass die Ergebnisse zuverlässig sind?

Mit einem Referenzdatensatz, den wir Feld für Feld manuell gegen die Originaldokumente geprüft haben. Jede Änderung an Modell oder Prompt wird gegen diesen Datensatz gemessen, bevor sie live geht – nicht nach Gefühl, sondern mit Trefferquoten pro Feld. Dazu kommen Kreuzprüfungen, zum Beispiel ob der Verkehrswert im Portal und im Gutachten übereinstimmen, und die Regel, dass jede Aussage ihre Quelle mitführt. Was das System nicht sicher belegen kann, zeigen wir als offen an, statt es zu erraten.

Jede kritische Aussage der KI wird mit einem Zitat aus dem Originalgutachten belegt. Warum war Ihnen dieser Belegzwang besonders wichtig?

Weil es um sechsstellige Entscheidungen geht. Niemand sollte einer KI glauben müssen – man soll nachlesen können. Das Zitat macht die Aussage in Sekunden prüfbar und schützt vor dem gefährlichsten Fehler, den solche Systeme machen: plausibel klingende Behauptungen ohne Grundlage. Der Belegzwang diszipliniert außerdem uns selbst: Was nicht belegbar ist, wird nicht behauptet.

An welche Nutzer richtet sich ZVG Melder, und wie unterscheiden sich die Bedürfnisse von Eigennutzern und privaten Kapitalanlegern?

An Privatpersonen in Deutschland. Eigennutzer nehmen meist zum ersten Mal an einer Versteigerung teil; sie brauchen Erklärung, einen Prüfplan und die Sicherheit, keine Falle zu übersehen – ein Wohnrecht, einen Sanierungsstau, eine Sonderumlage. Private Kapitalanleger kennen das Verfahren, haben aber ein Mengenproblem: Sie wollen viele Objekte in mehreren Regionen im Blick behalten, brauchen die Zahlen strukturiert, Rendite und Gesamtbudget auf einen Blick und sofortige Benachrichtigungen. Für die einen ist Verständlichkeit der Mehrwert, für die anderen Zeit.

Von Risikoanalysen bis zum PDF Dossier für die Bank bietet die Plattform verschiedene Werkzeuge. Wo entsteht für Nutzer der größte Mehrwert?

In der ersten Stunde, die man nicht mehr braucht: Die Risikoanalyse mit Zitaten beantwortet in Minuten, ob ein Objekt eine ernsthafte Prüfung wert ist. Danach kommen die Suchaufträge mit Aufhebungs-Warnung, damit niemand zu einem geplatzten Termin fährt, und der Kostenrechner, der aus dem Gutachten Gesamtbudget und Rendite vorbelegt. Das Dossier für die Bank ist der Abschluss – wenn die Entscheidung gefallen ist und die Finanzierung steht.

Was unterscheidet ZVG Melder von bestehenden Portalen und Informationsangeboten rund um Zwangsversteigerungen?

Die meisten Angebote sammeln Termine. Wir lesen zusätzlich das Gutachten – vollständig, jede Nacht, mit Beleg. Die Risikoklasse von 1 bis 6 ist keine reine KI-Note, sondern kombiniert feste Regeln mit belegten Signalen aus dem Dokument. Das Verzeichnis selbst bleibt kostenlos und werbefrei; bezahlt werden Zeitersparnis und Sicherheit.

Tausende Wertgutachten unterscheiden sich stark in Aufbau und Inhalt. Was war bei der automatisierten Auswertung technisch besonders herausfordernd?

Die Heterogenität: gescannte Seiten neben digitalem Text, Tabellen, unterschiedliche Gliederungen je Gutachter, dieselbe Information an zehn verschiedenen Stellen. Jedes Feld muss nicht nur extrahiert, sondern mit seiner Fundstelle versehen werden, sonst funktioniert der Belegzwang nicht. Dazu Widersprüche zwischen Portal und Gutachten, die man erkennen statt überschreiben muss. Und ein Sicherheitsaspekt, den viele unterschätzen: Dokumenttext ist für die KI ausschließlich Daten, nie eine Anweisung – ein präpariertes PDF darf das System nicht steuern können.

ZVG Melder ist seit August 2026 live. Welche nächsten Entwicklungsschritte stehen für die Plattform im Fokus?

Erstens Feedback: Ich spreche gerade mit den ersten Nutzern, die wirklich bieten, und baue das ein, was ihnen fehlt. Zweitens Transparenz nach außen: ein monatliches Zwangsversteigerungs-Barometer aus unseren Daten – Termine, Verkehrswerte und häufige Risiken nach Region –, das auch Journalisten und Bieter frei nutzen können. Drittens die Risikoanalyse selbst: weiter gegen den Referenzdatensatz messen und verbessern.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die mit KI komplexe Daten und Dokumente für Nutzer verständlicher machen möchten?

Erstens: Referenzdaten vor Modell. Ohne einen manuell geprüften Datensatz weiß man nie, ob eine Änderung besser oder nur anders ist.

Zweitens: Belege statt Behauptungen. Jede KI-Aussage sollte auf ihre Quelle zeigen – das schützt Nutzer und zwingt einen selbst zur Ehrlichkeit.

Drittens: Unsicherheit sichtbar machen. Ein „nicht belegbar“ ist mehr wert als eine geratene Antwort, und Nutzer danken es einem mit Vertrauen.

Bildcredits Privat

Wir bedanken uns bei Pascal Szorath für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Premium Start-up: ZVG Melder

Kontakt:

ZVG Melder
Pascal Szorath
Albulastrasse 50
8048 Zürich
Schweiz

www.zvg-melder.de
pascal@zvg-melder.de

Ansprechpartner: Pascal Szorath

Social Media:
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Humor ist so erfolgreich, weil er das Schwere transportiert, ohne selbst schwer zu sein

Von

StartupValley

19. August 2026

Anissa Loucif: Kopftuch, Humor und klare Haltung Anissa Loucif Deutsch-algerische Comedienne, Mutter und Narkoseärztin © Marina Rosa Weigl

Humor habe in ihrer Familie immer eine große Rolle gespielt, sagt die Comedienne und Ärztin Anissa Loucif. Vieles wurde mit Humor ausgedrückt oder auch in Humor umgewandelt. Darüber – und über Gesellschaftskritik und ihr Kopftuch – spricht Anissa Loucif im Interview mit herCAREER. Und wie gut diese Dinge zusammenpassen.

„Das Kopftuch ist ein Kleidungsstück, aber für mich ist es auch ein Stück weit Rebellion.“

herCAREER: Anissa, dein Buch heißt „Kopftuchmädchen“. Was sehen die Menschen in deinem Kopftuch?

Anissa Loucif: Diese Reaktionen sind widersprüchlich: Das Kopftuch macht mich scheinbar entweder zu einer unterdrückten Frau oder aber zu einer gefährlichen Frau. Gegen diese Zuschreibungen möchte ich mich abgrenzen. Das Kopftuch ist ein Kleidungsstück, aber für mich ist es auch ein Stück weit Rebellion. Es ist meine Art zu sagen: „Schaut her, ich bin Ärztin, ich bin ein integrer Teil dieser Gesellschaft und ich entspreche nicht euren Vorurteilen.”

herCAREER: Du schreibst, dass du dich selbst entschieden hast, ein Kopftuch zu tragen. Was bedeutet es für dich?

Anissa Loucif: Als ich mich dazu entschieden habe, Kopftuch zu tragen, war ich 12 oder 13 Jahre alt und hatte ein völlig anderes Verständnis von meiner Identität und meinem Umfeld als heute. Auch Deutschland hat sich seitdem sehr verändert. Ich habe miterlebt, wie meine deutsche Mutter plötzlich rassistisch angegriffen wurde, nachdem sie konvertiert war. Und gerade, weil das Kopftuch so viel Widerstand auslösen kann, habe ich nicht eingesehen, es abzulegen, um anderen einen Gefallen zu tun. Ich war und bin immer noch der Meinung, dass das Kopftuch ein Ausdruck meiner muslimischen Identität ist.

herCAREER: Welchen Einfluss hatten und haben patriarchale Strukturen auf dich?

Anissa Loucif: Ich bin zwar nicht als Frau in Algerien aufgewachsen, aber die Haltung meines Vaters hat mich dennoch stark beeinflusst. Im Buch bezeichne ich ihn auch bewusst als Patriarchen. Er hat seine Religion benutzt, um uns klein zu halten und meine Schwester, meine Mutter und mir ein schlechtes Gewissen zu machen. Das hat lange funktioniert, weil wir keine große Community hatten, die hinter uns stand und uns hätte aufklären können. Ich halte das für ein Problem, denn die muslimische Minderheit in Deutschland hat zu wenig Zugang zu einem liberalen, feministischen und demokratiefreundlichen Islam.

herCAREER: Durch die digitalen Medien müsste der Zugang zu vielfältigen Interpretationen des Korans eigentlich gewachsen sein. Du sagst aber, dass sich die Situation eher verschlechtert.

Anissa Loucif: In den sozialen Medien, gerade auf TikTok, werden radikale Imame gepusht und gehen viral. Ich hätte nie gedacht, dass ich einmal hören würde, wie ein deutschsprachiger Imam sagt, es sei unter Umständen in Ordnung, Frauen zu beschneiden. (Anm. d. Red.: Sie bezieht sich auf ein Video von Abul Baraa, der vom Verfassungsschutz beobachtet wird.) Ich beobachte das mit Sorge. Aber auch bei uns dominiert der Male Gaze immer noch und gibt uns vor, wie Frau zu sein hat und was sie tragen soll. Was mich wiederum sehr freut, ist, dass sich in Deutschland etwas tut und Frauen hier, aber auch in muslimischen Ländern, immer lauter werden.

herCAREER: Du hast deinen Beruf als Anästhesistin aufgegeben, um dich ganz der Comedy zu widmen. Was hat dich dazu bewogen?

Anissa Loucif: Ich habe mir Gedanken darüber gemacht, was mir guttut. Denn ich habe beobachtet, dass im System viele Pflegende und Assistenzärzt:innen Frauen sind. Je schlechter eine Fachrichtung vergütet wird, desto mehr Frauen arbeiten dort.

herCAREER: Und umgekehrt gilt: Das Lohnniveau einer Branche sinkt, wenn der Frauenanteil steigt.

Anissa Loucif: Genau. Während der Pandemie habe ich auf der Intensivstation gearbeitet und beobachtet, wie sich die jungen Frauen für die Stationsarbeit aufgeopfert haben, während sich viele Männer vorrangig darum gekümmert haben, ihre Ausbildung durchzuboxen und vielfältige praktische Erfahrungen zu sammeln. Ich habe mich gefragt, wo ich als Mensch in diesem Gesundheitssystem bleibe. Am Ende wollte ich lieber Freude verbreiten, als täglich gegen ein System anzuarbeiten. Mein Ziel ist aber, meinen Facharzt abzuschließen, wenn mein zweites Kind etwas älter ist.

herCAREER: Und jetzt übst du Systemkritik von der Bühne aus …

Anissa Loucif: Der Erfolg mit der Comedy kam für mich eher unerwartet. Wie ich eingangs bereits erzählt habe, wollte ich vor allem zeigen, dass man mit Kopftuch erfolgreich sein kann. Mittlerweile nehme ich stärker wahr, dass das Publikum diese meine Perspektive hören will. Gerade Frauen aus meiner Diaspora spiegeln mir, wie viel es ihnen bedeutet, mich auf der Bühne zu sehen.

herCAREER: Du hast zunächst erwartet, dass dein Kopftuch an Bedeutung verlieren würde, sobald du deine Approbation hast und den Arztkittel trägst. Das ist allerdings nicht eingetreten. Wie erlebst du das auf der Comedy-Bühne und in der -Szene?

Anissa Loucif: Rückblickend war die Unterstützung groß, als ich Newcomerin war und anderen Shows etwas „Spice“ verliehen habe. Ich habe auch von vielen männlichen Kollegen positives Feedback bekommen. Ich glaube, anfangs war ich sehr gern gesehen, als „nices Add-on“, um die Show ein wenig „spicier“ und bunter zu machen. Aber jetzt, da ich eine Soloshow habe, bemerke ich, dass sich viele fragen: Kann sie eine ganze Show tragen? In Deutschland scheint mir der Tenor zu sein, dass Frauen zwar witzig sein können, aber keine echten Showmaker:innen.

herCAREER: Woran machst du das fest?

Anissa Loucif: Vielleicht beiße ich mit dieser Aussage die Hand, die mich füttert, aber ich habe mich mal damit befasst, wie viele der öffentlich-rechtlichen Comedy-Formate in der Hand von Frauen sind. Da wären Caroline Kebekus, Sarah Bosetti und, wenn man Reschke Fernsehen als Satire werten möchte, dann Anja Reschke. Parshad Esmaeili hat gerade eine neue Game-Show bekommen – und dann wird es schon dünn. Jan Böhmermann dagegen hat mittlerweile, glaube ich, sein siebtes Format (Anm. d. Red.: Drei davon werden aktuell ausgestrahlt). Bei den männlichen Kollegen habe ich das Gefühl: Man gibt ihnen eine Show und schaut dann mal, wie es läuft. Notfalls sagen sie hinterher: „Tut uns leid, haha.“

herCAREER: Was bedeutet das konkret für weibliche Comediennes?

Anissa Loucif: Eine eigene Sendung verleiht einem Künstler bzw. einer Künstlerin Legitimität. Wenn so wenige Comediennes eine bekommen, scheint die Ansicht vorzuherrschen, dass Frauen nicht die gleichen Showmaker-Qualitäten oder Funny Bones (ein angeborenes Talent für Humor) haben wie Männer. Das ist schade.

herCAREER: Was kann Humor in deinen Augen leisten?

Anissa Loucif: Humor ist ein wunderbares Mittel, um Dinge, die einen schmerzen oder unter den Nägeln brennen, auf positive Weise zu kommunizieren. Es ist schön, wenn das funktioniert. Humor ist so erfolgreich, weil er das Schwere transportiert, ohne selbst schwer zu sein. Eine gute Pointe kann und soll Spannungen lösen. Ich mache auch mal einen doofen Witz, aber ich finde Humor am schönsten, wenn eine Botschaft und eine Haltung dahinterstecken.

herCAREER: Es ist noch nicht allzu lange her, da gab es Witze-Kategorien wie „Blondinen-Witze“ oder „Ausländer-Witze“ und es war völlig normal, die zu erzählen. Wo sind für dich heute die Grenzen des (guten) Humors?

Anissa Loucif: Das ist die große Frage. Ich glaube, es ist die Aufgabe von guten Comediennes und Comedians, nah an diese Grenze heranzukommen, ohne sie zu übertreten. Wenn jemand diese Grenze überschreitet, ist der Aufschrei – zu Recht – groß. Das Problem ist: Diese Grenze ist sehr individuell. Für manche überschreite ich diese Grenze schon lange.

herCAREER: Auf welche Weise?

Anissa Loucif: Es gibt Leute, die sagen, über Religion dürfe man keine Witze machen. Viele mögen es auch nicht, dass ich Witze darüber mache, wie unglaublich deutsch mein Mann ist. Dann heißt es: „Würde das jemand umgekehrt machen, wäre das diskriminierend gegenüber Ausländern.“ Aber ich finde, man muss die Dynamik hier berücksichtigen: Ich mache als Deutsche Witze über die deutsche Mehrheitsgesellschaft. Ich habe einen Kumpel namens Erhan, der eine Behinderung hat. Wenn Erhan einen ableistischen Witz macht, hat das eine völlig andere Dynamik, als wenn ich das machen würde. Und: Persönliche Erfahrungen und Empfindungen sind sehr unterschiedlich, darum lassen sich die Grenzen des Humors nicht klar definieren.

herCAREER: Wo ziehst du deine persönliche Grenze?

Anissa Loucif: Solange der satirische Kontext klar ist, bin ich ziemlich tolerant. Ich glaube, das ist das Zauberwort: Kontext. Wenn ich als deutsch-algerische Ärztin und Muslima auf der Bühne stehe, gehe ich davon aus, dass das Publikum weiß, dass ich es nicht ernst meine, wenn ich sage, dass alle Menschen in Nordafrika Drogen verkaufen, sondern damit auf ein gängiges Vorurteil hinweisen möchte. Wenn ein Dieter Nuhr hingegen sagt, wir hätten weniger Femizide und geschlechtsbezogene Gewalt, wenn Frauen Männer erst kennenlernen würden, bevor sie mit ihnen schlafen, dann meint er das nicht satirisch, sondern ernst. Das ist eine Aussage, kein Humor. Und ja, das darf man dann auch kritisieren. Aber ich verstehe natürlich, dass es schwierig wird, wenn die Haltung des Sprechers oder der Sprecherin nicht eindeutig ist.

herCAREER: Welche Vision oder Botschaft möchtest du vermitteln?

Anissa Loucif: Wenn sich alle mal entspannen würden. Die Sache mit der Gleichberechtigung ist nicht so wild, wie es in den Medien manchmal dargestellt wird. Frauen – auch Frauen mit Kopftuch – übernehmen jetzt nicht die Weltherrschaft. Dafür haben wir weder die Mittel noch die Zeit! Aber ernsthaft: Mich nervt es zum Beispiel, wenn Frauen in langen Klamotten nicht mehr ins Schwimmbad dürfen. Burkini-Verbote begannen vor zehn Jahren in Frankreich, jetzt gibt es das auch in einzelnen Bädern in Baden-Württemberg und Bayern und in öffentlichen Bädern im Schweizer Kanton Genf. Ich mag es nicht, wenn Frauenkleidung kriminalisiert wird. Frauen dienen immer als Sündenbock.

Ich meine – wie die Leute auf Ikkimel im MoMA reagiert haben! Da rufen einige Leute nach Kinderschutz und ich möchte sie fragen: „Welche Inhalte ziehen sich Ihre Kinder auf TikTok rein?“ Niemand hat Sidos Vorbildfunktion infrage gestellt, als er mit dem Bandnamen A.i.d.S. auftauchte und die Assoziation mit einer lebensbedrohlichen Krankheit für den Effekt instrumentalisiert hat. Es wird einfach so heftig mit zweierlei Maß gemessen. Meine Vision ist es, die Leute darauf aufmerksam zu machen, dass Frauen einerseits nach wie vor von bestimmten Räumen ausgeschlossen werden, andererseits aber für alles verantwortlich gemacht werden.

Das Interview führte herCAREER-Redakteurin Kristina Appel.

Auf der herCAREER-Expo wird Anissa Loucif am 22.10.2026 über ihr Leben und die Arbeit als „Kopftuchmädchen – Zwischen Humor und Halal“ sprechen.

Quelle messe.rocks GmbH

Es gibt keine Freiheit von Männern, wenn Frauen nicht frei sind
Du brauchst eine Vision, wohin deine Reise gehen soll
Women in Tech: „Wer sich jetzt einbringt, kann die Entwicklung aktiv mitprägen“
Solange es sich lohnt, diskriminierende Strukturen aufrechtzuerhalten, wird sich an ihnen wenig ändern
10 Jahre herCAREER – Rekordergebnis durch starkes Netzwerken

amber: Wie eine proaktive Business-KI verteiltes Unternehmenswissen nutzbar macht

Von

StartupValley

19. August 2026

amber: KI für Unternehmen und Unternehmenswissen amber/Floris Groteclaes

amber entwickelt KI für Unternehmen, die Unternehmenswissen intelligent verknüpft, Informationen verfügbar macht und Mitarbeitende im Arbeitsalltag unterstützt.

Können Sie amber kurz vorstellen und erzählen, welche Idee hinter Ihrer Business-KI für Unternehmen steht?

amber ist eine KI-Plattform, die Unternehmenswissen zentral verfügbar und operativ nutzbar macht. Unsere Idee ist, KI nicht nur als Chatbot zu verstehen. Sie versteht den Kontext eines Unternehmens, führt relevante Informationen zusammen und übernimmt zunehmend auch Aufgaben und Prozesse eigenständig.

Wer steht hinter amber, und welche Erfahrungen haben die Gründer in den Aufbau des Unternehmens eingebracht?

amber wurde von Bastian Maiworm, Philipp Reißel und Igli Manaj gegründet. Im Gründerteam verbinden wir Erfahrungen aus einem familiengeführten Unternehmen mit Forschungsexpertise der RWTH Aachen. Dadurch haben wir von Beginn an sowohl die praktischen Anforderungen des Mittelstands als auch die technologische Perspektive berücksichtigt.

Welche Vision verfolgen Sie mit amber, und welche Rolle soll die Plattform künftig im Arbeitsalltag von Unternehmen spielen?

Unsere Vision ist eine Business-KI, die nicht darauf wartet, dass Mitarbeitende die richtige Frage stellen. amber soll verstehen, was im Unternehmen passiert, erkennen, welche Aufgaben anstehen, und Mitarbeitende proaktiv entlasten, indem es die relevanten Informationen zur richtigen Zeit vorschlägt.

Unternehmenswissen ist häufig über zahlreiche Systeme verteilt. Wie hilft amber dabei, dieses Wissen einfacher zugänglich zu machen?

Unser AI Data Layer verknüpft und strukturiert Informationen aus unterschiedlichen Unternehmenssystemen und setzt sie in ihren fachlichen Kontext. Mitarbeitende müssen dadurch nicht mehr verschiedene Ordner, E Mails oder Anwendungen durchsuchen, sondern können ihr Unternehmenswissen direkt über amber nutzen.

An welche Unternehmen richtet sich Ihre Lösung besonders, und welche Probleme begegnen Ihnen dort immer wieder?

Unser Fokus liegt besonders auf kleinen und mittelständischen Unternehmen, etwa aus Fertigung, Engineering, IT Beratung und Konsumgüterindustrie. Dort sehen wir immer wieder ähnliche Herausforderungen: Wissen ist über viele Systeme verteilt, Informationen sind schwer auffindbar und viel wertvolles Erfahrungswissen steckt in den Köpfen einzelner Mitarbeitender. Gerade wenn langjährige Kolleginnen und Kollegen in Rente gehen oder das Unternehmen verlassen, droht dieses Wissen verloren zu gehen. amber hilft dabei, es langfristig im Unternehmen verfügbar zu machen.

Was unterscheidet amber von etablierten Lösungen wie ChatGPT oder Microsoft Copilot im Unternehmenseinsatz?

Unser Ansatz ist bewusst unabhängig und ganzheitlich. Während Microsoft Copilot seine Stärke vor allem im Microsoft Ökosystem hat und ChatGPT auf die Modelle eines Anbieters setzt, kann amber verschiedene Sprachmodelle und Unternehmenssysteme integrieren. Unser Anspruch ist, dass amber in Microsoft 365 genauso gut funktioniert wie beispielsweise in Salesforce oder Atlassian. Gleichzeitig strukturiert und verknüpft unser proprietärer AI Data Layer das Unternehmenswissen und stellt der KI gezielt den relevanten Kontext zur Verfügung. Das sorgt für präzisere Antworten und kann den Tokenverbrauch pro Anfrage um bis zu 60 Prozent reduzieren. Als europäischer Anbieter legen wir zudem großen Wert auf Datenhoheit und darauf, Unternehmen nicht in die Abhängigkeit eines einzelnen Modells oder Ökosystems zu bringen.

Bestehende Zugriffsrechte sollen auch bei der Nutzung der KI berücksichtigt werden. Warum ist dieser Ansatz für Unternehmen entscheidend?

Jedes Unternehmen hat bereits bestehende Zugriffsrechte und Berechtigungsstrukturen. Diese übernimmt amber. So sieht jeder Mitarbeitende auch über die KI nur die Informationen, auf die er in den jeweiligen Unternehmenssystemen tatsächlich Zugriff hat. Das ist für uns eine wichtige Grundlage für den sicheren Einsatz von KI im Unternehmen.

Neben Suche und Chat setzen Sie auf KI-Agenten. Welche Aufgaben können diese bereits übernehmen und wo liegen derzeit noch Grenzen?

amber kann schon jetzt auf der Basis der KI-Suche interne Informationen problemlos finden und auswerten. Mit neuen Funktionen wie bspw. Aktionen können wir jedoch auch Informationen zurückschreiben oder bspw. Dokumente und Dashboards generieren. Zusätzlich ist es möglich, über beispielsweise einen zeitlichen Trigger jeden Freitag zu einer gewissen Uhrzeit ein Dashboard zu aktualisieren und anschließend eine E-Mail oder Nachricht zu versenden. Durch Integrationen in Workflowbuilder stehen zudem diverse weitere agentische Optionen zur Verfügung.

Datenschutz und Datensouveränität sind bei Unternehmens-KI zentrale Themen. Wie schaffen Sie Vertrauen bei Ihren Kunden?

Für uns gehört Datenhoheit zur technologischen Grundlage einer Business-KI. Entscheidend ist, dass Unternehmen die Kontrolle über ihre Daten behalten und KI in bestehende Strukturen integriert wird, statt diese zu umgehen. Darum hosten wir amber auf der T Cloud bei der Telekom – in Deutschland. Zusätzlich sind wir ISO 27001 zertifiziert. Gerade im Mittelstand ist dieses Vertrauen eine wesentliche Voraussetzung für eine breite Nutzung von KI.

Mit mehr als 400 Unternehmenskunden und über 100.000 aktiven Nutzern haben Sie bereits eine relevante Größenordnung erreicht. Was waren die wichtigsten Wachstumstreiber?

Ein wichtiger Faktor ist, dass wir ein sehr konkretes Problem lösen: Unternehmenswissen schneller zugänglich und nutzbar zu machen. Gleichzeitig sehen wir eine stark steigende Nachfrage nach KI-Lösungen, die sich sinnvoll in bestehende Unternehmenssysteme integrieren lassen und einen direkten Mehrwert im Arbeitsalltag schaffen.

Wie soll sich amber in den kommenden Jahren weiterentwickeln, und welche Bedeutung werden autonome KI-Agenten dabei bekommen?

Heutzutage agieren Business-KI-Lösungen stets reaktiv. Als Nutzer frage ich etwas und die KI erledigt die Aufgabe. Durch die Data Layer wissen wir jedoch, was in dem Unternehmen passiert. Dadurch können wir auf Mitarbeitende proaktiv mit relevanten Informationen, Aufträgen usw. zukommen, damit diese zur richtigen Zeit die richtigen Informationen haben. KI-Agenten sind dabei ganz wesentlich, da sie die Instanz sind, welche Informationen selbstständig verarbeiten können und sowohl das strategische Ziel als auch die zur Erfüllung notwendigen Informationen erfassen können.

Welche drei Ratschläge würden Sie anderen Gründerinnen und Gründern geben, die ein Unternehmen im schnelllebigen KI-Markt aufbauen möchten?

Erstens sollte man von einem echten Kundenproblem ausgehen und nicht von der Technologie. Zweitens braucht es eine technologische Grundlage, die auch dann Bestand hat, wenn sich einzelne Modelle schnell verändern. Drittens sollte man nah an den Kunden entwickeln, schnell lernen und gleichzeitig eine klare, langfristige Vision verfolgen.

Bildcredits amber/Floris Groteclaes

Wir bedanken uns bei Bastian Maiworm für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

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