Wenn es um die Zukunft der Raumfahrt geht, fällt der Blick oft nach Westen – zu SpaceX, Blue Origin oder NASA. Doch während die USA und Asien längst eine private Raumfahrtindustrie aufgebaut haben, entsteht in Europa gerade etwas Eigenes: eine neue Generation von Unternehmern, die Raumfahrt nicht als Prestigeprojekt, sondern als Infrastruktur versteht. Einer von ihnen ist Sebastian Klaus, Mitgründer und CEO von ATMOS Space Cargo.
Sein Werdegang liest sich wie ein Schnittpunkt aus Ingenieurskunst, militärischer Führung und unternehmerischem Wagemut: vom Studium der Luft- und Raumfahrttechnik über Einsätze bei den Spezialkräften bis hin zur Gründung eines Unternehmens, das Europas Rückkehrkapazität aus dem All sichern will. Was 2004 mit dem historischen Flug von SpaceShipOne begann – dem Moment, als ein privates Team erstmals die Kármán-Linie überquerte – wurde für ihn zur Initialzündung. „Ich begriff, dass Raumfahrt nicht mehr nur Staaten vorbehalten ist“, sagt er. Heute steht er an der Spitze eines Startups, das diese Erkenntnis in industrielle Realität übersetzt.
ATMOS will nichts weniger, als die Logistik des Weltraums neu denken – mit modularen Rückkehrkapseln, die Fracht und Forschungsergebnisse sicher aus dem Orbit zur Erde bringen. Statt Einwegmissionen setzt das Unternehmen auf Wiederverwendbarkeit und Wirtschaftlichkeit. Was nach technischer Nische klingt, hat geopolitische Tragweite: Ohne eigene Rückkehrtechnologie bleibt Europa abhängig.
Im Gespräch spricht Sebastian Klaus über seine Motivation, über Führung jenseits militärischer Hierarchien, über die Lehren aus Fehlschlägen – und darüber, warum Raumfahrt in seinen Augen kein Abenteuer für wenige, sondern eine gesellschaftliche Aufgabe für viele ist. Beim Slush’D Heilbronn will er genau diese Botschaft vermitteln: dass Deep-Tech aus Europa nicht aus Visionen entsteht, sondern aus der Verbindung von Ingenieurskultur, Resilienz und Verantwortungsbewusstsein.
2004 hat mich SpaceShipOne geprägt – der Moment, als ein privates Team erstmals die Kármán-Linie überschritt. Bis dahin dachte ich, nur Staaten und Agenturen wie die NASA könnten Raumfahrt betreiben. Dieser Flug hat mir gezeigt, dass Eigeninitiative und Ingenieursgeist Grenzen verschieben können. Europa steht heute vor einer ähnlichen Erkenntnis: technologische Souveränität lässt sich nicht auslagern. Das hat meinen beruflichen Weg bestimmt – von der Luft- und Raumfahrttechnik über militärische Führung bis zur Gründung von ATMOS Space Cargo.
Du hast einen Master in Luft- und Raumfahrttechnik mit Schwerpunkt Wiedereintritt und wiederverwendbare Triebwerke, ergänzt durch ein MBA-Studium – wie hat dieser akademische Mix Deine Vision für ATMOS geprägt? Gibt es Situationen, in denen technische Expertise auf betriebswirtschaftliche Entscheidungen traf?
Mein Studium der Luft- und Raumfahrttechnik – mit Stationen beim Institut für Raumfahrtssysteme (IRS) Stuttgart und Airbus – hat mich gelehrt, wie man Systeme für extreme Bedingungen auslegt. Das MBA-Studium kam später als Ergänzung, um diese Technik in ein tragfähiges Geschäftsmodell zu übersetzen. In der Praxis bedeutet das: Entscheidungen müssen gleichzeitig technisch richtig und wirtschaftlich skalierbar sein. Bei ATMOS prüfen wir jedes Design nicht nur auf Performance, sondern auf Wiederholbarkeit und Kostenstruktur. Ich hatte diese Studienwahl damals bewusst getroffen, um mich auf das vorzubereiten, was ich heute tue.
Bevor Du Atmos mitbegründet hast, warst Du Offizier bei den Spezialkräften im militärischen Umfeld. Welche Führungsprinzipien aus dieser Zeit nutzt Du heute noch – und was hast Du bewusst abgelegt?
Eine wesentliche Fähigkeit, um eine solche Vision in ein Unternehmen zu übersetzen, ist die Fähigkeit, Menschen zu führen – und das auch unter schwierigen Bedingungen. Genau das habe ich bei der Bundeswehr und vor allem als Offizier bei den Spezialkräften gelernt. In über 300 Einsatztagen in Afghanistan habe ich gelernt, dass menschliche Belastbarkeit weit über das hinausgeht, was man sich im Alltag vorstellt. Dort lernt man, dass Disziplin unter Stress das Fundament von Resilienz ist. Was ich übernommen habe, sind Klarheit in der Zielsetzung und Verantwortung im Handeln. Man führt, indem man Werte und Haltung vorlebt. Was ich abgelegt habe, ist das Beharren auf einer starren Hierarchie. In einem Raumfahrt-Startup führt man nicht über Rang, sondern über Respekt und Vertrauen.
ATMOS beschreibt sich als Logistik-Provider für den Rücktransport von Fracht aus dem All. In vielen Artikeln wird betont, dass Raumfahrt bislang oft auf Einmalanwendungen ausgelegt war. Wie habt Ihr konkret Eure Technologie modularisiert oder skalierbar gemacht, um wiederholbare Einsätze zu ermöglichen? Wo siehst Du heute noch die größten technologischen Hürden?
Raumfahrt war lange missionsgetrieben, nicht systemgetrieben. Wir denken umgekehrt: wie ein Logistik-Unternehmen. Das klingt dann im ersten Moment nicht so inspirierend, aber es macht einen fundamentalen Unterschied: Es ermöglicht eine nachhaltige und umfassende Integration des Weltraums in Forschung, Fertigung und Industrie auf der Erde. Wir treten nicht an, um Abenteuer für wenige Superreiche zu schaffen oder Flaggen auf fremden Planeten zu pflanzen. Wir wollen die unbegrenzten Möglichkeiten des Weltraums erschließen – ob in der medizinischen Forschung oder bei Hochleistungsmaterialien, die auf der Erde für Durchbrüche sorgen.
Unsere PHOENIX-Kapseln basieren auf einem modularen System, das sich von 100-Kilogramm-Nutzlasten bis zu tonnenschweren Raketenstufen skalieren lässt. Das Herzstück ist ein Inflatable Atmospheric Decelerator (IAD) – er fungiert zugleich als Hitzeschild und Fallschirm. Diese Plattformlogik erlaubt uns, dieselbe Technologie für Forschung, Industrie oder Sicherheit einzusetzen. Anders als bei traditionellen Hitzeschilden, die erst spät und in dichteren Schichten der Erdatmosphäre abbremsen, verzögert PHOENIX bereits früh in der oberen Atmosphäre.
Dadurch ist die Kapsel geringeren Temperaturen (rund 1.100 °C) ausgesetzt. Das ermöglicht den Einsatz leichterer und flexiblerer Materialien – und damit Wiederverwendbarkeit statt Einwegmissionen. Diese Wiederverwendbarkeit ist der Schlüssel zu einer zirkulären und ökonomisch tragfähigen Raumfahrt. So sinken die Kosten und steigen die Missionsfrequenzen, in denen Experimente in den Weltraum gelangen können. Die Innovationszyklen beschleunigen sich um ein Vielfaches – etwa in der Krebsforschung oder der Halbleiterproduktion. Der Weltraum wirkt wie ein physikalischer Accelerator: eine Umgebung, in der 3D-Bioprinting, Molekülwachstum und Materialprozesse auf eine Weise ablaufen, die auf der Erde unmöglich ist.
Euer Projekt „PHOENIX“ war schon Gegenstand erster Tests. Welche Lehren aus diesem ersten Rückführungsversuch waren existenziell, und wie beeinflussen sie Eure nächste Generation der Kapsel? Welche Annahmen musstet Ihr über Bord werfen, selbst wenn sie in der Theorie gut klangen?
PHOENIX 1 war in vielerlei Hinsicht ein Meilenstein. Wir haben unseren Kapselprototyp in weniger als zwölf Monaten entwickelt, für die extremen Bedingungen im All getestet und gelauncht – ein Prozess, der normalerweise mehrere Jahre dauert. Als Startup hast du keine andere Wahl als schnell zu sein. Dafür musst du die Risiken eingehen, unter realen Bedingungen Fehler machen und aus ihnen lernen – nicht aus Simulationen. Testen, scheitern, neu bauen, wieder testen – das erfordert Resilienz. Fail fast, prototype faster.
Unser Credo. Was wir zusätzlich konkret erreicht haben: PHOENIX 1 hat den Start auf der Falcon-9-Rakete erfolgreich überstanden. Im Orbit trennte sie sich von der Oberstufe, aktivierte ihre Systeme und die Nutzlasten unserer Kunden und sendete über 100.000 Telemetriedatenpunkte zur Erde – zu Bodenstationen, die wir nur vier Wochen vor dem Start neu eingerichtet hatten, nachdem unser Launch-Provider die Trajektorie änderte. Statt im Indischen Ozean landeten wir schließlich im Südatlantik – 2.000 Kilometer vor der brasilianischen Küste. Trotz dieser Umstände hat unser Team, verteilt auf drei Kontinente, die Mission erfolgreich durchgeführt. Das wichtigste Learning neben der Technik: Wir können Raumfahrtmissionen planen und umsetzen – und sind resilient genug, um auf schnell verändernde Bedingungen adäquat zu reagieren.
Du nennst den biomedizinischen Bereich als frühen Markteintritt. Was war ausschlaggebend für diese Fokussierung, und wie reagierst Du, wenn andere Branchen – etwa Halbleiter oder Verteidigung – mit alternativen Anforderungen auf Euch zukommen?
Biomedizinische Forschung verlangt die höchste Präzision bei Rückführzeiten und Umweltparametern, die in der Kapsel herrschen. Diese Anforderungen passen perfekt zu unserem System. Wenn Zellen oder Proteine in der Schwerelosigkeit wachsen, muss der Rückflug exakt planbar sein, sonst verliert das Experiment seinen Wert. Der Einstieg über Life Sciences schafft Vertrauen und technologische Reife, die auch für Halbleiter, Materialforschung oder sicherheitskritische Anwendungen relevant sind.
Bei der Finanzierung habt Ihr in der Seed-Runde rund 4 Millionen Euro eingesammelt, unter anderem von öffentlichen Stellen und VC-Investoren. Wie habt Ihr mit divergierenden Erwartungen – etwa langfristige Forschung versus kurzfristige Skalierung – navigiert? Gab es Konflikte zwischen Euren operativen Ambitionen und den Erwartungen der Geldgeber?
Wir haben in den ersten Runden Kapital von öffentlichen und privaten Investoren kombiniert – darunter High-Tech Gründerfonds und Amadeus APEX. Auch wenn Investoren unterschiedliche Ziele verfolgen, eint sie das Verständnis, dass Europa Rückkehrkapazität braucht. Heute mehr als gestern, um morgen autonom zu sein. Ich habe früh gelernt: Glaubwürdigkeit entsteht in Krisen, nicht in schönen Pitch Decks. Als wir 2022 fast kein Geld mehr hatten, hielten uns Demonstratoren und Daten am Leben – nicht Folien. Wir setzen auf Transparenz: ATMOS baut Infrastruktur, keine kurzfristigen Exits.
Der europäische Raumfahrtmarkt steht in Konkurrenz zu amerikanischen und asiatischen Akteuren. Wie siehst Du Eure Positionierung in Bezug auf technologische Souveränität, regulatorische Rahmenbedingungen und strategische Allianzen?
Orbitaler Rücktransport ist nicht nur wirtschaftlich, sondern geopolitisch relevant. Ohne eigene Rückkehrkapazität bleibt Europa abhängig. Unsere Vision ist eine europäische Infrastruktur, die zivile und sicherheitsrelevante Anwendungen gleichermaßen stärkt. Als europäisches Unternehmen orientiert sich ATMOS an den Grundwerten der Europäischen Union und des Lissaboner Vertrags und übernimmt Verantwortung, die bei dem Aufbau einer kritischen Infrastruktur entsteht, auch im Bereich Sicherheit. Dual-Use bedeutet für uns nicht Militarisierung, sondern Synergie: dieselbe Technologie ermöglicht wissenschaftlichen Fortschritt und strategische Autonomie.
In der Raumfahrt sprechen heute viele Tech-Startups von „Mission-driven Leadership“. Wie bringst Du bei Atmos die langfristige Vision vom Rücktransport von Weltraumfracht mit der notwendigen kurzfristigen Markt- und Kundenorientierung in Einklang?
Wir führen mit Mission, nicht mit Motivationstricks. Die Reihenfolge, die sich daraus ergibt, ist: Mission, Team, Individuum. Wer bei ATMOS anfängt, kommt mit dem richtigen Commitment, das zu Mission und Team passt. Das gibt Orientierung und senkt Reibung. Langfristige Vision und kurzfristige Marktziele stehen nicht im Widerspruch, wenn man die Mission als Kompass versteht. Sie zeigt, was unverhandelbar ist – alles andere ist anpassbar.
Fehler, Rückschläge, Resilienz – welchen Rückschlag in Deinem unternehmerischen Weg betrachtest Du heute als lehrreichsten, und wie hat er Deinen Führungsstil verändert?
Der wohl lehrreichste Wendepunkt war kein technischer Rückschlag, sondern lag in unserer eigenen strategischen Zielfindung: 2022 versuchten wir vergeblich, unsere Seed-Finanzierungsrunde abzuschließen. Erst im Sommer 2023 gelang uns das erste Closing über rund 4 Millionen Euro – mit Investoren wie HTGF, Amadeus APEX u. a. – gefolgt von einer Seed Extension über weitere 1,3 Millionen Euro. Ausschlaggebend waren unsere erfahrenen Investoren, die uns ermutigten, den Markt für Life Science genauer zu analysieren. Dabei identifizierten wir einen wachsenden Engpass in Forschung und Entwicklung im Bereich der Biowissenschaften im Weltraum – verursacht durch fehlende Logistikkapazitäten für den Transport zur ISS und zurück zur Erde. Dieser Flaschenhals verlangsamt die Forschung erheblich.
Daraus resultierte ein entscheidender strategischer Pivot: Wir verschoben unseren Business Case weg von der generellen „Rocket Reuse“ hin zur Rückführung von Experimenten für Life Science und In-Space Manufacturing. Parallel passten wir unseren technologischen Ansatz an: Anstatt eines universellen Rückführungssystems zur Wiederverwendung von Raketenstufen setzten wir verstärkt auf modulare Rückkehrkapseln (PHOENIX) mit flexiblen Wiedereintrittsprofilen und einem neuartigen, aufblasbaren Hitzeschildsystem. Dieser Wendepunkt hat unseren Führungsstil und unser Mindset geprägt – mit dem Fokus, schneller zu lernen und sich anzupassen, statt an einer Idee um ihrer selbst willen festzuhalten.
Blick nach vorne: Wenn Atmos in zehn Jahren global operiert, welchen Beitrag soll Euer Unternehmen zur Raumfahrt-Ökonomie und zur Gesellschaft leisten – und wie definierst Du Erfolg auf diesem Zeithorizont?
In zehn Jahren soll ATMOS das Rückgrat europäischer Orbital-Logistik bilden – eine universelle Infrastruktur, die Forschung, Industrie und Verteidigung gleichermaßen nutzen. Wenn Europa Infrastruktur im Orbit baut, stärkt es seine Autonomie auf der Erde. Erfolg bedeutet dann nicht Marktanteil, sondern Souveränität.
Du bist als Speaker beim Slush’D Heilbronn eingeladen. Welche Botschaft willst Du den Gründern und Investoren dort mitgeben, die sie gerade in Heilbronn selten hören – also etwas, das speziell zum regionalen Innovationsökosystem passt?
Ich hoffe dort nicht Raumfahrtromantik für ein paar wenige Stakeholder zu vermitteln, sondern eine zentrale Einsicht mit Menschen aus möglichst vielen Bereichen teilen: Deep-Tech in Space ist kein Pitch-Thema, sondern eine gesellschaftlich relevante Aufgabe, die private wie öffentliche Akteure in die Verantwortung nehmen muss, da sie uns alle betrifft. Gerade in Baden-Württemberg liegt enormes Potenzial, weil hier Ingenieurskultur und Mittelstand aufeinandertreffen. Wenn wir beides verbinden – Technik und Risikokapital – kann die Region zur Wiege europäischer Hard-Tech-Startups werden.
In einem Umfeld, in dem Deep-Tech- und Raumfahrt-Themen schnell sehr abstrakt werden können: Wie planst Du, die Aufmerksamkeit des Publikums in Heilbronn zu halten und Deine Inhalte so zu vermitteln, dass sie auch für Nicht-Space-Experten greifbar bleiben?
Ich erkläre Raumfahrt nicht (nur) über Raketen, sondern über Logistik. Jeder versteht Transport, Lieferzeiten und Supplychains. Wir verschieben diese Konzepte nur 500 Kilometer nach oben. Ich nutze diese Bilder, damit klar wird: ATMOS macht keine Science-Fiction, sondern Infrastruktur, auch wenn sie ziemlich cool ist.
Wir wollen dort Partner treffen, die mit uns Produktions- und Testkapazitäten aufbauen oder in Komponenten investieren. Investoren interessieren uns, wenn sie Verständnis für Industrie, Forschung, Sicherheit und Infrastruktur mitbringen. Wir suchen keine Wette, sondern Mitbauer.
Nach Deinem Vortrag: Was wäre für Dich ein gelungener Outcome des Events? Woran wirst Du konkret messen, dass Dein Auftritt beim Slush’D Heilbronn Wirkung erzeugt hat – sei es durch neue Partnerschaften, Investorenkontakte oder öffentliche Wahrnehmung?
Für mich misst sich ein erfolgreicher Auftritt daran, ob danach echte Gespräche entstehen – über gemeinsame Projekte oder Investitionen. Wenn die Zuhörer nach dem Vortrag nicht nur über „Raumfahrt“, sondern im gleichen Zug über „Rücktransportlogistik“ sprechen, dann war der Auftritt wirkungsvoll.
Foto/Quelle: Stefan Höning Photography
